凡事预则立，不预则废

张宏山

摘 要：巴基斯坦N-J水电站被誉为当地的“三峡工程”。该工程工期长，结构复杂，施工过程中设计变更频繁，计划管理难度非常大。文章通过对该工程的调研，吸取了其计划管理成功的经验，具体总结了国际工程计划的特点、N-J项目计划管理体系、影响计划的因素、管控措施，以及计划管理在合同索赔过程中的重要作用。从不同的角度，阐述了计划管理在国际工程项目管理中的重要地位。旨在为今后其他的国际工程计划管理提供借鉴与参考。

关键词：计划管理；重要；国际工程；借鉴

中图分类号：F284 文献标志码：A 文章编号：2095-2945（2018）01-0131-04

Abstract： Pakistan N-J Hydropower Station is known as the local "Three Gorges Project". The construction period of the project is long， the structure is complex， the design changes frequently in the construction process， and the planning management is very difficult. Through the investigation of the project， the paper draws on the successful experience of the project management， and summarizes the characteristics of the international project plan， N-J project plan management system， the factors affecting the plan， and the control measures. And the important role of plan management in the process of contract claims. From different angles， this paper expounds the important position of planning management in international engineering project management. The purpose is to provide reference and reference for other international project management in the future.

Keywords： planning management； importance； international engineering； reference

1 概述

古人云“凡事預则立，不预则废”。意指：不论做什么事，事先有准备有计划，就能得到成功，不然就会失败。这在工程管理中，就是计划管理。

近年来，中国公司奉行“走出去”的战略，国际市场份额占有率逐步增加，再加之“一带一路”的政策，为中国公司提供了更多的开发国际市场的机会。但是，机会也就意味着挑战。尤其在海外国际工程上，由于地域、分包采购模式的影响，施工组织和资源配置的复杂性，以及变更索赔对工期逻辑性的高要求，这些都对一个项目的计划管理提出了更高的要求。什么是计划管理？在一个项目上，计划管理就是根据合同工期要求，合理地利用人力、物力和财力资源，组织筹谋项目的全部生产经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。因此，计划管理的好坏，直接关系到一个项目的成败与否。

1.1 研究的目的和意义

目前，由于国内市场逐步饱和，中国公司不得不走出去，尽管中国公司承建的项目遍布全球，但就整体收益情况而言，仍处于落后位置。甚至部分企业在亏损经营。究其根本原因，主要是不重视项目的计划管理。仍然持国内做项目的老一套，计划都是给上级看的，给领导做做样子，并没有把计划落到实处。这就导致了很多项目即使发生了变更、发生了工期延期，中国公司也无法拿出有利的符合逻辑的依据，从而饱尝了不重视计划管理的恶果。在国际项目上，业主可能是落后的发展中国家，但是他们聘请的监理工程师大多是欧美工程师，而这些监理工程师则要求一切按合同办事，一切按计划执行，偏离了计划就是违约。因此，要想提高我们国际项目上的影响力和的收益率，我们就必须不断学习，吸取成功企业的精华，积极提高我们的计划管理意识和能力。尽可能快的与国际先进水平接轨。计划管理是国际工程项目成败与否的保障，如何做好计划管理，规避风险，成功履约，必将成为国际工程项目管理的重中之重。

巴基斯坦作为中国的重要邻国，也是“一带一路”国策实施的重要合作伙伴，同时是海上丝绸之路的重要组成国家。基于中巴之间的深厚友谊，并随着中巴经济走廊的建设，目前中国公司在巴基斯坦承建了多项大型项目。其中，由中国葛洲坝集团中标承建的NEELUM-JHRLUM水电工程，被誉为巴基斯坦的“三峡工程”。该工程合同总金额15.06亿美元，总规模巴基斯坦在建第一、底下工程规模巴基斯坦第一、调压竖井规模亚洲第一。该工程目前由葛洲坝集团第三工程公司具体实施，由于工程战线长，部位分散，中巴方人员达7000多人，管理难度大，项目计划的执行极具挑战性。

但是，N-J项目部通过科学策划，精心管理，不断地优化的进度计划，逐步成功的实现了合同履约。本文旨在通过介绍N-J项目的基本概况、国际工程计划的特点、N-J项目计划管理体系、影响计划各类因素和管控措施等，以期为我公司其他国际项目的计划管理提供借鉴与参考。

1.2 N-J工程概况

巴基斯坦Neelum-Jhelum 工程位于巴基斯坦克什米尔首府Muzaffarabad地区，距离首都伊斯兰堡约200km，为长隧洞引水式水电站。本工程在尼鲁姆河上建拦水坝和取水口，开挖一条轴线长28.6公里的引水隧洞将河水引入地下电站厂房，利用其间河水天然落差发电，电站尾水经尾水洞再次汇入尼鲁姆河。工程发电总容量969兆瓦，工作水头为420米。该工程自2008年初开工至今，已接近10年，原定合同工期为93个月，期间因征地原因、资金不足、洪水以及大量的设计变更等原因，工期一再滞后。但是，该项目部通过优化进度计划，加强计划执行和落实力度，积极进行工期索赔，目前，已取得了阶段性成果。endprint

2 国际工程计划的现状

国际工程计划管理的现状

在国际工程管理中，计划管理是常被提及的一个话题。国际工程合同对于计划也有严格的要求。目前，我们中国企业在部分项目上，计划管理也取得了一些成绩，但是，就整体而言，仍存在诸多问题：

（1）是计划编制人员。国际工程计划管理对计划编制人员要求很高，国际监理方都有专业的计划工程师，而中国从事国际工程的计划管理人员，大多数是兼职的，这些兼职人员要么技术专业知识有限，缺乏现场实施经验，要么缺乏计划编制的专业知识。

（2）是计划编制过程。很多项目中计划完全由技术部门编制，而其它人员介入很少，特别是关键的生产管理人员，这就造成计划与实际的偏离。实际上，计划的制定者必须是核心的生产管理人员，也只有他们才能理解真正的工艺流程，而计划工程师的定位应该是利用他们的专業知识将管理者的计划正式化，以及在执行过程中的统计分析。

（3）是计划编制工具。计划编制本身涉及到一些方法、工具，如关键路径法、WBS理论、资源分析、进度跟踪等以及基于此的计划软件如P3、P6等，对于计划管理都是非常有用的。但是，目前多数项目管理人员对这些工具方法不太熟悉，也无法使用这些方法编制计划，同时，也无法理解别人用上述工具编制的计划。这与当前国际计划管理的要求有很大差距。

（4）是计划编制理念。目前很多公司在国际工程上积极推动P6软件的实施，这对于提高项目计划管理水平无疑是非常有益的。但是相比软件使用而言，更重要的是我们应该去学习计划编制理论和方法，而不仅仅是会操作个软件。这才是计划管理真正的走向国际市场的核心。

3 N-J项目计划管理体系

3.1 计划管理的原则

N-J项目部计划管理遵循“科学制定，严格实施，合同履约，经济合理”原则，项目管理坚持“以计划管理为中心”，即所有日常工作、所有专项管理必须紧紧围绕“计划”有序展开，按照“计划”有序推进，为计划的实施提供必须的、及时的、强有力的保障。项目计划必须逻辑关系严密，相互保障制约，可操作可实施，成立体网络计划形式。

3.2 计划管理的组织机构

项目部工程管理部是项目部计划管理的牵头和日常机构，全面负责项目计划制定、计划实施、计划检查等计划管理范畴相关事务的归口管理。

项目部下属三个分部的技术部负责分部层面的计划管理。

3.3 计划的管理流程

N-J项目部管理层级分三级，第一级是项目部，由项目部班子成员和职能部室组成；第二级是分部，由大坝分部、TBM分部和厂房分部组成，各分部有班子成员和职能部室组成；第三级是作业层，由作业工区和厂队组成。计划管理也对应的按三级管理执行。项目部层面的计划，由职能部室编制完成，视计划的重要、复杂程度，采用报审（即部室会签、领导审批）或审议（即专题会议审议）方式进行审批，并以项目部文件下发实施；各分部则根据项目部下发的计划，编制逐级计划和相应的分项、分类施工计划。作业层的计划主要是根据分部下发的分项、分类计划，制定日计划，明确每个人员每天具体实施的作业内容。

3.4 计划编制依据和原则

N-J工程计划编制的主要依据是主合同中约定的工期目标和质量标准，依据工程师审批后的项目施工组织设计，并结合项目部的资源配置情况和组织管理状况，进行编制的。之后，在施工过程中，承包商每91天对总进度计划进行更新或调整，上报工程师批复。但是，一旦发生大的设计变更，承包商将主动调整总进度计划并提交设计变更需要增加的资源计划，以供工程师和业主决策，为后续变更索赔留下了突破口和谈判依据。

另外，计划编制则遵循一定的原则，一是应力求“尽早编制”，即注重计划的时效性和指导性，所有计划应在项目实施前或计划时段前完成编制；二是应力求“全面配套”，即将所有施工项目、过程、进度与各种资源配置、管理保障进行严密衔接，纳入到统一的计划控制系统；三是应力求“科学合理”，即既要符合合同目标又要依据实际情况，既要积极可靠又要留有余地；四是应力求“综合平衡”，即通过统筹策划，确保施工的连续性和均衡性，达到“连续施工，均衡生产，节约成本”的目的。

3.5 计划的编制理论

项目计划编制的基础理论是关键路径法。具体就是指将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系将活动连接，从而能够计算项目的工期和各个活动的时间特点等。计划编制的方法有横道图，单/双代号网络图、时标网络图等。在N-J项目上，根据合同要求，总体进度计划必须采用P3软件编制。但随着计划软件的更新换代，目前，在NJ工程上，工程师也推荐承包商采用最新的primavera 6。

4 影响项目计划的因素

任何一项计划编制完成后，在执行过程中，总会收到各种因素的影响，尤其是国际工程，其影响因素更多且更为复杂。国际工程因处于不同的国家，受当地气候、地质条件、经济水平、劳动力工效以及项目本身不足的影响等，使得项目计划管理的难度大大增加，下面就结合N-J项目计划执行过程的影响因素，简述如下：

4.1 施工现场的地质条件

工程所在地地质情况复杂多变，以及前期业主提供的地勘资料不详细，如可能出现的地质断层、涌水、岩爆、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。最终，导致很难按原计划执行。在N-J项目实施过程中，因该项目处于印度板块的西北角地震活动带，鉴于地震因素的考虑，土建设计方变更初设，使得大坝混凝土方量翻倍，原定工期根本无法完成；因穿河洞段出现了大涌水，最大达到1200m3/h（即20m3/min），导致隧洞开挖及衬砌工作滞后3个多月；厂房因设计过于大胆，开挖期间出现大变形，变形最大处达到320mm左右，致使开挖工作近乎无法进行；TBM掘进期间出现了大岩爆，导致单台TBM损毁严重，复工时长达半年之久。这些都是地质条件的复杂性和不可预见性导致的，因此，为了最终合理的履约，也迫使N-J项目总体进度计划不得不一次次调整和优化。endprint

4.2 项目所在国家的政治经济条件

目前，我们大多数国际项目都在比较落后的状态，经济情况差，当地施工主材，如水泥，钢筋等紧缺，各类设备配件均需进口，周期长，不可控因素多，使得计划实施难度大。另外，部分国家政局不稳定，恐怖袭击频繁，前期征地困难，在很大程度上也制约了计划的实施。N-J项目自2008年进场后，征地工作推进非常缓慢，至2012年，历经4年，才基本完成，期间，沉砂池开挖、支洞开挖、渣场占用、以及材料堆放场等部位因征地不善，而一再搁置或停工，使得原定进度计划无法实现。另外，当地水泥和钢材生产量无法满足项目部高峰期需求，同时，质量不稳定，再加之当地道路条件差，若逢雨季、节假日或者国内大选，施工材料根本无法保障，严重制约计划的执行。同时，因塔利班恐怖袭击的影响，巴基斯坦政局也不稳定，当权者为了政绩，从不同的层面，对N-J项目的实施进度施加压力，这也增加了计划管理的难度。

4.3 国内及国外分包商的特点

鉴于国际项目所在地工人工效以及项目的复杂程度的考虑，大部分项目都会采用国内分包商和当地分包商混合作业的模式。然而，从N-J项目实施过程来看，不论是国内还是国外的分包商，其工作效率都很能达到预期目标，这也影响了原定计划目标的实现。究其原因有：一是国内分包商出入境手续复杂且周期长，出国成本高，一旦出去，若不能达到应有的施工工效，更换分包商的周期是项目计划目标无法承受的；二是国内工人文化程度低，各类规范和图纸均为外文，再加上语言障碍严重制约其沟通，工作过程中，容易产生等待、推诿的情绪，导致其工作效率低下；三是当地分包商不重视合同，遇到违约问题，都是找关系，通过业主施压总承包商解决；四是当地的文化习俗，使得当地人没有加班和赶工的概念，而是为了不失业，希望一个工程干一辈子。而且，一旦项目资金短缺，工资延期，将不可避免的出现罢工，严重影响项目计划的实施。

4.4 项目施工和设计的接口问题

部分项目在施工前，详细设计没有完成，因此，导致施工过程中，设计频繁的变更，严重制约施工进度，这在N-J项目上，尤为突出。该项目在实施阶段，因机电埋管和土建钢筋布设造成的冲突而屡屡停工。施工期间，面对上述问题，现场工程师无法在第一时间解决，经常出现停工待图的现象，最终不得不以FCR（现场变更请求）的形式解决。

5 N-J项目计划管理的管控措施

一个计划一旦制定，就需要人去按计划实施，但在实施过程中，因为各种不确定的因素，使得计划很容易偏离既定的目标，对此，就要建立相应的管控措施，以保证计划中节点目标的实现。N-J项目在计划管控方面有以下几点可供借鉴：

5.1 计划编制要全面

针对国际工程的特点，计划编制时要统筹兼顾，全面考虑，要明确关键项目和关键路线。重点要考虑到以下几点：一是工期。除了总工期外，还要对一些技术难度、占用资源多的作业工期，进行仔细分析；二是征地问题。要跟进业主相关征地手续是否按合同要求已办理妥当，当地居民的土地补贴是否到位，不然，贸然按计划动工，必定会受到当地人的阻工；三是現场条件。道路、风、水、电、通信等是否满足进场条件，尤其是对当地通行桥梁荷载调查，一定要准确；四是分包商。要对分包商的施工经验、技术能力进行评估，编制计划时，不能过于乐观，也不能过于悲观；五是资金。计划中涉及的物资设备采购资金要能及时到位；六是作业项目。施工项目要全面具体，不遗漏。在N-J项目上，计划编制部门为确保计划安排的合理，考虑的周全，在编制过程中，经常会咨询其他部门相关人员和请教一些现场施工经验丰富的工人，尽可能地使编制的计划具有可操作性和可执行性。

5.2 计划执行要监管

在具体执行计划的过程中，要有切实可行的监管措施，不能纸上谈兵，要有制度和流程去保障计划的执行。在N-J项目部，每月月底项目部召开月生产经营管理会，会上工程管理部门通报本月生产完成情况并布置下月各分部的月施工计划，其他相应职能部室则部署相对应的成本经营计划、机电物资采购计划、资金保障计划、人员配置计划等，同时，就如何保证计划执行，又制定了具体可行的保障措施，并落实到具体责任人，责任人在会上当场表态，并提出优化的建议和意见，以确保所有施工项目按计划实施。另外，项目部工管部每周周末都到各分部重点工作部位，进行实地检查，并就发现的问题提出建议和意见。对各分部出现资源不均衡的现象，进行宏观调控，以实现设备资源利用最大化，从而确保计划目标得以实现。

5.3 计划落实要彻底

各分部各工区根据项目部下发的年度或者月度施工计划，进行层层分解，编制详尽可行的周计划和日计划。在每个周末，通报上周完成情况，并就存在的问题进行总结和研究，通过内部协调和请求总部调配，及时的解决问题。并对下周计划进行安排部署，指定责任人。另外，每天下午的现场调度会，是保证日计划得以实施的沟通平台。会上，各带班人员将任务分配到个人，并就前一天未完成的工程量，分析其原因，制定加班加点的措施，必要时通过增加人力物力，以及合理交叉作业等切实可行的纠偏措施去补救，最终做到日保周、周保月、月保年。

5.4 纠偏激励要跟进

任何一个计划，在执行过程中，都会出现偏离原定目标的现象，因此，及时纠偏，是计划管理中不可缺少的环节。具体的纠偏措施有组织措施，如调整项目组织结构、调整工作流程、定期会议等；纠偏管理措施有强化合同管理和风险管理；纠偏技术措施有优化技术方案、修改逻辑关系以及技术攻关等；经济措施有制定月度资金需求计划等。但是，任何纠偏工作，必定涉及额外的资源和费用问题，同时，还要兼顾员工的积极性。因此，这就需要相应的激励机制。在N-J项目上，除了周计划纠偏过程中，夜间加班加点提供补贴、提供夜宵等措施外。对于月计划完成情况，也有专门的激励机制。如在工资中提取一部分作为月度奖励，该奖励工资的发放比例和每月施工计划完成情况、工作效果和工作表现挂钩。以月施工计划完成百分比，最终兑现月度奖励工资。这在很大程度上提高了员工的积极性。同时，则从某种程度上确保了下月计划指标的完成率，从而使得计划得以落到实处。endprint

5.5 對外沟通要到位

任何一个项目实施中，承包商、工程师和业主三方中人对计划的影响的因素都占有很大比例。如何将这些影响变成正向的推进剂，那就需要沟通。在国际工程中，承包商制定的每一个计划，都要及时的和工程师沟通，解释计划编制的思路和执行计划的措施，同时也委婉的对工程师提出要求，以获取他们的支持。另外，就计划而言，承包商和业主的沟通，可以业主对计划目标理解得更清晰，让业主觉得，承包商时刻都在为业主着想。因此，有效的沟通是保障计划得以实现的有力武器。

6 结束语

总之，计划管理是项目管理的重要组成部分，明确计划管理的重要性，是项目能够正常运作和最终成功履约的保证条件。一个项目计划管理的好，不仅能实现合同履约，而且能节省资源，以达到最大化的获益，最小化的资源浪费。

最后，作者想要提到的一点是，项目计划管理水平的提高不是一朝一夕所能产生的，而是需要长时间的关注和重视。现在多数的公司最重视的都是市场开拓，这一点也是无可厚非的，因为这是关乎企业能否生存的首要问题。不过，一个公司如果要长久发展，那么公司计划管理的重要地位，也必将显露无疑。

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