信息化项目采购LTR全流程管理的实践

周丽玉

[摘 要] 风险导向型信息化项目采购全流程管理是指对信息化项目采购过程的风险进行识别和评估，实施信息化项目采购各环节的统筹管理。该过程涵盖风险识别与评估、流程解构与优化两个阶段。

[关键词] 信息化 采购 全流程

中图分类号：G203 文献标志码：A

一、信息化采购全流程管理的背景

党的十九大报告指出，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，并推动大数据等技术与实体经济深度融合。随着现代信息技术的快速更迭，财务公司作为与实体经济紧密相连的企业形态，必须以创新求变来顺应信息化和互联网化的发展趋势，信息系统更新升级已经日渐常态化。另一方面，信息化安全是体现金融机构服务能力和维护金融机构良好信誉的命脉。市场上信息化品牌和设备型号令人眼花缭乱，企业资质和技术实力良莠不齐，售后服务和功能可扩展性更是无法预知，这都与信息系统安全防护息息相关。因此，财务公司有必要做好从厂商资质调研到系统持续优化的信息化采购全过程管理，为客户提供优质的个性化服务，为企业发展注入科技新动能。

据《中国企业集团财务公司行业发展报告（2017）》中的数据显示，2016年财务公司行业信息化总投入达9.56亿元，较2015年增长16.93%。可以看出，每年大额的信息化项目资金投入，对于国有企业集团来说，面临着极大的职业道德风险和国有资产流失风险。中央纪委书记指出，要一刻不停歇地推进党风廉政建设和反腐败斗争。招投标领域是腐败重要滋生地之一，也是国有企业党风廉政建设的重要内容。京能集团作为北京市国资委独资企业，下发了一系列关于招投标工作的规范性文件并加大查处力度，财务公司信息化采购是集团招投标管理的重点之一。因此，通过采购全流程的规范管理，保证各环节规范操作，是深入贯彻落实党风廉政建设的需要。

可见，财务公司开展信息化采购全流程管理，一是满足监管机构日常信息化工作监管，保证业务活动正常运行；二是保证功能实现性和系统安全性，提升信息化服务和延伸系统性功能；三是避免职业道德风险和国有资产流失，深化党风廉政建设的有力手段。

二、信息化项目采购全流程管理的内涵

风险导向型信息化项目采购全流程管理是指对信息化项目采购过程的风险进行识别和评估，在此基础上，以全流程为抓手，实施信息化项目采购各环节的统筹管理，最终达到信息管理、审批管理、记录管理、档案管理、后督管理的一体化。京能财务将这种信息化项目采购管理方式称之为“LTR（lead to risk）全流程管理”模式。

信息化项目采购LTR全流程管理重点涵盖风险识别与评估、流程解构与优化两个阶段。两个阶段都需要强调风险防控原则并以此为管理核心。信息化项目采购LTR全流程管理需要坚持以下风险防控原则。

1.问题导向原则。坚持风险防控为首要目标，强调以问题为导向，有的放矢，实现风险源头治理。

2.内控牵制原则。坚持部室职责划分、管理流程的关键环节体现内控牵制效应，强化牵制责任，细化牵制要求与规范，实现全面风险防控。

3.兼顾效率原则。风险可控前提下，关键管理环节明确各级主体的响应期限要求，强化执行和考核，促进管理效率提升，节约建设成本。

4.廉洁监督原则。加强企业党建工作，强化纪律检查机构在信息化采购过程中的监督执纪作用，实施廉洁问题一票否决。强化稽核监督与评价职能，守住风险底线。

5.激励约束原则。针对采购后评价结果为“优”的重大信息化采购项目，建立激励机制。针对采购后评价结果为“差”的重大信息化采购项目，实施问责机制。

下图即为京能财务在风险识别评估、流程解构优化后形成的信息化项目采购LTR全流程管理示意图。

三、信息化采购风险识别评估

1.专业风险。由于采购人员IT专业知识不足、IT资产管理经验匮乏，导致采购成本上升、采购质量失控以及后续资产维护成本上升。由于采购标的的技术方案与功能需求不匹配或超过合理水平，导致信息化建设成本非正常上升。

2.需求风险。由于采购需求计划的制订不及时、不完整、不清晰或不符合公司实际情况，或者采购需求计划未按照公司管理要求进行审批，导致信息化采购预算不及时、不准确或预算执行失控。

3.供应商风险。由于采购渠道管理粗放，对供应商的管理经验匮乏，缺少监督评价，导致采购标的质量失控或信息化建设成本非正常上升。

4.资产风险。由于资产采购管理粗放，管理措施执行不到位，关键环节缺少牵制与监督，导致资产流失、损失。

5.效率风险。由于部室协作、管理决策效率低下，导致信息化采购时间成本和经济成本非正常上升。

6.道德风险。由于内部欺诈、外部欺诈或内外串通舞弊，导致公司经济损失或声誉损失。

四、信息化采购流程解构优化

1.审批分级授权，兼顾管理效率。根据重要性原则，按照采购金额实施分级授权审批：单批/次采购金额在5万元（含）以上的，报总经理办公会审批；单批/次采购金额在5万元以下的，总经理审批。

2.采购流程再造，明确管理要求。以部门牵制为出发点，需求（使用保管）部门与采购部门相分离、技术方案设计部门与采购部门相分离，重构信息化采购流程。

（1）预算环节，包括预算提出、预算调整、台账管理。

（2）需求报告与技术方案设计环节，包括需求报告编制、技术方案设计、需求报告与技术方案审批。

（3）供应商（厂商）管理环节，包括供应商（厂商）库的建立、供应商（厂商）库后续管理要求、供应商（厂商）库实施黑名单制管理，廉洁问题一票否决。

（4）采购环节，包括询价、商务谈判、采购方案编制、采购方案审批、合同签订、采购执行。

（5）采购验收环节，包括初验、终验。

（6）支付環节。

（7）登记和入账环节，包括出入库登记管理、卡片登记管理、台账管理、入账管理。

（8）资产盘点环节。

（9）资产处置环节，包括固定资产处置、无形资产的处置、账务清理。

（10）执行证据管理环节，包括执行文档的交接保管归档。

（11）监督环节，包括纪委监督、稽核监督。

3.加强人力资源配置。负责采购的岗位作为关键岗位，建议至少每3年安排轮岗。

4.借助专业软件，实现刚性控制和闭环管理。采购或开发资产管理应用系统，实现资产全生命周期的闭环管理，实现资产风险的刚性控制，确保内控证据的完整性，满足采购后评价需求。

5.强化执行管理，激励与问责并重，提升采购效率。信息委负责整体把控信息化采购节奏，在信息化项目立项审核时，在会议纪要中应予以明确采购完成期限。

信息化采购的全流程管理，不仅有效解决了跨部门、跨专业、跨阶段间的人员合作，而且“举公司之力，集各方之长”实现内部资源的协同投入，实施信息化采购过程中的跟踪推进、及时督办。使信息化资产管理的步骤对应到某个法律或制度条款，对其进行合规性评价，完善采购程序、改良合同条款，避免经济纠纷，不断地纠正改进，形成民主科学的决策、执行、监督闭环的信息化采购管理机制，推动具体经办人员在公司信息化采购过程的法治行为，进而促进了财务公司依法治企水平的细化落地。