传统工程项目进度管理方法存在的问题及分析

潘广钦

摘 要：工程项目进度管理作为工程项目管理的重要组成部分之一，传统的工程项目进度管理方法有关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。随着社会的发展和科技的进步，现代工程项目规模越来越复杂了，CPM和PERT技术由于自身存在项目估计时间过长、项目工期延误严重的局限性，已经不能满足现代工程项目管理的需要了，其原因主要在于忽略了人的行为因素的影响。

关键词：项目进度管理；CPM；PERT；问题；原因分析

工程项目往往具有工程规模大、建设时间长、工作内容多而杂、对工程质量的要求高、工程项目建设的参与方众多和面临的环境影响因素存在不确定性的特点。工程项目的安全管理、质量管理、进度管理和成本管理是建筑工程项目管理的四个最重要内容，它们之间存在既矛盾又统一的关系。保证工程项目建设安全是建筑工程项目管理的最重要的任务，保证工程项目建设质量是工程项目管理的终极目标，在保证工程项目建设质量和建设安全的前提下，做好工程项目建设进度管理就显得特别关键了。如果工程项目建设进度的管理效果佳，其他方面亦会更加有效率。

传统工程项目进度管理存在的问题

传统常用的工程项目进度管理方法有关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）。关键线路法（CPM）[1][2][3]，也称关键路径分析法，是一种运用网络计划技术编制工程项目网络图，运用相应方法估算各施工过程完成所需要的时间，从网络图的起始节点开始，沿着箭线的方向计算各施工过程的最早开始时间、最早完成时间，从网络图的终点节点开始，逆着箭线的方向计算各施工过程的最迟完成时间、最迟开始时间，并计算各施工过程的总时差，总时差最小的施工过程为关键施工过程，由关键施工过程构成的线路为关键线路，通过对关键线路的施工过程持续时间进行压缩，不断缩短项目完成时间，从而使项目进度计划达到最优。计划评审技术（PERT）[1][2][3]就是把工程项目当成一种系统，用网络图或者表格、矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间的最长线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

在传统的工程项目进度计划技术下的进度管理成效并不令人满意，比如说，Morris（英国）在调查跟踪约4000个工程项目的进度执行情况后，发现大部分工程项目的进度都出现了延迟现象；在21世纪初，美国著名研究机构Standish集团在跟踪记录了13000个工程项目的进度情况，结果发现有超过八成的工程项目进度延迟。

Bromilow（澳大利亚）通过研究发现有超过80%的工程项目的实际工期严重超过了事先的计划工期，平均超出计划工期的40%左右 [4]。

中国的王家远在2006年对深港两地500多个公共建设项目的工期的进度情况进行了研究，发现有超过87%的工程项目的工期有不同程度的延迟 [5]。工程项目的进度出现了严重的延迟，工程项目不能按时交付使用，严重制约了工程项目经济效益的发挥，对人、财、物造成了极大的浪费。

随着科技的发展、社会的进步，人们对建筑工程项目的工期要求越来越高，工程项目建设也越来越复杂，传统工程项目进度管理的关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）方法的不足之处暴露无遗，不足之处主要是体现在工程项目进度计划制定过程中对各施工过程持续时间估计过长和工程项目总工期延迟现象严重两个方面。

出现以上问题，一方面需要工程项目管理人员对传统工程项目进度管理的关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）方法进行更加深入的思考和分析，不断地完善它们以适应新的情况；另一方面，需要工程項目管理人员在项目管理中，重视对人的行为的思考和研究。

传统工程项目进度管理存在问题的原因分析

工程项目持续时间估算过长原因的分析

传统工程项目进度管理的关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）方法特别关心项目各个施工过程的完成时间，并以此来衡量工程项目的进度目标实现。在项目的建设过程中，CPM和PERT技术是通过控制各个施工过程的完成时间来达到工程项目总工期，把控制各个施工过程的完成时间作为目标是否实现的评价考核依据，而不是把工程项目当作一个整体。

这样一来，即使部分施工过程完成时间情况良好，也不一定能保证整个工程项目能提前完成，实现工程项目的进度目标。同时，为了自身利益，各个施工过程的负责人在估计各自完成时间的时候会尽可能地增加安全时间裕量，以保证自己能够在业绩考核中得到比较好的结果，不能使安全时间用在应对一些不确定因素上，减少工程项目风险。

每个施工过程的持续时间估算过高

对于工程项目管理人员来说，熟悉建筑工程项目中的常规施工过程，加之从事项目众多，积累了丰富的工作管理经验，因此对施工过程持续时间的估计一般呈标准正态分布。

在项目施工过程持续时间服从正态分布状态下，施工过程持续最小时间为在外部环境条件最为有利的情况下完成施工过程所需要的时间，最大时间是在外部环境条件最不利的情况下完成施工过程所需要的最长时间，中心值介于两者的中间。当估计的施工过程持续时间在中间位置时，按期完成施工过程的概率为50%，延迟完成施工过程的概率为50%。但是事实上，由于工程项目是一次性任务，每个工程项目都有与以前从事过的工程项目不同的地方，具有其独特性，工程项目建设并不是重复性的工作，最小时间可能会因为各方面的条件都是最有利于项目建设的，比上面的最小时间还小，但可以因为一些极端情况的出现使最大时间无限延长，甚至不能完成。使项目施工过程的持续时间估计值不再服从于标准正态分布情况，而是服从于对数分布状态。因为最小时间是可以估计的，但最大时间可以无限制地增加。在进行工程项目进度计划编制时，施工过程负责人估计其持续时间的时候，对施工过程的工作量进行正确的衡量后，通常会把可能存在的不利因素都考虑上，结果是没有一个施工过程负责人会将完工概率为50%的持续时间上报给更高层领导，而是加上安全时间裕量以确保按期完工的概率在80%甚至90%以上。而且这种安全时间长短的确定因人而异，有时甚至是估计工期的2～3倍，以确保自己负责完成的施工过程能更大程度地在计划的工期内完成。

项目负责人增加安全时间裕量

在每个施工过程负责人单独估算出施工过程持续时间之后（当然是都虚报了每个施工过程的持续时间），项目经理汇总这些估算值作为整个项目的完成工期的估算值。然而，项目负责人也会像施工过程负责人一样倾向于保护他所负责的工程项目完成安全时间，因此，他们在汇总的项目完成所需工期水平上再增加自己的安全时间裕量。

例如，三个施工过程负责人分别把估算值提供给项目负责人，每个施工过程持续时间为1个月。但项目负责人自己害怕超过截止日期，于是再加上某个额外项目完成工期水平上的安全时间。因此，1+1+1可能等于4个月甚至可能是5个月，而不是3个月。为了在整个项目进度中保护自己，项目负责人增加了额外时间。

估计企业高层管理者削减项目持续时间

将额外的时间估算加入到项目施工过程中的第三种方式基于这样一个现象：很多企业的高层管理者非常典型地只认可进度快速推进。高层管理者经常检查进度，看持续时间是不是过长，对于持续时间过长的施工过程，他们将大幅削减计划用时。在一个企业中，高层管理者会削减估计持续时间的20%。项目负責人注意到这个现象，于是他们在初始的时间计划中就有意地额外增加20%的持续时间估计，以保证获得足够的“实际”时间。

以上三个方面的原因综合之后就导致持续时间估计的严重膨胀，更重要的是，他们会抱怨企业内严重缺乏信任。当企业文化部鼓励可信行为时，就会出现这样的现象，即真正获得奖赏的行为很少是致力于改善项目交付和客户满意度的，而是以自我保护和欺骗为出发点。

项目工期延迟的原因分析

由于工作人员的懒惰心理和缺乏较强的自我约束能力，导致项目工作人员浪费掉了已获得的安全时间。具体表现在以下两个方面：

学生综合症

项目工作人员浪费项目施工过程持续时间的第一种行为称为学生综合症（或称期末考试模型）。没有压力，就没有动力。绝大多数人在完成任务的时候，如果给予完成任务的时间期限很宽裕，开始时总会觉得时间还来得及，产生一种思想松懈，没有紧迫感，这样就导致工作效率低，浪费掉大量时间。因此出现工作马虎、产品质量或服务质量下降，甚至不得不延迟交付任务的状况。到后来才发觉时间不够用，时间紧、任务重，于是工作效率大大提高。这就好比当代大学生的学习一样，平时没有学习压力，学习效率低，一旦临近考试才发觉时间紧迫，任务繁重。

众所周知，大学生考试前2周或1周的学习效率是相当高的，这就是所谓的学生综合症。学生综合症基本上来说就是拖延症，倾向于尽最大努力拖延至最后可能时刻。

延迟被积累，提前被浪费

帕金森定律指出：“工作总是拖到规定的最后时间才完成，从来不会提前完成”，[7]这主要是因为：如果提前提交已完成的任务，担心有可能分配其他更多的工作任务；提前完成任务会被领导认为本身活动持续时间估计过长，以后会被领导有意压缩估计时间；提前完成任务，不但得不到奖励，反而被给予更加严格的质量检查。帕金森定律应用到项目中，就会产生Lewis指出的那样：“只要给他们时差，他们便会利用时间”。

结语

以CPM和PERT技术为核心的传统工程项目进度管理技术，而忽略了人的行为因素的影响。从而导致不但在进度计划编制过程中各施工过程所需持续时间估计过长，而且在项目执行过程中出现工期的严重延迟。在编制工程项目网络进度计划估计各施工过程持续时间，及其工程项目网络进度计划控制过程中，人的行为都影响到进度目标是否能实现。要更大程度地保证工程项目建设取得成功，必须开发推广一种新的工程项目进度计划技术从根本上彻底改变传统工程项目工期拖延的现象。

基金项目：四川省教育厅科研项目“基于关键链技术的项目进度管理研究”（项目编号：14SB0382）

（作者单位：达州职业技术学院）

【参考文献】

[1]宋伟.项目管理学[M].人民邮电出版社，2008（05）.

[2]李跃宇，徐玖平.项目时间管理[M].经济管理出版社，2008.

[3]Harlod Kerzner. Project Management： A System Approach to Planning， Scheduling， and Controlling， 9e. Copyright 2006 by John Wiley & Son ， Inc.

[4]刘睿，张宇清，赵振宇.建设项目中的工期延误影响因素研究[J].建筑经济，2007，11（07）.

[5]王家远，申立银，郝晓冬.公共建设项目工期延误风险研究[J].深圳大学学报（理工版），2006.23（07）.

[6]杰弗里K.宾图.鲁耀斌，董圆圆等译.项目管理[M].机械工业出版社，2005.

[7]黄朝万.关键链技术在企业项目进度管理中的应用研究[D].四川大学，2009.