以青年员工培养为导向的“双导师”管理模式研究

梅彦+厉天康+程肖肖

【摘 要】 目前各供电公司普遍出现了人员老龄化现象，且部分老员工长期以来形成工作拖沓、缺乏活力等不良现象。青年员工是企业未来的支柱，为了保证青年员工适应未来企业竞争、发展的需要，本课题针对“双导师”管理模式展开研究，从理清组织职责、明确管理机制、固化流程方法、提供资源保障四个方面提出建议举措。

【关键词】 青年员工；双导师；人才培养

一、课题研究目的

人才梯队建设是公司可持续发展的基础，其中青年员工是公司未来的栋梁，具有重要的战略意义。然而目前，一些基层供电公司普遍存在员工老龄化的问题，骨干人才的年龄一般在40岁以上，面临着人才断层的风险，同时部分老员工长期以来形成工作拖沓、缺乏活力等不良现象。而青年员工进入公司不久，很容易被不良的现象所影响，同时对于自身的职业发展尚未形成系统规划，对前景较为迷茫，缺乏朝气蓬勃、锐意创新的活力，久而久之，公司整体氛围出现了沉闷倦怠、因循守旧、办事拖沓等不好的苗头。

“双导师”管理模式为每一个青年员工配备两名导师，分别从职级发展和能力发展两个方面，对其进行成长过程追踪和职业发展辅导铺设青年员工成长、成才的快车道（见图1）。在电力企业改革、全球能源互联网等背景下，运用“双导师”管理模式进行青年人才培养，一方面以企业未来发展需要为引领，打造具备前沿知识、高端技能和创新理念的青年人才队伍，避免了人才断档的风险；另一方面，为员工发展指明了方向、提供了平台，能充分调动青年员工积极性，激发其学习、进取、实干、创新的精神。

二、课题研究思路

本课题以基层供电公司落实“双导师”管理模式为研究对象，从供电公司的全局高度出发，设计“双导师”管理模式的组织形式、管理机制、开展方式、保障措施等，形成一整套可落地、可推广的方案，为基层供电公司实践“双导师”管理模式提供参考和指南。

1、“双导师”模式的组织形式研究

推进“双导师”管理模式不单单是人力资源管理部门的事情，而是需要各部门的协同配合，调动公司层面的资源。为此，本课题将建立“双导师”管理模式推进的组织机构，明确参与该机构主体，梳理各个部门的角色功能，并细化其职责分工。

2、“双导师”模式的管理机制研究

“双导师”模式包括青年员工管理和成长导师管理两个方面。针对青年员工管理，本课题将明确青年员工的覆盖范围和成长动态跟踪机制。针对成长导师管理，本课题将明确导师的任职资格和选拔流程，制定导师培训方案，确定导师库应录入的信息类别，建立导师履职情况评价和分析的方法和流程，形成导师库动态维护机制。

3、“双导师”模式的开展方式研究

为了保障“双导师”模式的可复制性，能够在基层供电公司中无偏差地推广，需要建立固化的流程和方法。本课题将梳理青年员工参加“双导师”培养的启动流程，确立导师和员工建立结对关系的方法，形成以年度为周期的制定计划、实施计划、总结考核流程，明确人力资源部门开展“督查”的方法。

4、“双导师”模式的保障措施研究

（1）人力资源管理体系保障。职业生涯管理作为人力资源管理框架中的重要一环，与招聘管理、绩效管理、岗位管理、培训管理等，共同构成青年员工培养的支柱。“双导师”模式不能孤立开展，本课题将研究公司培训体系、岗位体系与“双导师”模式的接口方式，促进员工职业生涯目标的实现。

（2）信息管理保障。为了实现对青年员工成长轨迹的全程追踪，便于对“双导师”管理模式的实施效果进行评估，本课题将围绕青年员工信息管理，设计信息记录的载体，明确信息的内容和格式，规定信息用途和使用方式，形成信息归档方法和监督考核机制。

三、主要研究成果

通过开展现状调研和方案设计，本课题从组织、管理、方法、保障四个方面提出了推进“双导师”模式的具体措施。

1、理清组织职责

人力资源部门作为公司青年员工培养的归口管理部门，负责“双导师”模式的组织和策划，其主要工作包括明确“双导师”模式开展的方法和流程，跟踪和督促青年员工及导师的执行情况，评估“双导师”模式的实施效果，导师库维护、导师履职考核、导师培训等导师管理事宜，以及档案管理、优秀员工评选等青年员工管理事宜。

各部门须配合支持“双导师”模式的落实，向人力资源部推荐本部门的导师人选，为导师合理分配工作，并给予必要的资源支持，积极关注本部門青年员工的学习成长情况，并反馈给人力资源部。

2、明确管理机制

“双导师”管理模式遴选公司内最具有前沿视野、创新思潮和实干技能的一批骨干员工构成导师库。在导师的分配上，为青年员工配备在工作上接触较多、易于观察到其学习成长的情况、对员工的岗位工作内容较为熟悉、能够给予辅助指导的导师。一般而言，职级发展导师一般由青年员工的直接上级主管人员担任，能力发展导师一般由青年员工所在专业的技术骨干或专家担任。在导师管理上，公司人力资源部组织导师参加培训、经验分享等活动，统一导师对于公司青年员工培养工作的认识，提高导师的职业生涯规划、心理咨询和辅导等关键能力；人力资源部每年组织导师履职情况考核，综合导师所在部门和青年员工的反馈，对导师的教学情况进行评估。对于不合格的导师，可了解核实情况，进行帮助辅导，若无改观，可将其移出导师库。

3、固化流程方法

（1）入职初期“结对”。青年员工入职之后，人力资源部根据员工个人情况和所在岗位，为员工配备两名成长导师。成长导师与青年员工结对后，进行面对面的沟通。导师了解员工的具体情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等，利用人力资源部统一提供的能力素质测评方法，对员工进行测评。经过综合分析后，帮助员工设定个人职业生涯的发展目标，包括理想的职位、工作安排和技能获取目标等，并大致明确职业发展路径。endprint

（2）以年度为周期 “计划、沟通、回顾” 。在入职初期的职业生涯发展方向和路径初步确定后，成长导师和青年员工还需在执行中不断沟通，根据实践情况进行动态调整。

每年年初，成长导师对青年员工的能力素质现状进行测评，对比其职业发展规划，确定本年度职级和能力发展目标，并制定年度学习与发展计划。在年中，青年员工根据年初制定的计划有针对性地参与公司组织的培训、轮岗、见习、挂职锻炼等活动，认真记录学习内容、主要收获以及思考和感想，并与成长导师及时交流，便于导师掌握员工的成長情况。每年年底，青年员工与成长导师回顾该年度的成长情况，对比年初制定的计划分析落实情况，在肯定成绩和进步的同时，也指出其存在的问题和短板，确定下一步的目标和方向。

（3）常态化“督察”。人力资源部应履行监督检查责任，在员工入职时、每年年初、每年底等关键时间节点督促青年员工和成长导师及时开展结对、计划、回顾等工作；不定期检查青年员工参加学习和培训的情况，跟踪成长导师进行沟通和辅导的情况；每年结合青年员工的培训、晋升、考核等情况，综合评价其学习成长状况，对导师的履职情况进行考核，对“双导师”管理模式的实施效果进行评估。

4、提供资源保障

（1）形成青年培养体系化方案。在培训上，从全球能源互联网构建、新技术、新设备应用远景和企业管理创新角度出发，前瞻性考虑企业未来员工的适应性要求，围绕科技发展的前沿、管理科学的变革、生产技能的引领、优质服务的创新等四个前瞻性维度，进行课程内容的个性化定制。对于入职1年以内（育苗期）的员工，重点是夯实基础，以新员工入职培训、岗位基本技能培训、公司企业文化培训为主体，帮助员工迅速适应岗位工作要求。对于入职2～3年（成长期）的员工，重点是快速成长，以专项技能培训、OPL一点课、项目实训为主体，帮助员工迅速积累经验和技能，完成从新手到熟练工的跨越。对于入职4～5年（成熟期）的员工，重点是丰富内涵，以外部交流、专家讲堂为主体，帮助员工开拓视野、熟悉前沿，将员工思想格局提升到更高层次。对于入职6～7年（成才期）的员工，重点是创新卓越，以自选课题研究、创新型项目为主，帮助员工提出和实践原创观点，将员工打造成为其所在专业的领军人物。其中，对于入职4～7年（成熟期/成才期）的员工，可逐步开展大数据、云计算、无人机、智能变电站等前沿技术的培训。

在岗位上，为青年员工提供见习、轮岗等机会，鼓励员工参与挂职锻炼、抽调、借调等项目锻炼机会，提高员工工作的挑战性，横向拓宽员工的职业发展空间，培养员工的综合素养。

（2）确保记录在册，痕迹可查。公司人力资源部为每个青年员工配备“青年员工成长手册”。该手册一式两份，员工本人持有一份、两位成长导师共同持有一份。每年年初，成长导师和青年员工将能力素质测评情况、年度学习与发展计划记入成长手册；在年中，员工将自主学习或参加培训的内容和心得等记入成长手册，成长导师和青年员工将培训考核积分、资质证书、论文专利、竞赛名次等成就记入成长手册；在年底，青年员工在成长手册中撰写个人年度学习与发展情况总结，成长导师对员工当年表现情况撰写评价考核。公司人力资源部对成长手册进行不定期抽查，检查手册的使用情况，并在年底进行归集，作为开展“卓越新星”、优秀员工等评选活动的依据，评选获奖情况也记入成长手册。

四、应用前景展望

本课题的开展对于基层供电公司的青年员工培养具有较强的指导意义，课题明确了“双导师”模式的主要内涵，提出了实施“双导师”模式应该遵循的组织架构、管理机制、工作方法以及资源保障。未来，基层供电公司可以根据自身情况，以本课题的研究成果为基础，因地制宜地提出本公司“双导师”模式的实施方案。

通过落实本课题的研究成果，能够帮助青年员工更好地认识自我，找准发展方向和自身定位，尽快掌握岗位所需的知识、技能，融入新环境，胜任新工作；更好地学习知识、提升技能，迅速实现职业生涯的发展，在获得个人成就感的同时，强化对企业文化的感知和认同。同时，也能够帮助供电公司有效开发和合理利用人力资源，构建青年人才梯队、为重要岗位培养储备人才，形成企业与员工共同发展的良好格局，实现人才强企战略。

【参考文献】

[1] 寇红玉.胜任力视角下的T研究院骨干员工培训研究[D].北京交通大学，2015.

[2] 郎益夫，傅丽丽.基于职业生涯规划的企业员工培训体系的构建[J].现代管理科学，2008（2）89-91.

【作者简介】

梅 彦（1983.6-）男，浙江大学项目管理专业，工程硕士，工程师，现任国网上海市电力公司市区供电公司党委组织部部长、人力资源部（党委组织部）主任，从事人力资源管理以及干部组织方面的研究.endprint