探索绩效考核模式建立以KPI为核心的考核办法

李广

摘 要 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是企业人事管理的重要内容，也是企业管理强有力的手段之一。因此，在现今人力资源管理过程中，通过建立一套适合本企业特点的绩效考核体系，做好对每个员工工作的有效评价与考核，不仅能够激励员工的工作士气，提高员工的工作效率，而且也是进一步完善企业内部分配制度的重要措施。探讨实施以KPI为核心的员工业绩考核体系，是推进和完善企业绩效考核制度的重要举措。

关键词 探索 绩效考核 建立 KPI 考核办法

当代人力资源管理活动中的两大难题是工资分配和业绩考核，工资分配体现员工的劳动价值，业绩考核体现员工价值实现的程度。中国石化股份公司上海海洋油气分公司（以下简称“上海分公司”）根据中石化集团2011年深化企业内部分配制度改革要求，于2012年再一次完善了薪酬分配制度改革，初步形成了经营管理、专业技术、技能操作“三支队伍”的岗位工资管理体系，合理拉开了各层次之间的收入差距。为巩固工资制度的改革成果，确保企业内部分配制度改革的健康运行，上海分公司根据总部内部分配制度配套改革的要求，在深化内部分配制度改革的基础上，逐步建立起与之相适应的人员业绩考核制度，构筑了以KPI为核心的员工业绩考核体系。

一、绩效考核工作的现状分析

（一）业绩考核与企业战略目标脱节

员工对自己的考核指标不明确，不知道自己在企业战略目标实现中应承担什么样的责任，做事盲目，从而影响了企业战略目标的实现。

（二）业绩考核指标缺乏科学性

员工业绩考核指标烦琐，重点不突出，体现不出企业对关键指标的关注和对员工行为的引导。

（三）业绩考核工作孤掌难鸣

员工业绩考核往往被认为是人力资源管理部门的工作，各层级管理者和相关职能部门没有承担相应的责任，导致业绩考核工作走过场、流于形式。

（四）业绩考核工作本末倒置

企业对业绩考核的含义认识不够，忽略了考核的真实目标是引导员工做正确的事，鼓励员工多做事、做好事，引导员工创造工作业绩。而是比较片面地追求考核，考核只是兑现年终奖的依据，致使考核效果不理想。

（五）业绩考核工作点面结合不合理

考核结果没能够与工资分配、晋升、选拔、培训等职工利益挂钩，没有体现按劳分配、按貢献分配的基本原则，考核结果的使用缺少物质激励与精神激励的有机结合。

二、建立KPI员工绩效考核体系的理论基础

员工业绩考核泛指针对企业中每个员工承担的工作，应用各种科学的定量和定性的方法，对其工作进展或完成情况的实际效果进行考核。

KPI（Key Performance Indicator），中文翻译为关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，并以企业战略为导向，设计绩效考核指标，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

员工KPI是衡量员工工作业绩的关键指标，是通过对员工工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表业绩的关键指标体系，并以此为基础进行业绩考核的模式。

三、实施以KPI为核心的员工绩效考核的目的

第一，充分发挥工资的激励效能。把业绩考核结果与工资兑现相结合，通过考核员工业绩，然后以之为基础发放每个员工的工资，充分发挥工资的激励杠杆作用，帮助职工树立“工资自己挣、收入凭贡献”的观念，在员工中形成比成绩、比贡献的良好态势，达到稳定骨干、留住人才、激励员工的目的。

第二，积极推动企业健康发展。通过建立和运作员工业绩考核体系，使企业员工始终处于自动、自觉工作的主动状态，充分激活员工奋发向上的精神，极大地调动全体员工的积极性和创造性，促进员工关心业绩，提高工作效率，以员工个人业绩的提升推动整个企业业绩的提升。

第三，不断提升员工的素质。通过对每个员工进行考核，在肯定每个员工的成绩的同时，帮助每个员工查找工作中存在的不足，并指明改进的方向，帮助员工正确认识自我、完善自我，提高自身素质与修养。

第四，进一步完善人力资源管理措施。企业可以根据每个员工的考核情况进行选拔、晋升、奖惩、调配、培训等，为企业应聘人才提供重要依据。

四、建立KPI员工业绩考核体系的主要内容

（一）设计思路

按照KPI原理，结合企业的实际情况，我们避轻就重，以强化实施KPI的关键技术为基石，建立了以KPI为核心的员工业绩考核体系。其思路是：首先，结合公司发展战略及中石化总部提出的工作要点，确定当年公司生产经营、科学研究的战略重点和实现的各项生产、科研、经营、管理的目标，即一级KPI；其次，将二级单位KPI进行系统细分，如经营指标、成本指标、科研指标、利润指标、管理指标等，根据承担的任务和在生产经营中扮演的角色，按照单位内部组织机构设置和组织层次依次分解，从公司分解到下属单位各职能部门，再分配到三级单位或项目组，自上而下一直分解到每个项目组，从而确定单位（部门）的二级KPI；最后，员工根据所在单位（部门）的二级KPI指标，结合所在岗位的资质要求，确定员工个人KPI。各层次之间的目标下一层支撑着上一层，层层相保，形成一个金字塔形状的企业目标体系。

（二）设计原则

在确定员工绩效考核体系时，应做到坚持以下基本原则：

1.全员参与原则。从方案的制定、考核指标和标准的设计到考核结果、兑现工资都必须始终让员工和涉及的各个部门参与其中，最大限度地取得员工的理解和支持，并做好各部门之间的相互协作和配合。

2.科学全面原则。针对不同的岗位制定相应的考核指标、标准，实行多维考核，实现全员覆盖，使每个员工都有权利和责任对相关人员进行评价和帮助，确保考核体系的科学性和全面性。endprint

3.公开、公正、公平原则。员工业绩考核的整个过程坚持“阳光”操作，整个考评过程始终严格按照既定的方案、办法、细则进行，严格遵守考评标准、考评程序，严格按照考评结果兑现待遇，确保考核工作的公平、公正。

4.实事求是的原则。参与考评的每位员工对其他员工的业绩考评应根据明确规定的考核标准、指标，客观地评价每个员工，避免掺杂主观因素和感情色彩，做到实事求是。

（三）程序及体系构成

企业员工业绩考核体系的制作遵循能级管理的原则。上海分公司只提出指导性意见，其所辖单位的员工业绩考核方案由各单位结合本单位（部门）的实际情况制定。

（四）分配模式设计

改革后的上海分公司工资分配内容主要包括岗位工资、效绩工资、津补贴、年度考核兑现奖等。为了在分配上真正体现“重业绩、重效益”的观念，员工的工资收入主要由岗位工资、绩效工资及考核奖组成。

1.岗位工资。岗位工资与业绩考核成绩挂钩，考核期内考核的结果为合格及以上的，全额兑现岗位工资，考核结果为不合格的，按规定适当扣减岗位工资的5%～20%。

2.效绩工资。绩效工资体现员工的业绩贡献大小，绩效工资按照每季度进行一次考核，员工的绩效工资（也称“季度奖”）与考核紧密挂钩，并按照员工管理权限逐级考核，兑现奖金。

3.年度绩效工资。年度效绩工资（也称“年终奖”）是根据企业总体效益指标完成情况及中石化对企业的考核奖励而定。上海分公司根据相关规定及考核结果，确定所属单位年度工资总额，然后各单位再根据员工的年度考核情况进行年度绩效工资兑现。

五、建立KPI员工业绩考核体系的关键技术点

（一）精准的考核标准是建立考核体系的核心技术

考核标准是企业员工业绩考核的参照和依据，考核标准科学与否直接影响到业绩考核的结果。正确选择考核要素、制定考核标准是科学设计绩效考核体系的前提。绩效考核标准必须是一把刻度精准的尺子，能够准确地对员工的业绩进行评价，在选择考核要素时，对待不同岗位的员工，具体的评价要素的选取和权重也应各有侧重；在制定评价标准时，应尽可能量化评价内容，通过定量指标衡量员工的业绩。

上海分公司确定考核指标时，对经营管理、专业技术、技能操作三类岗位的工作任务进行分解，确定影响工作任务完成的各项指标，并通过对各项指标的分析、筛选，找出影响战略目标、工作任务完成的关键指标（A）、基本指标（B）、辅助指标（C），从而確定影响岗位工作任务、工作目标完成的关键要素，即员工关键业绩指标（KPI）。

其中，对经营管理员侧重经营指标、工作目标实现的考核；对专业技术人员侧重科研项目成果与解决实际问题的能力、技术成果实现的考核；对技能操作人员侧重安全运行、正确操作的考核。

（二）科学的考核方法是实施员工绩效考核的必备条件

1.考核主体的选择。考核主体选择得科学与否关系到对员工考核的公正性。考核主体过多，工作量就会增大，考核人员的精力达不到，考核就会流于形式，考核主体单一，就不可避免对员工的考核存在个人主观意识成分。因此，考核主体的选择既要适度多维，又要有一定的代表性，能够真正反映考核对象的业绩状况。根据上海分公司的实际情况，经过深入思考，考核办法规定对中层干部由公司业绩考核领导小组进行考核；其他员工的考核选择360度考核方法（也称“全视角反馈”），即采用直接上级考核、同级互评、下级评议和自我评价等四个级别对员工进行考核。

2.把握好考核的频度。考核过于频繁或过于稀疏都是不恰当的，过于频繁会使员工产生厌倦情绪，评价结果准确程度难以保证。过于稀疏，不能全面及时地反映员工的工作情况。同样结合企业的生产、科研及经营管理实际，制定出公司员工业绩考核分季度考核和年度考核两种方式。其具体办法是：

季度考核采取以部门为单位进行考核，每逢季末，由单位或部门填写季度考核表，经人力资源管理部门初评、分管领导及公司领导打分考量，考评出优秀、良好、合格、不合格四个等次。然后依据考核结果兑现季度奖金。

年度考核是对员工全面评价的考核，采取360°评价法，即由员工进行自评，上级根据日常考核进行年度的加权考核，再由上级、同事、下级、相关部门进行综合民主评议，填写员工年度绩效考核表。

（三）严谨的考核兑现是员工业绩考核体系实施效果的有力保证

员工绩效考核是一项涉及职工切身利益的工作，要尽可能做到科学规划、精心组织和实施。

1.考核的主体和客体对考核办法应有足够的了解，考核主体要熟悉考核指标、考核标准和考核办法；考核客体除了了解对自己考核的标准外，还必须清楚地知道工资和业绩之间的关系，从而使员工相信业绩考核是可靠的、公正的。对企业而言，员工业绩考核的整个过程是管理人员与员工的沟通、协商过程。首先，管理人员应将自己掌握的企业战略目标、年度生产经营计划任务等信息传递给每个员工，以便员工了解本企业的发展战略、经营计划以及本单位、本部门、本岗位在企业中所扮演的角色，使每个员工明确组织的目标是什么；为了完成企业的整体目标，自己应承担的责任和义务是什么；要完成的工作目标是什么。其次，公司在初步完成员工业绩考核指标体系后，及时反馈给每个员工。按照目标管理模式，由各级管理人员、考核者和员工根据岗位目标和岗位描述进行讨论，分析指标体系，共同协商确定各岗位的考核指标、考核标准及指标权重。在这个过程中，我们特别强调处理好关键与一般、粗与细、多与少的关系，要明确哪些指标具有可操作性，哪些指标需通过实践进一步完善，力争做到考核指标既能够考核出职工的主要业绩，又具有可操作性；标准既有一定高度，又让职工通过努力能够达到。

2.对照员工业绩考核标准和考核指标，按照能级管理的原则，由考核主体按照管理权限，依据被考核者的工作完成情况，对所辖的每个被考核的人员进行评比打分，并根据考核结果给出考核评语，评定考核等级。为了保证考核结果的公开、公正、透明，考核结果应在本单位公示，接受被考核者及同事的监督，被考核者对考核结果有异议，可要求重新考核或向上海分公司考核委员会反映申述，以得到合理解决。公布结束后，由考核人签字（盖章），然后把考核结果上报存档，并兑现奖金待遇。endprint

六、建立KPI员工业绩考核体系的支持系统建设

（一）进行岗位分析，编制完整科学的说明书是搞好员工业绩考核的基础

岗位分析是现代人力资源管理的起点和基础，它对每一个员工的工作性质、工作数量和质量以及职责权限、责任大小等都作了详细的规定。这就为员工的考核提供了明确、具体的标准，便于对照了解每个工作人员完成任务的情况，真正做到奖勤罚懒、优胜劣汰。实践证明，职务说明书含糊不清是造成绩效评价低效最普遍的原因。岗位说明书的意义在于界定员工的工作职责、各种标准，使考核主、客体双方在工作目标、要求、职责上形成一致。

（二）认真做好宣传，消除员工对业绩考核的错误和模糊認识是保证员工业绩考核实施的前提

企业薪酬制度改革的经验告诉我们，员工的理解和支持是改革成功的关键。业绩考核也是如此，考核工作取得员工理解和支持至关重要。要通过多渠道、不同形式的宣传工作，使广大员工充分认识到业绩考核绝不是企业管理者对员工挥舞的“大棒”，而是实事求是的反映，发现每一个员工的优点，指出不足，使员工再接再厉、扬长避短、不断提高和改进工作，是保护先进、鞭策后进的手段。

（三）建立完善的组织机构和组织程序是实施员工业绩考核工作的组织保障

要是考核不流于形式，不仅需要有一套可操作的考核办法，还要有一个坚持原则、权威、公正的考核组织机构，负责对员工工作中重大问题的研究和决策。为了确保员工业绩考核工作的顺利实施，上海分公司组建了员工绩效考核领导小组，由企业党、政一把手任组长，主（分）管领导任副组长，党、政、工、团、纪检、经济、主体业务等部门为组员的考核领导小组。领导小组下设相应的考核委员会，如经营管理人员考核委员会、专业技术人员考核委员会、技能操作人员考核委员等。

（四）完备的日常管理工作是促进员工业绩考核体系持续健康运行的关键环节

业绩考核是一项持续的人力资源管理活动，是对员工表现的真实记录，同时也是对员工未来行为的预测。只有考核制度化、定期化，才能全面、客观地了解每个员工的潜能，及时协调，做到人事相配，更有效地激发企业员工的工作积极性和创造性。

七、体会和认识

综上所述，企业的绩效考核，不能坚持战略导向，就很难保证绩效考核有效地支持公司战略目标的实现。如果KPI与公司的战略目标相脱离，则它所衡量的员工业绩与企业目标的实现会产生分歧。从上海分公司几年来实施的员工绩效考核情况来看，虽然还不够成熟、完善，但反映良好，初见成效。并从中可以得出这样的结论：只有通过以企业战略为导向，实施KPI员工业绩考核制度，才能推动和深化企业工资分配制度的改革，才能在员工观念当中树立起“岗位靠竞争、薪酬自己挣、收入凭贡献”的新理念，才能使员工关心企业业绩、注重个人绩效、提高工作效率，最终使企业完成或超额完成年度各项指标任务。

（作者单位为中国石化股份公司上海海洋油气分公司）endprint