重卡销售公司对存货资金占用的管控

王沁梅

摘要：随着供给侧结构性改革的日益深化，传统制造业的产能消耗面临着诸多挑战。而职能优化成为消耗产能、去风险、降成本的关键途径。重卡公司作为典型的制造产业，其存货资金资源的闲置直接关系着整个产业的产能剩余与资源循环。因此，存货资金管控是重卡公司应对经济变动和环境变化的重要手段之一。但随着网络化环境的日益成熟，传统的资金管控措施逐渐与管理实践脱节，接踵而来的是存货资金中制度不健全、方法不规范、监管不严密等问题。为此，本文基于重卡销售公司的资金占用问题梳理，着重从多个角度提出存货资金占用的管控措施。期望本文结论对重卡销售公司提升存货资金资源利用率和流动率具有重要启示。

关键词：重卡销售公司；存货资金；管控

当前重卡销售公司面临双重挑战：一是我国经济发展进入新常态，市场流动性趋紧，企业集团的资金筹措能力逐渐下降，而降成本、去产能逐渐成为企业集团发展的关键。其中，存货资金成本成为压缩企业利润空间的重要因素。而职能优化成为解决以上挑战的重要举措。二是近年来互联网环境日益成熟，传统的资金管控逐渐不能适应市场需求，企业集团必须建构一种新型的资金管控体系以益于企业依靠内部能力获得外部竞争优势。基于以上双重挑战，企业急需梳理与解决当下面临着何种关键难题，及如何借助新型网络化手段激活存货资金流。为此，本文以重卡销售公司为研究对象，探讨其存货资金管控具有重要现实意义。

一、存货资金概述

存货资金是指企业工程施工、低值易耗品、包装物、生产成本、产成品、原材料与工程结算后的期末余额。近年来，众多企业集团开始探讨精益管理，而该管理的核心目的就是降低存货资金。企业之所以要降低存货资金，是因为企业资金占用的时间成本较大，如采购周期、制造周期与销售周期，而在该管理中，最为典型的企业集团就是重卡销售企业。早在十九世纪五十年代，丰田汽车就提出了零库存管理理念，但直到七十年代汽车行业才将计算机与汽车生产相结合，实现了汽车行业成本的极大节约。九十年代网络技术普及后，我国才开始进行资金管理理念引进，这也逐渐形成了一些适合我国的存货管理理念和管理模式，而其中存货资金管理就是典型管理之一。目前存货资金管理模式主要有四种，分别是协同式供应链管理模式、供应商管理模式（零库存管理）、联合管理模式、传统管理模式，其中供应商管理模式和协同式供应链管理模式是资金占用较少的管理模式。

二、重卡销售公司的存货资金占用问题

（一）实行资金集中化和精细化管理

当前精益管理已经成为重卡销售公司资金管理的关键，而精益管理的核心在于资金管理精细化。但目前公司在精细化管理方面仍然存在诸多不足。一是预算精细化不够，预算编制并未落实至每个业务人员，而仅仅落实至各部门，且预算并未落实至每个销售环节，如销售过程中的业务办公开销等。二是网点的一切开支要由财务共享服务中心进行划拨，不能由网点自行决定开支多少，更不能由网点自行开立银行账户。三是业务人员的错单或者划单现象严重，这严重影响着财务共享中心的资金汇总和发放效率，进而增加资金闲置率。四是二级网点资金滞留严重，在一定程度上闲置着企业的存货资金。

（二）资金监管机制不联动

当下，重卡汽车公司的资金监管主要依赖于财务部，但在信息化环境下，资金监管绝非财务部门的独立责任，而是整个公司的责任。首先，目前的存货资金监管过于片面化，仅仅将财务部门作为资金监管的唯一监管部门，这极大的削弱了监管效能，尤其在业务财务一体化背景下，业务人员及其它部门人员的资金监管责任同样重要。其次，信息化环境催动着企业集团迫切构建财务共享服务中心，而在该服务模式下，信息需要以重卡销售公司为信息化中心、以各网点为信息化分散地实现共享化、自由流动化，但当前资金流动信息较为闭塞，严重影响着资金监管透明化，甚至存货资金的占用情况及资金预算执行情况均无法在企业内部联动监管。

三、重卡销售公司对存货资金的管控措施

（一）实行资金集中管理

资金集中管理是当下精益管理和精细化管理的重要体现。重卡销售公司的资金集中管理要做到三方面。一是预算精细化，该精细化主要体现为全面化、全程化和全员化。就重卡销售公司而言，预算管理可以有效控制与约束各部门、各项目的资金使用，尤其是汽车销售的二级网点，月初要在历史预算基础上合理制定本月预算，预算编制要涉及销售每个环节，并上报预算计划；由汽车销售公司进行资金集中管理，并将汽车各个网点的使用资金的时间与用度进行合理分配。二是银行基本账户统一办理日常资金支付，汽车销售公司实行资金收支两条线，汽车网点收益集中汇总至汽车销售公司，进行资金统一监管；网点资金使用可以向公司申请，并经过程序复核后，由集团账户统一支付，尤其在当下互联网环境下实行的财务共享服务模式，这促使汽车销售公司的资金占用情况更加透明化。三是汽车销售公司要日清日结，每天将汽车销售网点的多账户资金进行归集，并清点流动资金。

（二）强化销售资金管控

销售资金管控需要着手于四方面。一是销售环节的资金管控，关键在于销售合同管控。销售合同必须进行分时期归档管理，销售时期内进行专属编号；订车合同是合同管控中容易出现资金问题的，通常会由于定金合同的签订人和销售合同的签订人不是同一人，需要定金合同转让，致使销售资金管理不便。为此，汽车销售公司要严格限制订车合同与销售合同签订方的不一致性，用制度和流程控制合同审批，控制销售环节资金的多头账户。二是管控购车贷款的资金，目前汽车销售公司鼓励消费者以分期贷款方式购车，以赚取手续费，但这为汽车销售公司的资金管理带来了困难。若客户的贷款审批尚未到账时，汽车销售公司可以暂留合格证，与其签订《放款协议》；若客户的贷款到账，若合同生效且资金到账方能提车。三是管控二级网点资金，二级网点是销售资金滞留或者闲置的重要环节，因此销售公司要杜绝网点单独设立账户，集中由汽车销售公司集中管理，统一安装直接接入公司集中账户的POS机，微信对公账号采用优化收款的方式，每日集中上交公司财务中心。四是强化售后服务环节的资金管控，严格把控销售人员在汽车财务、仓库的出入证管理，汽车销售的每一笔收入要在汽车公司财务处系统中予以录入或登记，避免出现漏单或者跑单现象；设置销售人员权限，销售人员填单失误后，严禁划单，要在财务处进行负结算；对于长期挂账未结算的单子，销售人員协同财务人员、风控管理专员必须查明原因，并明确职责，追查责任。

（三）建立联动资金监管机制

互联网环境促使各部门信息网络化、共享化，这也为重卡销售公司各部门建立联动资金监管机制奠定了基础。首先，建立健全存货资金管理监测系统，提升计算机在汽车销售公司存货资金管理中的应用层次，搭建资金数据管理平台，确定各阶段存货最小库存量及需求量，实现存货管理部门、销售部门、财务部门等各部门间的数据传输与对接，促进资金收支数据的共享与监测；构建存货资金预警机制，指导各销售网点及时处置资金量不足的风险预警，形成即时的“风险监测-疑点预警-指导筛查-查处反馈”新型资金监管机制，防止由于存货资金不足导致资金供应链断裂。其次，针对重卡销售公司的重大项目实施联动监管，在销售部、财务部上下级之间充分实现横向与纵向的协调配合，建立公司与各网点间的相互反馈机制，以财务共享服务中心为基础，监督、财务等各部门加强沟通，有效整合各自资源优势，共同参与存货资金监管，形成监督合力。最后，以销售业务为主线，突出重点资金监管环节，以风险为导向，突出重要销售领域，根据实际情况，对不同业务类别、地域特点配以相应的评价标准和资金监管内容，强化存货资金监管的目的性和针对性。

四、结语

重卡销售公司的存货资金能否获得最大效率利用，这直接关系着公司的资金链及资源配置。笔者根据实践经验发现，资金监管不联动、不集中是当下资金管理的症结所在。为此，本文提出公司在销售环节、服务环节的资金集中、联动监管是管控存货资金的关键措施。同时，在信息化环境下，公司只有利用财务共享服务模式优化资金管控，才能满足当下市场及经济政策需求。

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