基于双因素理论LB公司薪酬激励研究

2018-01-12

金融经济 2017年24期

一、理论基础

美国心理学家赫茨伯格(F.herzberg)1957年提出“激励因素—保健因素”理论，简称双因素理论。激励因素、保健因素是该理论人的行为动机因素的重要构成。激励因素：激励就是增加，并非维持现状，而工作本身就是激励因素。在诸多影响工作的因素中，奖金、发展空间、地位、成长、价值等都是激励因素。合理的运用激励因素，能降低保健因素缺乏所引起的不满，也能提升员工的工作积极性。保健因素：保健因素能防止不满情绪的积累，如福利类、津贴类、工资，但这些还不足以带来明显的激励效应。保健因素还包括工作的稳定性、环境、条件及人际关系。保健因素运用得当，员工会不以为然，认为理当如此；但如果运用不当，则会引发不满，甚至消极怠工。双因素理论为绩效考核说明了考核结果应如何运用，不应将考核结果仅仅是运用在员工的工资福利等保健因素上，还应把考核结果运用到对员工工作成就的认可等激励因素上，最大限度的调动员工工作积极性。

传统仓储模式已经严重影响了运行工作效率，由于企业依靠人脑记忆来实施仓库内部的管理，依赖非自动化的、以纸张文件为基础的系统来记录、追踪进出的货物。人为因素的不确定性，导致人力资源严重浪费、劳动效率低下。即使目前计算机管理的仓储系统已经开始建立，但由于商品流通的总量和幅度在不断增加，仓储管理的实时性要求难以满足。

二、公司简介

LB公司成立于2000年，属于国有大型仓储企业，主要经营大宗商品储存及快消品配送，作为中央糖库建设、运营的主体单位，承担着区内食糖储备库规划、建设、运营的重要使命。公司现有员工24人，其中总经理1人，副总经理2人，中层管理人员4人；一线员工分为：安保人员7人，仓管员7人，行政人员3人。得益于近年国家对物流行业的扶持，以及市场行情的回暖，公司经营呈现稳步上升的势头，14年公司年产值595.81万元，15年公司年产值超743.87万元，16年公司年产值近832.45万元。该公司由于业务的单一性以及技术含量低，对于员工技术能力要求不高，注重员工的道德品质，故在薪酬激励上偏向于保健因素。

LB公司薪酬总体情况(单位：万元)

LB公司员工薪酬对比情况(单位：万元)

三、存在问题

随着时代的不断发展，传统的仓储物流势必会逐渐淡出历史舞台，仅仅依托于原始的人工操作会极大的降低劳动效率。LB公司意识到员工薪酬激励的重要性，为不断顺应市场的发展需求，正在不断的提高薪酬水平，改善工作环境，完善薪酬激励机制。当然，任何一个成熟的企业、规章制度都是需要一定的时间去改革、实验，以下是LB的薪酬激励机制还存在的问题：

(一)薪酬结构单一。单一的薪酬结构，而且不易进行变动。薪酬结构对于高管人员、中层人员和一般职工来说基本一致，即基薪+月度绩效+五险一金，薪酬的支付方式基本上是现金。这种短期的薪酬激励对于员工来说，没有极大的激励作用，没能体现出岗位职责对薪酬的影响，滋生做多做少一个样的错误思想。这样一来，不仅保健因素没有起到应有的作用，激励因素也没有体现出存在的价值。员工在努力的工作付出，却没有得到应有的回报，这样乏味、无目标性的状态将大大影响工作的开展，甚至使工作停滞不前。

(二)薪酬激励机制不完善。公司每年的绩效考评既简单又达不到效果：简单的沿用十几年前的考评体系，即普通员工是1的系数，主管是1.2的系数，部门经理是1.6的系数；实际上达不到预想的效果，每个层级的员工薪酬差别就是0.5万元至1.5万元。在薪酬激励设置上，忽略不同岗位责任及员工实际的差异，奖金分配拉不开距离，员工的薪酬差别不大。这虽然表面上看来貌似公平，但忽略了个体由于学识、能力、工作态度对年度经营任务贡献率的差别，致使无法承认和体现出高素质员工的价值，打击优秀员工的工作积极性。

(三)人才队伍建设问题。自公司成立至今，由于历史原因以及内部激励机制不健全，导致公司内部提拔只有两三个人，更严重的是员工中形成安于现状，不思求变的氛围。即使有新员工加入，也会因为国有企业论资排辈的传统观念，及现有的工作氛围影响，渐渐失去工作激情，偏向于保守因素，忽略激励因素。这种现象是非常致命的，说明一个企业已经失去自身的造血能力，逐渐被市场和社会淘汰。

四、对策与建议

为了顺应形势的发展，LB公司开启了实施“两翼一龙头”战略发展格局的新征程。LB将以商贸交易为龙头，以全产业链的仓储物流平台和依托动产监管的金融服务延伸平台为两翼，主动融入到“一带一路”建设中去，致力于打造国内一流的物流供应链平台，最终实现资本运营继续放大的长远目标。为了更快更好的实现发展目标，提高员工工作的积极性，保障员工队伍的稳定性，依据员工对企业价值创造方面的贡献，进行适度的薪酬激励、晋升激励，构建更为合理和有效的员工薪酬方案，显得尤为重要。以下是针对LB公司存在的问题而提出的几点建议：

(一)科学配置薪酬结构。建立基于岗位责任，人员贡献，工作业绩的分配体系，使员工的收入向岗位责任与工作贡献倾斜。可以通过专业机构调整并完善公司薪酬结构，逐步优化薪酬配置结构，将传统的工资构成形式(即包含基本工资、岗位工资、工龄工资和月度绩效)转变为具有多重激励作用的系统性薪酬体系，包括基础薪酬、绩效薪酬、福利、长期激励性薪酬(如股权激励，特殊津贴、创新奖、合理建议奖等)，以及可以因形势变化而适时作出调整的可变性薪酬等。在薪酬配置中需对对应因素的比例进行优化：包括组织薪酬与个体薪酬、长期薪酬与短期薪酬、固定薪酬与变动薪酬、普通薪酬与特殊薪酬等。

(二)薪酬分配应以业绩为基础。薪酬及时对员工过去一段时间业绩的评价，也是促进员工不断提升业绩水平的重要激励。根据“同工同酬，不同工不同酬”和“按绩分配”的原则，员工薪酬应该体现在相同工作相同底薪和不同绩效不同奖励上。让薪酬和个人工作业绩、所在团队业绩挂钩，产生更多层次的薪酬体系，这样薪酬才能更好的发挥激励作用。多劳多得、越有成绩薪酬越高，避免平均主义，让员工感受到自我价值得到了体现，从而以更饱满的热情投入到工作中。

(三)发挥各类福利激励作用。福利激励让员工对公司有归属感，营造大家庭的氛围，很好的体现出公司对员工的人文关怀。公司在现行政策允许下，考虑自身经营情况，一方面要合理、最大化的利用好现行的“五险一金”政策，满足基本生活保障；另一方面，也要通过保险机构等相关机构，开展如企业年金等，长远的福利激励政策。同时，适当的时候，考虑适当的福利，在工作和生活中，从一点一滴中体现企业对员工的尊重，尊重员工带来的激励往往比物质奖励更加有效。要让员工在紧张之余放松精神，在张弛有度中激发干劲，就要严格落实好员工带薪休假制度。

(四)搭建合理化，规范化的人才培养和晋升机制。注重以品德、知识经验、工作能力、业绩为标准，对优秀人才提供展示平台，培训锻炼机会，开通快速晋升通道。每年按照一定的比例对品德、知识经验和能力业绩非常优秀员工进行提拔，对一定比例不能适应或是达不到要求的员工进行末位淘汰，可以通过市场补充新鲜血液，促成良性发展。这样一来，既可以使人才快速晋升，使公司的效率和业绩不断提高，又能减少人才的流失，淘汰部分不合格人员。