人力资源系统应用存在的问题及对策分析

李晶淼+杨连杰+谷英翠+于敬涛

摘要人力资源信息化建设是人事工作的重要组成部分，是人事科学决策和宏观管理的重要基础工作。根据系统近几年运行状况及管道公司实际，提出系统应用改进建议，实现公司范围的数据共享和人事管理工作的规范化、准确性、时效性。

关键词人力资源 系统 人事管理

一、背景

（一）企业国际化战略发展需要

2000年4月，中石油相继在美国和香港成功上市，这标志着中石油已经成为一个国际性的大型石油公司。中石油上市之后，通过几年的成功运作，建立了一个良好的外部形象。但是随着国际和国内能源市场竞争的不断加剧，中石油未来的发展正面临着巨大的压力和挑战，中石油与国际接轨不仅要在生产经营、投资等方面与国际接轨，更重要的还要在管理体制、管理机制、管理水平和管理方法上与国际接轨。如何通过技术创新和管理创新、提高国际竞争力，是摆在中石油面前的一个不容回避的战略性问题。

人力资源作为第一资源，是企业核心竞争力的体现。企业的竞争，核心是人才的竞争，人才强企战略，始终是中石油的核心战略之一。中石油地域遍布全国，管理幅度大、人员多、信息量大，没有相应的现代化手段，就难以实现快速有效管理。近年来随着公司业务快速增长和业务领域的不断拓展，人事工作的方方面面面临的矛盾和压力越来越突出。因此，借鉴国际先进实践经验，建设一个统一高效的人力资源管理系统，优化现有业务流程、提升人事工作效率，从全公司层面上进行人力资源管理的优化配置，进一步提升公司核心竞争力，为实现中石油的持续协调有效快速发展提供强有力的人才支撑，是当前人事部门的一项重要任务。

（二）提高人力资源管理水平的必经过程

中石油人力資源系统的建设与国际大石油公司相比，还存在着较大差距。近年来随着认识的转变，对人力资源管理系统的建设也投入大量的人力和物力，部分单位结合自己的实际，建立了相应的人力资源管理系统，在一定程度上满足了本单位的人事管理需要，但是由于各单位操作系统不统一、编码不统一，数据结构不统一，从股份公司层面上没有形成一个统一的、规范的、共享的信息管理平台，从而制约了股份公司人力资源整体管理水平和决策效率的提高。

2006年开始，按照集团公司部署，中国石油人力资源管理系统建设采用“集中式方案”，股份公司机关和所属各单位均采用同一人力资源管理系统，统一标准、统一数据结构、统一平台、统一建设，实施相关业务信息整合，确保信息高度共享。通过业务流程的规范，从管理理念、管理方法到管理手段的提高，全面提升股份公司人力资源管理水平，缩小与国际大型石油公司的差距。把建设统一集中的人力资源管理系统作为贯彻落实人力资源“三控一规范”的重要手段和措施。

二、人力资源管理系统建设

2009年，集团公司人力资源管理系统正式上线，标志着人事管理信息化工作进入了一个新的阶段，也标志着中国石油信息化建设取得了新的重要进展。建设人力资源管理系统，是构建与综合性国际能源公司相适应的人力资源管理体系的重要组成部分，是全面提升人力资源开发能力和管理水平的重要手段，也是当前落实“三控制一规范”重点工作任务的有力措施。自2006年3月系统建设工作开始启动，到2008年12月份系统批复上线，在方方面面的努力下，人力资源管理系统到目前主要经历了三个阶段：系统1.0建设阶段、开发型运维阶段、系统2.0建设阶段。

自2013年起，系统全面启动2.0功能建设，2.0版整体包含53项工作任务，分为3批次实施，目前第二批已基本交付完毕，包括社会保险管理、职业技能竞赛、职称评审、业务报表等10项功能已经全部上线，未来还将对人事档案动态管理、员工信息服务、员工变动平台等多项功能进行推广应用。

与此同时，2015年6月21日，人力资源管理系统实现了由传统服务器集群向x86共享云平台的成功迁移，建成了全球最大的企业人力资源管理系统云平台：2015年7月19日顺利完成BW系统向HANA平台的迁移工作。

三、管道公司系统应用情况及改进建议

管道公司作为系统项目首批试点单位，具有良好的系统管理工作基础，在系统正式上线后即大力推广应用。

（一）应用情况

按照集团公司系统推进工作部署，目前管道分公司已逐步实现了单轨运行，机构设置、薪酬发放、人事统计等日常业务已在系统中处理。通过持续推进人力资源信息系统，实现了公司范围的数据共享和人事管理工作的规范化，提高了人事工作效率和信息的准确性、时效性。

（二）主要问题

一是人员轮换频繁导致业务衔接不畅。近几年，部分单位人事管理岗位人员轮换较为频繁，造成业务衔接不畅，整体水平短期内难以明显提升。

二是培训工作不系统导致效果不明显。虽然也定期组织各类培训，但客观的讲，培训还不系统全面，针对性和实用性略显不够，对培训效果的检验也没有引起足够重视，缺乏及时有效的考核评估手段，培训效果不明显。

三是日常管控不到位导致工作的被动。由于日常业务指导没有跟进，精细化管理不够，造成了业务人员能力素质水平参差不齐，系统管理整体水平不高的被动局面。

四是管理理念落后。基层单位主管领导和人事科长不重视系统管理工作，同时部分业务人员对系统的使用还不熟练，主要是没有完全接受这种先进的管理方式，仍按传统模式在工作。导致业务发生较长时间才进行系统维护，系统中的数据信息严重滞后于业务信息。

（三）改进建议

一是领导高度重视，层层传递压力。把系统应用情况作为考核所属单位主管领导和具体业务人员的一项重要指标纳入业绩考核当中，把压力层层传递下去。同时，加强对人事工作的业务指导、监督和检查力度。

二是重视质量，严把数据入口关。人事数据是企业重要的信息资源，系统中的数据质量是关系系统能否长期健康运行的关键，是系统运行的生命。需要保证以下三点，一是数据要全，该录入系统的员工一个都不能少，要求填写的信息一项都不能缺；二是数据要准，把好数据入口关，坚决杜绝人为的造假；三是要数据要活，确保数据及时更新。

三是强化培训、推进业务人员素质建设。高度重视系统培训工作，采取多种有效形式和手段，积极开展系统应用培训，确保相关业务人员能够熟练使用系统开展人事业务，可择机让所属单位人事业务人员到人事处进行岗位轮岗学习，进一步提高人事业务水平。人事部门充分发挥系统应用、推广中的主导作用，不断提高系统应用水平，促进和带动基层单位使用系统，以提高系统整体应用效果。

四是理顺机制，提高水平，推进管理创新。对于管理创新，说创新是好听，实际就是规范，就是过去存在很多人事上的问题，先是暴露出来了，然后逐步解决。系统用起来了，才能真正实现“三控一规范”，只有问题都解决了，才能做到系统管理。人事管理人员需要深刻领悟系统的先进管理思想，梳理业务流程，不断创新管理思路，改进管理方法，充分发挥系统的推动作用，推进体制机制创新，持续提升人力资源管理水平，促进人力资源的优化配置。endprint