伊顿共享：不做“会计工厂”

文/本刊记者 刘阳

编者按

子曰，名不正则言不顺。

记不清这是本刊第多少次重温国际财务共享服务管理协会IFSS对财务共享服务做出的经典定义了——所谓财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

据此，我们对上述概念归纳出5大核心的关键转变：信息技术为基础、业务流程为核心、多样化的实施动机、市场化的视角、生产式服务以及分布式服务。在过去的十年时间里，基于成本动因的两大核心转变——“市场化的视角、生产式服务以及分布式服务”——以众所周知的“会计工厂”大行于道。然而在移动互联网带来的IT部署成本急剧下降、业财一体化融合浪潮迅速席卷大中型企业的当下，上述概念中的其余三大核心转变，在越来越多领先的共享服务中心中变得日益闪耀。

在伊顿（中国）共享中心负责人潘莉莉看来，财务共享服务中心往往存在着多重目标，其核心的价值取向在于企业独特的诉求。对于伊顿而言，内控和成本是其中最关键的两个诉求。

在早前本刊所做的案例研究中，我们通过大华股份的“中国式共享”已经充分讨论了移动互联网的广泛应用对于企业部署共享服务中心的全新启示。而在本期《首席财务官·共享服务》专刊的特别报道中，我们选取了著名的工业巨头伊顿位于苏州的国际共享中心作为研究案例，来梳理“多样化的实施动机”下共享服务中心的发育脉络。伊顿国际共享中心负责人潘莉莉在接受专访伊始就明确发声，“我们不做会计工厂。”在她看来，那些规模中等的企业集团如果要部署共享服务中心的话，其对于内部管控的着眼点应重于成本考量。这正是我们一再强调的新一代共享服务浪潮中最值得关注的转变。

所谓“一花一世界，一叶一菩提”。无论如何，新一代共享中心都不再是“全世界都一样难吃”的快餐店汉堡，“各庄都有各庄的高招”将是《首席财务官·共享服务》为CFO们不断寻找有独特闪光点的共享中心案例的持续动力，而这些点滴的“高招”也注定会踩踏而成通往CFO们顿悟小径的“禅门公案”。

随着2016年国内共享元年的到来，越来越多的中国企业在寻求如何通过共享中心的设立，来完成财务体系的转型，进而实现整个运营体系的精益化和智能化。作为一家逾百年历史的美国财富500强、全球领先的多元化工业产品制造商伊顿公司（以下简称“伊顿”）也早在2008年在苏州启动了面向整个亚太区的财务共享服务中心建设，经过近十年的发展，伊顿亚太国际共享中心无论从定位还是运营上，走出了一条带有强烈自身特色的最佳实践之路，2016年更是入围了整个伊顿全球最佳绩效表现TOP10。

截至目前，伊顿已在亚太区域建立了两个共享中心，一个在印度，负责全球除亚太区之外的其他地区的业务，另一个在苏州，即“国际共享中心”，负责整个亚太区的业务。作为伊顿在苏州的“国际共享中心”（中国）负责人，潘莉莉很自豪能拿到伊顿业务体系执行全球TOP10的殊荣，“伊顿在全球独立考核的业务单元起码在500个以上，作为一个只有短短8年运营历史的业务单元，这样的一种肯定也是对我们一路走来的最好总结。”

图1 伊顿国际财务共享中心战略

目标导向第一

潘莉莉对《首席财务官·共享服务》表示，“之所以将共享中心设在中国，是因为中国的销售总量占整个亚太地区的50%以上，大部分生产基地也位于中国。

在潘莉莉看来，伊顿建立国际共享服务中心的核心诉求在于成本节约和内控两个方面。“核心诉求决定了财务共享服务中心的发展方向甚至所能取得的成果。如果企业的核心诉求更多是成本节约，那么财务共享服务中心的功能便是高度集成，实现经济规模、确保流程设计合理有效、进行合理的人员配置，随着分子公司或工厂等越来越多，共享中心也会逐渐拓展，最终实现成本节约的目标。”潘莉莉坦陈，“对于伊顿这种技术密集型且业务主要在B2B工业领域的多元化集团来说，在某种程度上，我们的共享中心对于内控的考量的重要程度不低于成本节约。”

在潘莉莉办公室隔壁持续改善作战室的墙上醒目地挂着伊顿国际共享中心的战略规划流程以及完整的执行过程，还包括年度KPI的主要目标，以及详细的步骤、进度等等确保高瞻远瞩的战略目标配有切实落地的强大执行力。其中内控是非常重要的一个方面，要根据具体实施情况进行月考核，并配套设置与KPI考核相关的薪酬机制。

潘莉莉表示，企业能否实现最初的梦想和诉求取决于计划的具体落实程度。在整个财务共享服务中心运作的过程中，不仅应该使流程符合最初的诉求，而且将合适的人员置于合适的岗位并令其了解这种最初诉求和工作重点亦为非常重要的方面。值得一提的是，伊顿国际共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障。同时，通过持续推动流程的标准化与简化，也大幅提升了财务专业流程的运行效率。

出于对共享服务中心在内控领域业务水平的高度认可，伊顿亚太区部分业务单元的CFO在面临内部审计之前，找到共享中心，希望共享中心能够在事前进行一次内审的“预演”。“随后我们团队对这几个业务单元进行了全面的内控风险点梳理，提出了一系列需要关注的问题点，这些问题点和之后内审部门的主要关注点不谋而合，确实做到了事前管理，防患于未然。同时，我们还将其他工厂过去在审计中出现的普遍问题与这些事业部进行分享，使他们能够避免自己发生类似的问题，从整体上预防伊顿内部在不同单位出现同样的内控问题， 整体提升整个伊顿的内控环境。我们团队的工作也得到了这些CFO的高度认可，目前这种‘内审前预审与辅导’的服务已经被越来越多的业务单元看中了，纷纷要求引入。”潘莉莉认为内控是一个长期的系统性工作，基于全盘完整业务流程作业模式下的共享中心将业务延伸到内控有着天然的优势。

在潘莉莉看来，伊顿建立国际共享服务中心的核心诉求在于成本节约和内控两个方面。

摄影／田茂永

谈及当前国内的共享中心建设热潮，有着丰富实践经验的潘莉莉再次强调，“还是要看企业的诉求是什么。如果中小企业的分子公司不是很多的情况下，想通过财务共享服务中心实现大量的成本节约便比较有挑战，但是如果企业的诉求是实现更好的内控，用高度集成的模式进行内控的提升以及人员的精简，那么中小企业也是可以实现财务共享的。若是同时以内控和成本节约为双诉求，则大型企业可能会更适合一些。”

持续运营优化

随着业务的不断增多以及共享服务中心的不断完善，单就财务本身而言，伊顿国际共享中心已经从成立之初的两个人完成一本账实现了现在的一个人完成1.38本帐，运营效率的提升已经形成了稳步改进的上升通道。

成立于2008年的伊顿国际共享中心，成立之初只有十几个员工，支持中国大陆地区，从2011年开始对接台湾和香港的业务单元，2012年起对接日本和韩国的业务单元，从2013年起，除了伊顿自有业务单元外，财务共享服务中心开始对接伊顿新收购的业务单元。不仅覆盖区域上逐渐扩大，而且共享服务中心的业务范围也从最开始的应收账款、应付账款等基础性的财务工作逐渐拓展到信控管理、员工报销电子化等，并于2013年将内控职能部门单独分列出来，并指派专职的人来进行内控工作。到目前为止，伊顿财务共享服务中心的100多个人中有专人专职从事内控相关工作。

众所周知，财务共享服务中心成功运转不仅仅是简单地整合、集中企业会计核算流程，还需要跨越多方管理困境，从流程再造，到组织架构改革，再到人力资源改革都需要多方位发力。即便如伊顿这样位列财富500强的百年老店，其共享中心的变革之路也充满波折。

2012年加入伊顿国际共享中心的潘莉莉坦陈，“共享服务中心最开始建立的几年，也遇到不少挑战。我加入之后首先做的就是拜访我们的内部客户，也就是各个业务单元的CFO。当时听到最多的反馈就是原有业务单元的财务人员并未减少，成本降不下去。这也是共享中心在启动之初遇到的内部客户的不满意。”针对这种情况，潘莉莉果断提出全面推行“端到端运营模式”，去除会计处理的重复与冗余环节，将财务会计工作均集中于共享服务中心来处理。伊顿财务共享服务中心的端到端服务将业务类型与支付结算的关联关系，通过系统进行固化，实现由业务来驱动资金管理，实现信息的互联互通，充分发挥共享服务框架下的协同作用。“在端到端运营模式下，伊顿未来将会实现20%的人员减少。” 潘莉莉表示，从2014年开始经过三年的努力，结合自上而下主推的手段，端到端运营模式已经在90%，将近50个工厂中落实。

潘莉莉表示，在财务共享服务中心建设的过程中，不可避免地会遇到业务单元财务总监担心自己的权力受到影响的这种担忧。在潘莉莉看来，变革管理的当务之急就是财务总监的观念变革，财务总监不是会计经理，必须从传统的角色中摆脱出来，做更多业务伙伴的角色，然后是当地基层财务人员的变革管理。

为了更好地对接与服务各个业务单元，伊顿国际共享中心针对每个工厂都设立了主管级别以上的客户关系经理，专门对这个工厂进行对口支持，并且定期电话或者当面拜访这些工厂的事业部、积极成为事业部求助的对象。 “我本人也是客户经理，要负责对接下面一系列的工厂，协调相关的业务关系。”在潘莉莉的强力推动下，客户关系经理制度使得共享中心与工厂的事业部得以建立起良好的沟通桥梁，极大地促进了共享中心运营效率和客户满意度的不断提升。

在谈及当前建设财务共享中心过程中的诸多挑战时，潘莉莉表示，无论是本土企业还是跨国公司，在财务共享服务中心建立和完善的过程中，共享中心的战略是最为重要的，直接决定了客户和员工的满意度。此外，还应当有强有力的顶层设计，并采取自上而下地逐层推进的方式进行落实。此外，人力和财力也是必不可少的元素。

着眼价值创造

针对业界不时发出的——“如果传统财务组织架构是小作坊，那么集中核算就是大作坊，而财务共享中心就是工厂流水线。”——这一说法，潘莉莉并不认同，“从业务处理规模的角度来说，财务共享服务中心的业务量是非常大的，但这并不意味着共享中心就只能从事单纯的事务性的、重复性工作。伊顿对共享服务中心的定位是希望能够成为事业部真正的业务伙伴。”

目前，伊顿公司旗下所有业务都已在中国制造产品，包括不间断电源系统、中压开关面板、开关设备、真空断路器、装配器、电气自动化系统、汽车空调、电源操控、软硬管道装配器、离合器和刹车、引擎阀、液压机、变速器、液压软管装配器和适配器、导向控制阀门、叶轮泵以及电源系统等。在这个业务范围如此广泛的多元化跨国集团疆域内，每种产品都有自己的事业部，其生产、供应和诉求都各不相同。潘莉莉表示，伊顿财务共享服务中心一直在“事业部的业务伙伴”这个角色定位中不断提升自身的价值创造空间。比如，从2016年开始帮助一个事业部进行试点第三方收款工作，取得了非常明显的成果，直接表现为逾期未收回款项的明显降低，从销售自己收款时的28%的逾期应收款比率降到了共享服务中心接手后的17%（含承兑汇票），如果不含银行承兑汇票，过期未收款的比例从41%降到了29%，销售回款天数从原来的72天降到了63天。此外，伊顿财务共享服务中心在外部市场上整体银行承兑汇票总量不断增加的情况下，伊顿的客户也支付了了很多的银行承兑汇票给伊顿，共享中心立即发现了这对伊顿现金流的影响，立马立项，根据实际情况将汇票转给开发商以转移风险和提升业务的现金周转率。“收款的试点非常成功，现在有多家业务单元要加进来。”来自业务一线的认可，更坚定了潘莉莉提升财务共享中心价值创造空间的信心。

随着共享中心给予业务端不断的帮助，潘莉莉念兹在兹的“事业部的业务伙伴”，正在变得越来越具象化，“我们的团队也慢慢发现，业务部门、工厂或者销售办公室对我们的依赖会越来越重，并且已经发自内心地认同我们这个业务伙伴，越来越主动地找我们寻求帮助。”

在潘莉莉看来，财务共享服务中心的战略目标发展是否正确取决于整个公司对共享中心的定位，而共享中心的人才培养又与共享中心的目标发展息息相关。既然定位不是“流水线工厂”，财务共享服务中心自然对人才的诉求更高更精。潘莉莉表示，“在我们的整个共享中心里，我们更多的是挖掘和提升既有人才的能力，也致力于吸引有经验、有能力、有热情的优秀人才加入共享中心的团队，毕竟理解伊顿这么复杂的业务需要一个相当的过程，从这个角度看，伊顿沉淀在各个事业部的财务人员是一笔非常宝贵的人力资产。我们不强调做会计工厂，本意上就是希望共享中心团队能深入理解业务，帮助业务，成为真正的业务伙伴，进而带动整个运营流程的改善，实现伊顿整体运营绩效的提升。”