SSC人才管理探索

2018-01-24编译刘阳

首席财务官 2017年6期

编译/本刊记者刘阳

对于共享服务中心而言，人才管理是当前第一要务。

在SSON进行的一次调查中，当要求成员用一个字来代表他们最大的机会和成就时，68%的人给出了相同的答案：人才。更值得一提的是，SSON的领导时刻将人才作为公司的最大资产，可以说，人才管理是其最迫切，也是优先级别最高的事情。那么，人才管理在当今共享服务和外包行业工作中对于个人而言，究竟意味着什么？

为此，拉夫堡大学全球采购和服务中心副主任Lan Herbert与凯洛格的全球金融领导者John Gregory和理光欧洲、中东和非洲共享服务副总裁Andrea Schaffell共同探讨了人才管理之道。

Lan：SSON调查显示，人才是业务支持中心最需要关注的方面，这与我们在研究拉夫堡大学全球采购和服务中心时所得到的结论非常一致。初步看下，这似乎是一个悖论，因为共享服务中心存在的理由恰恰是让人们离开业务。John，对于吸引和留住合适的人才，并激发其积极性，你有哪些经验可以分享？

John：我20世纪90年代末进入共享服务领域时，凯洛格欧洲财务共享服务中心已经设立了大约两年的时间，人员配置情况有些混乱。曾经，我们在曼彻斯特和英格兰西北部地区设立了很多其他中心机构，并在这些地区争夺人才，曾一度达到了50%的人员更替率。虽然我们针对前线业务有良好的人才管理流程，但是在中心机构却没能有效地执行类似的人才管理流程。实际上，在相当长的一段时间内，我们都没能采取有效方式去吸引和留住人才。

现在，英格兰西北部地区的业务已经基本稳定，同时，这个地区也在不断吸引新的业务，也就是说这里拥有一个庞大的人才库。这就意味着，若想利用最优秀的人才推动企业的发展，就必须在薪酬、工作乐趣以及职业发展上下功夫。

Lan：凯洛格采取哪些措施来吸引和留住人才呢？

John：凯洛格制定了招聘计划，积极与当地大学合作吸引应届毕业生、招聘具备优秀语言能力的人，并从CIMA和ICAE&W招聘经验丰富的人才。经验丰富的人才与应届毕业生的组合形式可以暂时稳定人才队伍，为人才管理赢得了短暂的缓冲期。从长期来讲，人才吸引和保留的途径仍然需要不断探索和发掘。

需要补充的是，虽然共享中心仅仅在一个十分紧凑的财务仓中运营，但是幸运地是与我们英国和东欧企业处于同一座建筑，这里汇聚了很多雄心壮志的人才。相比之下，新发展区在人才汇聚方面不一定具备这样的吸引能力，因此，我认为各组织在搬迁之前一定要重视这一点。

Lan：招聘结束后，如何管理人才？

John：真的很简单，我们采用既有工具处理业务可以做到非常熟练。需要注意的一点是，对有潜力的员工进行持续的一对一反馈和辅导至关重要，并且此种反馈和辅导必须确保效果而不只是面子工程。

举例而言，有一次我要求手下一位经理参加紧急会议，然而她非常坚决地拒绝了这项要求，理由是她要与其手下员工进行一对一反馈。其实，我非常希望她能够参加这次紧急会议，但是她的做法与其他经理不同，宁可拒绝我的会议也要争取出时间和空间与员工畅谈共享服务中心的工作和未来职业发展。如果推迟了这种一对一反馈会议，短期内不会有任何影响，但是很可能为员工传递了一个不被重视的错误信号，因为对于员工来说，其工作和个人发展永远是最重要的。因此，我认为这位经理可以为共享服务中心培养出最好的人才。

可以说，我们在建立了一个稳定平台的同时，也开发了一个堪称壮举的人才管理路径。其他职能部门开始逐渐向财务共享服务中心寻求可以接入其部门的职能。对于财务共享服务中心来说，外部流失从50%下降到约5%，同时，我们的人才积极融入其他部门的业务中，进而促使内部流动上升至15-20%。这些足以证明我们所做的努力都是正确的。这也是共享服务中心功能移动性最有意思的地方。在单一功能的共享服务中心中找到发展道路很困难，归根结底还是要脱离中心和拓宽业务，即便你身处一个全球性的共享服务中心架构中也依然如此。在GBS模型中，应该不仅仅局限于财务部门的角色，更应该重视供应链、人力资源、IT等不同角色的交叉训练。

Lan：与前线业务部门的沟通是否顺畅？

John：凯洛格正在积极组织

并培养共享服务中心的人才，这对于财务共享服务中心而言是第一要务，同时，我认为这些人才将对整个集团的利益产生深远影响。我们拥有一大批控制系统的设计和运行专家，他们促使我们的员工能够跟得上数字、脱离繁重的核算工作，这种技能不仅仅停留在知识层面，更是一种心态和一种工作方式，能够极大地规避和降低风险。一个人若想同时兼顾创造性思考、勇于尝试和创造价值是很难的，最起码对目前的发展阶段而言，这是十分困难的。

人才管理不应该只局限于共享服务中心，而应该涵盖整个企业。我的观点是，员工个人的成就是基于整个公司运作流程和系统的基础之上的。当GBS从保留部门中分离出来时，应该思考该保留部门的新的人才吸引战略，而不是仅仅依赖后勤支持部门。招聘工作在必要时也可以成为前线业务部门的一项工作内容，这也是凯洛格目前正在思考的问题。

总而言之，我给共享服务中心管理者的建议是：投资你的团队、投资你的员工以及所有能够真正为你工作的人。

Andrea：我认为管理人才和驱动人才是非常重要。应该思索什么能让员工每天上班的时候都会感到开心。与此同时，我们应该知道每个人都希望有稳定的职业发展路径。共享服务中心是一个扁平的组织，在组织内部无法实现持续上升的职业发展空间。我相信使员工回归业务本身，便能突破这个瓶颈。

我曾经取消了职位等级，根据工作表现来确定员工薪酬，这也是另外一个需要思考的问题。例如，在21世纪初，我们只有文员，没有细分工资结算员、应付帐款文员和财务人员。因为没有找到更好的术语描述业务水平等级，便用A、B、C和D来表示。如果你能完成最简单的基础工作，那么你就是A级；如果你能完成难度更高的工作，那么你就是B级；如果你两项工作都能做，公司可以随意派遣你去完成整个共享服务中心的任何工作，那么你就是C级。不难看出，如果工作能与薪酬相结合，可以极大增加员工的满足感，同时也能够促使他们完成更多工作并在工作中不断成长。因此，我们可以理解为，晋升并不总是那么重要，了解自身横向的职业发展以及创造的价值同样也是十分重要的。