技术变革驱动共享升级

文/安永

思维模式的转变是财务共享服务升级转型的前提，而技术变革已经成为财务共享服务最为核心的驱动力。

财务共享服务中心将自身的价值突破和大数据以及数据分析放在了变革的核心地位。在价值突破方面，培训、外包、咨询、云服务，任何一种能够体现财务共享服务中心自身商业价值的可能性都被提及。而大数据所体现的业务价值，是另一种对于自身价值体现的诉求表达。因此，财务共享服务2.0时代将不可避免地打上价值的烙印。

财务共享服务管理者需要具备的新思维

思维模式的转变是财务共享服务中心管理者适应变革趋势，提升自身能力，推动财务共享服务中心升级转型的前提。

传统的财务思维已经不再适应当下企业发展的要求，财务共享服务的出现以及随之而来的财务转型，使得财务工作逐渐和企业当前的管理需求相匹配，并且逐渐发挥出潜在的价值。同样的，当前财务共享服务管理的思维模式将难以适应未来十年的发展。思维模式的转变刻不容缓。我们发现，以下几种思维模式对财务共享服务中心的管理者来说意义重大，甚至可能成为顺应未来变革的重要精神力量：

1、新科学管理思维。

财务共享服务中心的发展和科学管理思想密不可分（如图1所示）。传统的财务共享服务管理实践中有很多企业，特别是中国本土企业的财务共享服务中心，过于强调效率哲学体系的实践应用，如“劳动分工”、“生产运筹”、“全面质量管理”、“流程再造”、“精益生产”、“六西格玛管理”以及“信息技术”。在传统财务共享服务中心建设的过程中，成本效率领先的思想根深蒂固。在这种导向下，员工容易步入“低士气”陷阱中。由于长期面对大量高强度、重复性的工作，严苛的效率和质量指标，员工容易逐渐丧失对工作的主观能动性。

财务共享服务中心的管理者应当具备新科学管理思维，将对员工的关怀、培养、职业发展以及激励提升至和效率、质量、成本并重的高度，激发员工的工作激情，从而实现基于主观能动性的高绩效结果。跨国公司在中国境内建立的财务共享服务中心，更善于应用新科学管理思想。而中国本土企业在经历了成长期后，也逐渐有意识地在向其转变。

2、柔性运营思维。

传统财务共享服务运营模式是典型的以制度为中介，对人的行为和组织的目标进行约束匹配的模式。这种运营模式更多的是一种刚性思维。刚性运营需要有稳定、统一以及可以预测的业务需求；同时，在业务加工过程中，以规模经济为基础，进行同类业务的大批量作业，强调统一性和标准化，在作业完成后要进行质量测试。此运营模式下，财务共享服务中心的员工需要完成单一作业，在管理中尽量减少工作差异，没有或者很少进行在职培训。

可以看到，刚性运营能够很好的带来规模、效率下的成本优势。但在实践中，越来越多的企业管理者不断提升对财务共享服务中心的要求，他们希望财务共享服务中心更具有灵活性，应对更为多样和复杂的业务场景。而这本身也是财务共享服务中心的管理者所不断追求的。

财务共享服务中心的刚性是与生俱来的，也是不可或缺的，这是其安身立命之本。但财务共享服务中心的管理者必须意识到，刚柔并济才是未来的主流趋势（如图2所示）。建设柔性运营的思维和能力刻不容缓。直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。

图1 新科学管理思想发展框架

图2 刚性运营与柔性运营对比

图3 财务共享服务的互联网思维模式

图4 财务共享服务架构

3、互联网思维。

财务共享服务中心很早就与互联网开始合作（如图3所示）。目前大部分财务共享服务中心采用的是人员物理集中的运营模式，这也使其有意拓展信息的异地交互。这种情况下，财务共享服务中心不得不积极地转变单据邮寄处理的模式，依托互联网建立网络报账、影像系统等技术手段，从而实现了互联网的快速普及。

然而今天，互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。

用户思维在互联网中体现的是长尾效应、参与感以及对客户体验的持续追求。财务共享服务中心首先需要树立的是以客户为中心的立场，并将客户的概念从财务领导向业务领导、业务部门员工、公司终极客户进行有层次的拓展。同时，将客户带动到日常的流程、服务及质量改善活动中，依托客户的参与感提升财务共享服务在组织中的价值，并最终更好地改进运营，服务客户。

众包的出现，使得财务共享服务从物理集中到逻辑集中成为可能。员工未必一定要在职场中工作；同时，具有广泛数量的中国财会群体能够以众包的形式参与到财务共享服务的运营中来。

平台化思维在互联网的技术层面体现的是技术资源的整合，是供需双方的桥梁。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。另外，平台化思维也体现为员工的个人平台化，建立人人都是CEO的观点，从而调动员工的积极性。这些也都在财务共享服务中心能够适用的。

4、架构思维。

长期的财务共享服务运营容易让管理者陷入局部思维和过于关注细节的困境中，从而忽视了对于全局和架构的考察。而财务共享服务从来都不仅仅是财务，而是由多个方面构成的完整的架构体系，借此，让财务共享服务中心有可能成为一个具有相对自主性的业务主体。

对于财务共享服务中心的管理者来说，架构是有层次的（如图4所示）。在不同层次中应用架构思维对财务共享服务中心的建立和后续运营管理具有非常重要的意义。在全局的层次中，管理者应关注整个财务共享服务中心运营的业务架构，它包括了战略、组织、人员、业务流程、运营管理、信息系统等多方面。

对于财务共享服务中心来说系统架构是非常重要的部分。财务共享服务中心的负责人应当具备相应的架构思维和架构能力，从一定的高度去审视财务共享服务的运营发展。

在全局层次的架构中，我们需要关注上述各个组件的特性以及相互关系。并针对每个组件进一步深入地管理其下一层次架构：

战略架构：明确治理结构（如是内部组织还是独立法人）、单一中心还是多中心、各中心的职能定位、选址等方面内容；

组织架构：明确组织的工作职责、组织中的岗位、职责和岗位之间的承接关系、组织中的管控关系，组织中的协作关系；

人员架构：明确岗位职责，到岗位的人员编制，人员的能力要求、人员的绩效管理、人员的职业发展和文化建设；

流程架构：明确流程分类，流程层次，流程处理动作、流程动作间逻辑关系、流程动作参与者、流程动作的作业和质量要求、流程时效要求以及流程风险等；

系统架构：明确财务共享相关系统的构成，各系统的具体功能构成、系统间功能以及数据的逻辑关系。此外，还应当明确财务共享相关系统和其他财务信息系统的关系，财务信息系统和业务系统以及外部系统，如银行等之间的关系。

图5 导入共享服务中心的企业目前尚在使用的财务信息系统

图6 所在财务共享服务中心信息系统功能

财务共享服务技术革新从未停步

对于财务共享服务中心来说，曾经的技术难点，也发展为广泛应用的提高工作效率的成熟手段（如图5所示）。

同时，财务共享服务中心在上述信息技术的应用中也从未止步，从最初简单的系统功能到完善、自动化的系统应用。财务共享服务支持系统已经呈现出专业化趋势（如图6所示）。

费用控制系统在单据派工、基于接口自动凭证生产方面得到了普遍的应用增强，结合现场电子绩效看板、运营绩效报表、质量管理功能，费用控制系统实现了向财务共享服务作业平台及运营管理平台的转变。影像管理系统也从简单的图像扫描、挂接、展示，升级为电子会计档案管理系统。而资金管理系统也从传统的银企互联演变为功能复杂的全面业务系统，其中基于接口的自动支付管理等功能也得到广泛应用。

1、从费用控制到财务共享服务平台。

传统的费用控制系统实现了从实物审批报账到电子审批报账的转变（如图7所示）；同时，通过对于费用预算的导入，事前动支的管理，实现了费用的事前、事中的过程管控。相对于仍在使用实物流转进行审批报账的组织来说，费用控制系统的应用已经极大地推动了财务报账流程的电子化。同时，随着财务共享服务的出现，传统费用控制系统已难以满足管理需求，针对财务共享服务的新的支持功能在实践中逐渐形成。

会计处理：将财务共享服务中心的审核、复核进行有效管理，并建立与会计核算系统之间的接口，和包含凭证生成规则的会计引擎。在凭证导入核算系统前，进行准凭证管理功能，对凭证进行预校验；在凭证生成且支付完成后进行单据关闭；

支付管理：建立和资金管理系统之间的接口，自动完成凭证支付信息的传递；对支付记录的信息进行预校验；对支付状态进行动态查询、跟踪管理，并提供对支付失败等特殊情况进行后续处理的功能；

共享服务作业平台：实现和影像系统的集成，建立派工规则，面向财务共享服务中心员工进行公平且有效率的任务分派。在任务分派中，构建派工池，明确派工规则。同时，能够支持对已分派单据的回退、取回、二次分配等特殊情况处理；

质量管理：在完成财务处理后引入质量检查环节，通过系统下达质量检查任务，定义单据的抽样范围，下达抽样比例，由系统实施自动抽样后，下达质量检查人员进行质检，并最终形成质量反馈。质量管理能够在过程中对员工的差错进行及时的纠正和改进，并获取质量水平数据，指导后续优化；

绩效管理：通过在系统中进行绩效指标的定义，并采集相应的数据，建立动态绩效管理的基础。在财务共享服务中心的现场进行电子绩效看板的动态展示，一方面向管理领导提供商业智能分析平台，另一方面向员工提供日常绩效考核数据，合理引导员工的工作行为，并依托绩效数据进行有效激励。绩效管理功能的实现，为财务共享服务中心实施数字化管理提供了基础。

2、从影像挂接到电子档案管理。

得益于影像管理技术，财务共享服务中心不再依靠实物传递作业（如图8所示）。通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行。由于业务领导取消实物单据，审批效率大幅提升；取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约；取消财务共享服务中心内部实物流程，员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。

上述问题的解决应该说是影像在财务共享服务领域应用的初衷。而实现方式也只是简单的逐单扫描挂接。随着越来越多的财务共享服务中心参与到对影像系统的应用和改进中，影像系统也从简单的影像挂接演变成完善的电子档案管理系统。更为丰富的功能大大提高了财务共享服务中心的运营效率和远程协同能力。

图7 费用控制及财务共享服务平台功能架构

图8 财务共享服务影像系统功能架构

在当前主流的影像管理系统中，依托条形码或二维码对单据进行全生命周期的实物管理；依托条码和OCR技术，实现对于原始凭证的批量扫描、自动分组，从而高效地完成报账单据和影像的匹配。同时，针对财务共享服务，影像系统在以下方面的功能增强也尤为重要：

财务共享服务中心业务审核能够对单据影像实施精准业务控制；

影像管理系统集成了大量的安全管理技术，实现版本管理，全面提升财务信息的风险控制；

通过扫描发票中二维码信息，和税务系统进行对接，实现发票的自动真伪核验；

实现影像管理系统与电子报账平台的紧密结合，双方系统能够实现紧密的交互控制；

基于虚拟打印技术和OCR技术实现电子凭证管理、银行回单管理，建立电子凭证档案库，为取消部分会计凭证打印奠定基础；

建立合同影像的管理，并和费控系统有效集成，从而实现合同的一次扫描，多次报账使用，同时，合同影像也可作为合同档案管理的基础。

3、从银企互联到资金交易处理平台平台。

银企互联解决的是企业到银行之间信息传递的问题。在此之前，报盘和网银上传是最普遍的方法。银企互联实现了企业和银行双方不落地的数据交互，和高效的支付数据提交、处理、反馈的整个过程。另外由于截断了人为干预的渠道，资金支付风险得到有效的控制。

银企互联的实现应当说已经达到了财务共享服务对于资金结算的基本技术要求。但在实践中，具有技术能力的企业财务共享服务中心并非止步于此，他们为更为复杂的资金交易处理提供系统化支持。

资金的自动划拨、资金凭证的自动生成、银企自动对账、来款的智能清分、依托票据管理的排款排票等功能的应用，对财务共享服务中心的资金业务具有重要的意义。

资金的自动划拨：基于系统设定规则，对资金的归集方式，如先横后纵等，进行定义，由系统在指定的时间自动完成相应的上划下拨。基于资金的自动划拨，一方面降低了财务共享服务中心的日常操作难度，同时有效地支持了企业集团资金池的建立和管理；

资金凭证的自动生成：传统模式下，资金完成结算和划拨操作后，需要财务共享服务中心手工完成会计凭证的记录。而自动凭证的功能则通过在资金系统中建立会计引擎，根据设定的规则，自动完成结算和划拨凭证的处理，有效地提升了制证效率和可靠性；

银企自动对账：基于“附言码”的对账信息传递，在企业账务系统、资金系统、银行系统中构建起了自动核对的桥梁。通过对账规则，资金系统能够实现较高的自动对账率，使财务共享服务中心资金团队只需要将精力关注在少量的跟踪事项上。

图9 适用于财务共享服务中心的移动互联网技术

技术革新下财务共享服务2.0时代的新趋势

1、移动互联网：财务共享服务不可回避的趋势。

对于财务共享服务来说，移动互联网的应用其实并不新奇（如图9所示）。通过移动终端进行数据报表的展示，也是财务共享服务应用的一种形式，随着数据管理职能更大程度地纳入财务共享服务中心，基于移动终端的数据发布成为改善用户体验的重要形式。实时性、形象化能够在移动智能终端得到完美体现。

随着App的普及，在一个移动应用中集成较多的财务共享服务功能成为趋势。一些企业大胆地将员工商旅的申请、机票酒店预订、事后报销整个流程集成到移动应用中。员工能够通过移动终端拍照的方式发起报销申请，并依托员工信用机制进行事后的抽样审核，大大提升了一线业务人员的报销时效和满意度。

微信平台发布的企业号功能给财务共享服务中心和员工、供应商、客户之间的交流和服务大开便利之门。在未来，依托微信企业号进行的交互和报服务将成为一种趋势。同时，利用微信等移动应用平台进行财务共享服务中心运营管理系统的构建也将成为可能。

移动审批：将费控系统中的审批环节迁移到移动端，使得业务领导的审批不再受到地域的限制。而移动端的迁移可以通过两种方式，其一是建立独立的App应用，将信息相对简化地进行移动展示；其次是通过移动设备的浏览器直接进行费控系统审批界面的访问，后者能够获取更多信息，但展示效率较低；

移动决策支持：通过移动应用，将展示频率需求较高的报表及指标进行展示。移动决策支持的用户以各级业务部门管理者为主。因此，展示的友好性、需求匹配的精准性、以及适当且简单的自定义报表功能对于移动决策支持都是非常重要的，也决定了移动决策支持是否能够广为接受；

移动商旅及报账：将移动应用与企业商旅系统、费控系统相集成，实现从移动端进行机票、酒店事前申请、审批、商旅执行管理，以及事后通过移动客户端进行表单填写、原始票据拍照采集等报账处理。结合信用管理，实现移动商旅及报账，能够进一步提升报账速度，提升员工满意度；

移动运营管理：将财务共享服务中心的内部运营管理向移动端进行移植，员工能够通过移动端查看自身的绩效情况，进行考勤、请假、任务调整申请等处理，和移动端在线培训、学习，从而构建一套基于各种移动互联应用场景下的财务共享服务运营管理体系；

图10 适用于财务共享服务中心的云计算技术

移动客户服务：财务共享服务中心的各类客户已经普遍移动化。在这种背景下，财务共享服务中心建立移动渠道的客户服务方式无可避免。鉴于微信应用的高度普及化，财务共享服务中心可以选择建立企业号、服务号及订阅号，面向公司内外部客户提供移动渠道的服务支持。移动商旅及报账在接下来的财务共享技术升级中将扮演极为重要的角色。

2、云计算：带来财务共享服务看得见的价值。

云计算是一种基于互联网的计算方式，可以将共享的软硬件资源和信息按需提供给计算机和其他设备（如图10所示）。广义上，云计算包括后台硬件的云集群、软件的云服务、人员的云共享等不同的形态。

硬件方面，云计算通过充分共享网络硬件资源，利用私有云的有效降低财务共享服务系统的IT投入；此外通过云存储，也可降低因为采用影像技术所带来的财务共享服务中心的存储成本。

软件方面，云计算能够免除企业的软件开发和硬件投入。由软件厂商通过软件即服务模式部署的应用能够降低成本，供企业租用。但这种模式也存在个性化不足的问题，难以根据企业财务共享服务中心的要求进行差异化定制，和实现与企业内部现有的管理系统的集成。

人员的云共享是一种特殊形态的云计算。财务共享服务中心自身可以理解为服务端，为大量的客户端提供云端服务。当这种服务从企业步入社会化，掌握了优质信息系统和线上线下网络资源的企业将从云服务中获益，获取大量的服务外包收益。

大部分财务共享服务中心的管理者对于应用云计算模式的IT架构以及云服务模式的财务软件都表明了正面态度，前者则获得更多的支持。由此可见，云计算模式的IT构建将是云计算更有可能快速切入和落地的方式。云计算对于财务人员来说还是相对技术化的概念。财务共享服务中心的管理者要说服自身接受云计算，必须要认识到云计算能够带来的价值。

云计算降低财务共享服务IT运营成本：作为财务数据和财务影像集中管理者的财务共享服务中心若是支持云计算，对IT运营成本的控制或降低具有重要意义。此外，部分企业集团通过云计算模式，通过向财务共享服务中心作业团队配置虚拟客户端的方式，减少前台的IT设备投入，并同时实现了维护的标准化和简单化。

云计算使中小企业财务共享服务成为可能：云计算模式的财务软件应用能够使得中小企业实现财务信息化成本大幅降低。目前，国内的财务共享服务项目的实现还是一件相对昂贵的事情。仅在IT方面，购置软件、进行产品实施、购置硬件设备、部署网络环境等等花费对很多企业来说是一笔不小的投入。也正因为如此，使得很多中小企业在考虑是否采用财务共享服务模式的时候有所顾虑。而云计算利用SAAS模式——由服务商通过服务端面向企业财务共享服务中心提供在线的云系统支持——使得企业通过租用的方式，以较小的代价实现财务共享服务的系统支持。这使得中小企业财务共享服务成为可能。

云计算推动财务共享服务商业化进程：财务共享服务的商业化以及价值体现，是国内财务共享服务中心对自身未来技术提升的重要诉求方向。但在实践中，能够成功将这一目标落实的企业并不多见，其中的原因是多方面的，缺少能够支持财务共享服务发包方和接包方二者进行有效交互的信息系统是重要原因之一。

云计算寄希望在由第三方提供商业化服务的平台上匹配接包方和发包方，并实现系统的交互支持。在这种模式下，发包企业能够自主选择一个或多个供应商为自身提供服务，而接包方则能够依托平台，向多个企业客户提供财务服务。这也是互联网思维中平台思维在财务共享服务领域的可能应用。以上模式的实现，将有可能大幅推动财务共享服务领域商业化进程。

图11 适用于财务共享服务中心的大数据技术

3、大数据：使提供决策支持的财务共享服务成为可能。

大数据提出后，商业管理对其在客户服务领域的应用最为关注。以客户为中心是理解共享服务和大数据结合的基石。在财务共享服务流程中，从销售到收款流程皆与客户有关。在该流程中，分析客户付款行为，评估客户信用等级，洞察客户信用风险，预测信用额度策略对销售收入的影响意义非常（如图11所示）。

此外，财务共享服务中心结合大数据能够对自身的职能范围进行一次化蝶质变。当财务共享服务中心具备了数据管理基础和技术手段后，绩效分析、预算分析、盈利分析等内容都将成为可能。在这种模式下，财务共享服务中心将从原先的费用中心、报账中心、结算中心衍生出数据中心的职能。

财务共享服务中心对于影像技术的广泛使用获取了大量的非结构化数据，当这些数据积累到一定程度后，能够实现量变到质变的转换，通过探究大数据本源，从非结构化数据中发现相关性，从而为企业获取更多的商业信息，创造商业价值。

财务共享服务与大数据结合时需要注意以下三点：决策优化和绩效提升以及客户视角的应用。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，但这一目标的实现充满挑战。

首先，对于企业来说，缺少一个有效的组织能够很好地将这一目标和组织行为相匹配。这种情况下，难以有效地将这项工作提上日程，并全力以赴地实现。同时，企业内部不同职能部门之间，财务内部的部门之间，对于数据分析究竟应该由谁去牵头管理也容易形成分歧，从而影响推动；

其次，数据管理和分析工作具有一定的业务复杂性，很多企业对于管理什么数据，分析什么内容难以定义，具体则体现在模型和指标构建构成中。管理需求和数据难以实现统一，因此容易出现“分析无用”的状况；

此外，数据管理和分析工作还具有技术复杂性。因此，依托数据进行决策优化和绩效提升要想达到理想的效果并不容易，而财务共享服务和大数据的结合，推动了这一进程。

一方面，财务共享服务中心对于自身的价值提升诉求已经达到一定阶段，自身有强烈的意愿去承担数据管理的职能，并发挥积极的推动作用；另一方面，企业中的财务部门具有数据优势，大量的数据汇集让财务部门承担起数据管理职能。财务共享服务中心自身运营管理的专业化弥补了传统财务部门在数据处理专业化能力上的不足，为财务承担数据管理职能提供可能性。

基于以上两个契机，财务共享服务中心结合技术平台将自身提升为数据管理中心具有一定可行性，在未来有可能成为主流。但企业必须认识到，财务共享服务中心向大数据方向的功能拓展仍然是一个热议话题。由于数据分析需要有丰富的业务洞见能力，单一的依靠财务共享服务服务中心所分析的数据结果很有可能会出现片面性，并脱离业务实质。当前可以考虑将数据分析进行流程分段。财务共享服务中心在其中承担数据管理和基于系统、模型、逻辑的标准化和口径统一的分析报表提供的职责，而战略财务和业务财务以财务共享服务中心提供的输出作为基础和线索，展开更为深入，贴近业务实质的分析工作，并直接面向业务用户提供决策支持服务。

财务共享服务中心最终能否实现向大数据方向的功能拓展还需实例验证，并最终决定其可行性。这种例证不仅取决于数据库的物理位置和日常操作者的身份更需要业务部门的最终认可。