基于动机路径的激励机制研究——兼论单向阶梯激励模型的建构

白天德

(中国政法大学 政治与公共管理学院，北京 100088)

基于动机路径的激励机制研究
——兼论单向阶梯激励模型的建构

白天德

(中国政法大学 政治与公共管理学院，北京 100088)

动机是激励机制的动力源泉，当代激励机制充分利用薪酬、目标、工作设计等动机型激励因素，曾取得了显著的激励效果。然而，随着当前管理环境的变迁，动机型激励机制面临着激励方式缺乏针对性、激励过程缺乏公平性、激励目标缺乏恰当性、激励效力缺乏持久性的多重困境。要摆脱激励机制的多重困境，必须从动机路径上对其进行流程再造和模式创新。在流程上，管理者必须建立针对性、公平性的激励方式和可接受、较适度的目标管理。在模式上，管理者应借鉴“单向阶梯激励模型”，不断强化激励，避免激励衰减。

动机；人性假设；激励机制；单向阶梯激励模型

每位组织管理者都有一项重要的管理任务——激励管理。激励就是充分解剖员工动机、挖掘员工潜力并使其服务于组织目标。激励是组织管理的核心主题，有学者提出“管理就是激励”[1]。现实管理中，现代组织基于动机及人性假设理论都建立了较为成熟的现代激励机制，曾大幅提高了组织绩效。

一、激励的源起：动机与人性假设

谈到行为动机，人性假设是无论如何都不能绕开的。动机与人性假设是组织激励的出发点。

1.动机的阐释

动机是行为背后的原因与动力，是“一种过程，体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性”[2]。对于人的行为和需要，动机总是扮演着直接推动力的角色，驱动着人们不断克服障碍、向着目标前进。因此，动机总是意味着行为的驱动力，而这种驱动力潜移默化于人的内在。

动机驱动力因人而异。因此，解释和理解动机都是非常复杂而困难的事情，更何况是针对组织千差万别的众多员工。西方学术界对动机问题进行了广泛而深入的研究，建构了诸多经典的动机模型与动机理论，为当前动机及激励机制的研究提供了多元范式。马斯洛的需要层次论、麦格雷戈的X-Y理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克里兰的成就激励理论、弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论等都是动机研究的理论范式。

2.人性假设

动机研究与人性假设是分不开的，凡研究人的行为、人的心理、人的需要，而后形成的理论都先行建构了自己的人性假设，这是人行为研究、心理研究、需要研究等理论建构的前提与逻辑起点。人性假设是动机研究的前提和基点，不同的人性假设必然导致动机观点的差异。

人性假设是西方心理学研究的术语，是指假定人具有某种天性。中国自古便有人性假设争论，如“性善论”与“性恶论”之辩。关于人性善恶，孟子认为“人性本善”，荀子认为“人性本恶”，而扬雄主张“人性善恶混合”，公孙龙主张“人性无善无恶”。百家诸子都以自己关于“善恶”的人性假设为前提建构了自己的学说体系。

西方学术界在动机研究中建立了诸多的人性假设。“理性-经济人”假设是当前最著名的人性假设，在经济学、社会学、心理学等各领域获得广泛认可。然而，人的行为异常复杂，人的动机极其多元。人性好似一张连续的光谱，从善良、责任、理性、睿智逐渐排列到呆笨、懒惰、弱智、邪恶，如同从白到黑的渐变，每种行为、每种动机都能在人性连续光谱中找到其对应的位置。

基于人性思考，当代管理理论建构了“经济人假设”“社会人假设”“复杂人假设”“自我实现人假设”和“孔茨假设”等诸多人性假设。人性假设研究为动机理解提供了逻辑基点，形成的多种动机理论为组织管理提供了借鉴和参考。当代管理学和组织行为学从诸多动机理论和人性假设中汲取了思想涵养，建构了多种组织激励机制。

二、基于动机的当代激励机制

当代激励机制是基于动机理论建立的，动机是行为的背后原因，是内在于人性的潜在力量，管理必须借助激励因素才能使动机转化为激励力。激励因素是基于人性和动机原理能够实现激励效果的因子，激励因素是动机的物化。当代激励机制最常见的激励因素有薪酬、目标与工作设计。

1.薪酬：激励机制的魔法棒

“工作就是为了获得更好的经济报酬”[3]，金钱作为员工工作的主要目的，具有强大而持久的激励作用，以至达到“人为财死，鸟为食亡”的程度。金钱属于动机型激励因素，研究表明“以金钱作为刺激物能使生产率水平提高30%”[4]。“有钱能使鬼推磨”为金钱的强大激励力做出了有力注解。金钱在现代管理中称为薪酬，是组织激励的首要因素，是激励机制的魔法棒。

薪酬之所以具有强大的激励作用，是因为薪酬不仅是工作回报，更是自身价值的体现，能衡量员工价值、地位、能力和尊严。薪酬不仅能购买各类商品，更能满足社交需求、心理需求，获得成就感、尊重感和价值满足感。薪酬具有强大而持久的“溢出效应”，让薪酬的激励力超越了薪酬本身，为员工工作注入了强劲动力。

2.目标：激励机制的风向标

没有目标，组织就丧失了凝聚力和创新力，员工就丧失了进取心，因此目标是激励机制的风向标。激励管理重视目标的激励作用，并建构了目标管理理论。目标管理是彼得·德鲁克的学术创建，是充分运用目标激发员工动机的管理模式。“目标管理可以把客观的需要转化为个人的目标，通过自我控制取得成就。”[5]目标管理的奇妙之处在于员工的自我管理和控制比监督管理更加有效，更能促进工作绩效的提升。

目标的具体性、挑战性和可接受性是目标产生激励的前提条件。具体性意涵目标的时间、对象、限额和度量具有明确标准，能够量化和检验。挑战性意涵达成目标的难度。目标挑战性应控制在“跳起来够得着”的状态，适度的目标最具激励效应。可接受性意涵员工了解目标的内容、回报与挑战性并自愿认同目标。目标是激励机制的风向标，能使员工沿着组织目标创造组织绩效。管理者任务是融合个人目标和组织目标，让个人目标为组织目标服务，提升组织绩效。

3.工作设计：激励机制的保健器

科学管理倡导的工作专业化大幅提高了组织效率，但专业化把工作步骤化、程序化、简单化使员工丧失了工作兴趣、生活质量和自我满足。基于对工作专业化的反思，管理界提出了工作设计，将工作从专业化转向丰富化、扩大化和灵活化。根据赫茨伯格的“激励-保健双因素理论”，工作设计而来的工作丰富化、扩大化、灵活化都将从内心激励员工，革新组织风貌，提高组织绩效。注重动机重塑的工作设计扮演着激励机制保健器的角色。

工作丰富化既鼓励管理者尝试一线劳作，又允许员工参与决策，通过岗位轮换培育员工参与性、自主性、责任心及换位思考能力，激发员工的工作动机与组织决策认同。工作扩大化赋予员工多任务元素的工作单元，有助于提升员工的工作质量与工作满意度。爱德华·劳勒指出“工作扩大化更有可能改进工人的满意感和产品质量，并在某种程度上降低成本和提高生产率”[6]。工作灵活化更是工作设计的创新，给予职员工作时间、地点及方式的选择权，颠覆了传统定时定点签到上下班的模式。工作灵活化改善了员工工作生活质量和满意度，减少了员工迟到、缺勤和离职问题，激励效果显著。

三、当代激励机制的多重困境

基于动机的激励机制虽然取得了显著的激励效果，但随着管理环境变迁和人力资源管理的发展，当前激励机制显现出诸多弊端和多重困境。

1.激励形式缺乏针对性

每个员工都是独特的个体，对同样的激励有着不同的反应，然而激励实践总是缺乏激励形式的针对性，忽视员工差异化的个人偏好。对需要工资养家的员工采取精神激励方式，给其务虚的荣誉；对需要价值实现的员工，却采取单纯的物质奖励；对需要社会尊重的员工，在激励中却忽视其职位晋升。管理实践中，激励形式缺乏针对性降低了激励效果。

薪酬是激励机制的魔法棒，但许多组织采用单一的薪酬激励，忽视了员工对生活质量、社会地位等内在需求。许多垂直组织在激励管理中采用“名额制”将激励配额分到各工作团队中，导致了“矮子之中拔将军”而优秀人才无机会的反差现象。无论是“人人有份”的激励均质化现象，还是“万千宠爱集一人”的激励富集化现象都因激励形式缺乏针对性而丧失了应有激励力和损伤了员工积极性。

2.激励过程缺乏公平性

“夫有功不赏，有罪不诛，虽尧舜不能为治，况他人乎”。激励机制要强调“赏罚分明”做到有功必赏、赏必有功，但当前激励管理常滥施奖赏而忽略了激励过程的公平性。一是管理实践中存在滥发工资、奖金、补贴的现象，少数国企更存在人人有奖金的激励均质化问题；二是激励过程的“马太效应”，受到奖励越多的员工会更易获得奖励，未能受到奖励的员工越难以获得奖励；三是激励过程中“会哭的孩子有奶吃”泛滥，会邀功请赏的员工频频加薪，而默默耕耘的员工却难以升职。激励旨在提高绩效，因此激励应当源于绩效，脱离绩效支撑的激励是显失公平的。缺乏公平性的激励不但没有激励作用，还会挫伤员工积极性，造成组织冲突。

3.激励目标缺乏恰当性

目标激励要求目标的具体性、挑战性和可接受性，当代激励虽重视目标管理的激励作用，但时常忽略激励目标的三个条件。激励目标缺乏具体性，员工将对目标认识模糊，更易忽略组织目标；激励目标缺乏挑战性，目标激励将因目标的轻易达成而成为“人人有份”的大锅饭；激励目标缺乏可接受性，无论是不认同目标还是目标超越员工能力极限，员工都将消极应对或产生逆反心理，必将降低组织绩效。

激励目标缺乏恰当性更严重的是目标偏离和目标置换问题。目标偏离会导致激励目标的非绩效竞争，跑指标、做假账和走关系等恶性竞争都将湮没目标激励的有效性。目标置换是把完成目标所要求的规定和程序当做了目标本身，是最常见的目标激励错位。没有激励目标完成效果却关注了目标要求，如奖励按时坐班但无绩效的员工却忽视了激励外出跑业务创造绩效的员工。

4.激励效力缺乏持久性

当代激励机制的最大困境便是激励效力的衰减问题。特定的激励模式和水平一经存在，激励效力就开始丧失。当前激励机制忽视员工绩效反馈，缺乏激励模式和水平的强化，固守单一僵化的激励机制而漠视权变管理，使得激励效力缺乏持久性。激励如逆水行舟不进则退，缺乏员工绩效反馈，其工作热忱必然衰减，缺乏激励目标和薪酬的强化，其工作动机必然衰减。僵化的激励机制是无效的，员工对现存激励会逐渐习以为常。激励效力具有时间衰减性，必须对激励进行强化，创造新动机、创造新需要。

激励形式缺乏针对性、激励过程缺乏公平性、激励目标缺乏恰当性、激励效力缺乏持久性等多重激励机制困境限制了员工潜力的挖掘，限制了激励机制的有效性，阻碍了组织绩效的提升。

四、激励机制的流程再造与模式创新

当代激励机制的多重困境限制了激励机制的有效性。要想充分激发员工潜能，必须从动机路径上对激励机制进行流程再造与模式创新。

1.激励机制的流程再造

员工的独特性决定了其工作动机的差异性，对薪酬、地位、成就感的不同需求。管理者要识别员工及其动机的差异，恰当运用加薪、升职、目标等激励因素，做好个人化激励。马斯洛需要层次论指出，人的需要分为五个层次且逐级依次上升，低一级需要得到满足后高一级需要便成为主导需要。需要获得满足便丧失了激励性，要想持续激励必须关注当前主导需要。需要层次论阐释了差异化、个人化的动机激励体系，启示管理者要了解员工需要层次，做好针对性激励。

激励旨在提高绩效，激励必须源于绩效。管理者必须对绩效因素进行奖励，否则会强化非绩效因素，进而损害组织公平与效率。亚当斯的公平理论指出：“一个人不仅关心自己所得和所失的本身，而且还关心他们与别人所得和所失之间的关系。人们是以相对付出和相对报酬来全面衡量自己的得失的。”[7]如果员工付出和报酬的比例低于他人，就会产生抱怨心理和消极怠工，将导致绩效下降和更高的缺勤率、离职率。因此，激励必须与绩效挂钩，做到激励机制的公平公正公开。

目标激励是激励机制的重要部分，目标管理是激励管理的重要手段。目标管理的创建者德鲁克始终追求“有责任心的工人”，重视基于目标的过程激励。目标管理鼓励员工与管理者一道商讨、制定并完成组织目标，借此激发员工责任心、认同感，激发员工动机调动员工才智。切斯特·巴纳德强调管理应使个人目标融于组织目标，组织目标整合个人目标。巴纳德“贡献平衡理论”指出，只有个人努力才能实现组织目标，而只有组织目标的实现才能满足个人需要。只有组织提供给个人的报酬不少于个人为组织所做的贡献，个人才愿为组织做出贡献，巴纳德基于此提出“诱因≧贡献”公式。因此，管理者在利用目标管理挖掘员工动机时，要让员工深知只有借助组织目标的实现才能促成个人目标的满足，从而激发员工贡献动机。

利用目标构建动机激励，必须确保目标的可实现性，利用期望创造激励力。激励大师弗鲁姆的“期望理论”指出，“员工的工作行为是建立在一定的期望基础上的。工作动机与员工对于‘个人努力-个人绩效关系’和工作行为结果的期望有着最直接的关系。”[8]期望理论表达式是“M(激励力)=V(效价)×E(期望值)”[9]，在V固定情况下，E越大则M越大。E(期望值)就是个体对目标实现可能性的判断，M=V×E，说明目标实现的概率越大目标所产生的激励力越强烈。因此，目标的可实现性直接影响目标的效价和期望值，进而决定激励强度。企业应当确立恰当目标，提高目标期望值，强化目标管理的激励力。

2.激励机制的模式创新

激励效力具有时间的衰减性，激励模式一经固定便开始丧失激励作用。斯金纳的“强化理论”指出“强化是指伴随于行为之后且有助于该行为重复出见的概率增加的事件”[10]，激励强化是预防激励衰减的必由之路。管理者必须对员工进行绩效反馈和目标强化，以防止其工作动机的衰减。基于激励效力的衰减性和激励强化的必要性，必须进行激励机制的模式创新。通过对激励机制及模式的思考，多个需要理论的比较，加之旅途所得，本文建构了“单向阶梯激励模型”作为激励机制模式创新的探索。

在狼牙山有一玛瑙洞，洞中狭窄仅容一人通过，从洞口进入只能往上走从洞顶穿出，游客下山时想钻玛瑙洞，自上而下皆不可得。因此玛瑙洞有“升官发财之路，只上不下；人生成功之路，只进不退”的说法,参观游客络绎不绝。从心理学而言，玛瑙洞宣传语触发了游客需求，耦合了游客动机，激励着游客络绎不绝的参观玛瑙洞。升职和加薪是每位员工的需求，而降级或减薪往往会导致离职，这是人的需要。关于人的需要满足，亚伯拉罕·马斯洛的需要层次论和克雷顿·奥尔德弗的ERG理论是两个绕不开的理论。

需要层次论有三项主张，一是认为人的全部需要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，其中生理需要和安全需要是基本需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要是高级需要；二是认为五个需要层次是逐级上升的，低一级需要得到满足后下一层次高一级需要便成为主导需要，且逐级上升过程是不可逆的；三是认为已获满足的需要就丧失激励作用，要想持续激励就要关注当前的主导需要。

ERG理论是将需要层次论压缩为生存、交往和发展三个需要层次，并提出了需要满足、需要增强、需要受挫三个过程。ERG理论有五项主张，一是认为人的需要分为生存需要、交往需要、发展需要；二是认为需要在发展中有需要满足、需要增强、需要受挫三个过程；三是认为多个需要可同时并存发挥作用；四是认为需要发展有“满足—上升”和“挫折—回归”双向模式；五是认为三种需要可相互替代。

比较需要层次论和ERG理论可以看出二者差别。一是前者主张五种或七种需要，而后者总结为三种需要；二是前者主张特定时期只存在一种主导需要，而后者认为多种需要可同时存在；三是前者主张多层次需要刚性阶梯“满足—上升”而不可逆，而后者认为三种需要“满足—上升”“挫折—倒退”双向发展。可见，马斯洛的需要层次论存在严重不足，奥尔德弗的ERG理论虽对前者进行了修正但仍不完善。基于分析比较及旅途启示提出了“单向阶梯激励模型”(见图1)。

图1 单向阶梯激励模型示意图

“单向阶梯激励模型”主张，人的需要是多种多样的，任何分类都无法涵盖或分清所有人性需要；人的需要是同时存在的，同一时期的需要是多种需要的混杂综合；人的需要发展过程是“满足—上升”的单向阶梯，虽不否认挫折的存在，但不认同“挫折—回归”而主张“回归—受挫”，即在需要发展中，一旦降低需要的满足就会造成人心理的挫折，而损伤动机和降低激励性。“单向阶梯激励模型”主张要想从人的需要或动机层面达到持久的激励效果，就要对人的各种需要进行质的提升和量的累加甚至创造新的需要。“单向阶梯激励模型”主张不能降低任何一种需要及其内容的质和量，否则会挫伤激励力。因此，“单向阶梯激励模型”认为对员工的激励应当是职位、工资、福利、工作环境和内容都不断上升也只能不断上升。无论是创造新的需要还是对原有需要加量都是可行的，但降低和减少需要是万万不行的。同等或同样激励存在时间久了便会“效应递减”，因此对人的各种需要、激励因素应当不断更新、不断上升。

“单向阶梯激励模型”与需要层次论及ERG理论均有不同。需要层次论主张五种需要且一时间只有一个主导需要，ERG主张三种需要且三种需要可同时并存，而单向阶梯激励模型主张需要的混杂综合与同时存在；需要层次论主张多层次需要刚性阶梯“满足—上升”且不可逆，ERG主张三种需要“满足—上升”和“挫折—回归”双向发展，而“单向阶梯激励模型”主张混杂综合的需要“满足—上升”且“上升—满足”，否认“挫折—回归”而主张“回归—受挫”。可见，“单向阶梯激励模型”主张在需要的层次、质、量上都应不断上升，因为作为激励因素的需要一经存在便出现“效用递减”逐渐丧失激励力。

五、结语

动机是激励之利器，是管理者激励员工之法宝。管理者应当解剖员工动机，了解人性假设，恰当运用激励机制，并针对当代激励机制的困境不断进行激励机制的流程再造和模式创新，不断发掘新动机、创造新激励，促进组织绩效。在需要层次论和ERG理论分析比较基础上建构的“单向阶梯激励模型”更是在动机的路径上强化激励以应对“激励效用递减”，并期望员工激励机制在“动机”路径上不断延展。

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ResearchonIncentiveMechanismBasedonMotivationalPath——ConcurrentDiscussionontheConstructionofOne-wayStepwiseIncentiveModel

BAI Tian-de

(School of Politics and Public Management,China University of Political Science and Law,Beijing 100088,China)

Motivation is the motive power source of incentive mechanism.Contemporary incentive mechanism takes full advantage of salary,goal,job design and other types of incentive factors,has achieved significant incentive effect.However,with the changes of management environment,motivation mechanism,based on motivation,is faced with many difficulties,such as lack of pertinence in the operation,lack of fairness in the process,lack of appropriateness in the target and lack of persistence in the effectiveness.Therefore,to get rid of the multiple dilemmas,we must carry on the process reengineering and mode innovation from the motive path.In the process,managers must establish targeted,fair and acceptable incentives.In the model,managers must draw on the “One-way Stepwise Incentive Model”,and constantly strengthen incentives to avoid incentive attenuation.

motivation;humanity hypothesis;incentive mechanism;one-way stepwise Iincentive model

2017-10-12

白天德(1991-)，男，河北石家庄人，中国政法大学政治与公共管理学院行政管理专业硕士研究生，主要从事公共政策分析、人事制度研究。

F243.5

A

1008-469X(2017)06-0094-05