成本结构与降成本——内蒙古、黑龙江企业降成本调研报告

中国财政科学研究院2017年“降成本”东北调研组

成本结构与降成本
——内蒙古、黑龙江企业降成本调研报告

中国财政科学研究院2017年“降成本”东北调研组

本文是中国财政科学研究院东北地区降成本调研组在对内蒙古、黑龙江两省区部分地区和企业进行集中调研的基础上完成的调研报告。报告首先深入剖析了企业成本结构及“投入—产出”关系的基本理论，在分析人力成本、资金成本、管理成本等全过程成本的基础上，进一步分析了阶段性成本的构成及作用，接着通过描述内蒙古、黑龙江企业降成本现状，分析了企业降成本过程中面临的困难和问题。最后，从宏观政策环境的改善、企业优化成本管理的措施等方面提出优化企业成本管理的政策建议，为下一步各级政府出台相关政策措施、企业继续优化管理以实现降本增效提供参考。

降成本企业成本结构成本管理

2017年4月，中国财政科学研究院东北地区降成本调研组对内蒙古、黑龙江两省区的部分地区和企业进行了集中调研，与政府部门、行业协会、代表性企业进行了座谈，并深入到一线了解企业的成本负担情况和对降成本政策的实际需求。同时，中国财政科学研究院针对企业成本情况在全国范围内开展了大型调查问卷活动，全面收集企业成本负担方面的一手资料。

本文是在这次调研的基础上完成的调研报告，旨在通过研究企业成本结构和成本关系，分析各项成本之间的相互影响机理，对降成本问题进行深入剖析，从优化成本结构降成本的角度理顺企业内外部环境对降成本的影响关系，为下一步各级政府政策措施的出台，企业优化管理、有效实现降本增效提供参考建议。

一、企业成本结构及“投入—产出”关系分析

研究企业的降成本和经营发展情况，离不开对成本和收入两方面的分析，也离不开对企业经营周期内各环节的协调、衔接状况的分析，更需要结合企业管理水平的改善来分析。

企业成本投入是一个持续不断的过程，成本投入的目的是为了生产出可供在市场销售的产品和服务。不同行业、不同地区、不同业态、不同产品、不同竞争力，甚至不同所有制的企业，成本投入的特点都存在差异。而且，企业成本投入的种类和金额往往需要根据企业的发展战略、生产策略和内外部经营环境进行动态调整。对成本的深层次认识，需要进行理论分析和实践应用的有机结合，既要能够从实质上认识问题，又要能够贴合实际提出解决问题的措施。

通常，在企业经营状况良好的时期，收入增长较快，成本压力较小，资金充裕，企业能够有机会进行大幅度的研究开发或产能扩张投资，并可能增加杠杆。相反，在企业经营困难的时期，收入出现下降，成本压力增大，资金紧张，企业会缩减研究开发或产能扩张投资，并实行去杠杆策略。因此，要深入、动态剖析企业经营过程中的各项成本并有成效降低成本，就需要全面梳理成本关系，找到对企业经营、发展影响较大的核心成本，从而找到企业科学合理降成本的策略。

（一）成本流分析

本文认为，企业的成本流是企业经营周期内的全部成本种类、成本关系和成本金额的总和，是企业经营的总投入。企业的成本流覆盖企业经营的方方面面，从全过程角度看有涵盖企业经营全过程的成本，主要包括：人工成本、财务成本、管理成本。分阶段角度看主要包括：研发阶段的成本、采购阶段的成本、生产制造阶段的成本以及销售与售后阶段的成本，各阶段成本构成各有侧重（见图1）。

图1 企业成本、收入、投资转化关系图

基于此，本研究根据各类成本对企业影响的重要性程度，将成本分为两大类：核心成本和其他成本。其中，核心成本特指具有战略意义、对企业经营具有重大影响、通常覆盖企业经营全过程的成本，其他成本是在经营各阶段具有主要影响的成本。我们认为，对核心成本的科学管理往往有助于实现对其他成本的管理，从而在整体上实现企业降成本的目标。具体看，全过程成本由于影响范围广、影响时间长、管理控制具有全局性，应当属于核心成本，阶段性成本则具有一定的阶段性侧重特点，属于其他成本，但这种划分主要是界定理论关系，具有相对性，因此，对企业而言，其他成本也十分重要。

1.全过程成本分析：核心成本构成及作用

从企业经营的全过程看，人力资源、资金和管理是贯穿始终的投入，无论企业现状如何，处于何种行业，提供何种产品和服务，处于怎样的生命周期阶段，对于人才管理、资金管理和管理方法创新的需求都是永恒的话题，是企业增进核心竞争力、实现生存和发展的基本能力要求。企业在人力资源、资金和管理方面的成本投入，在企业成本结构中处于核心位置。

（1）人力资源管理是企业成本管理的基本方面

人工成本是当前降成本讨论中的热点问题和核心内容之一。在市场经济条件下，企业拥有较强专业能力、创新能力的人才和团队，是发展的重要条件。而且，从企业经营各个阶段看，人工成本都是主要的组成部分，对人工成本的科学有效管理会影响到企业经营的方方面面。人工成本是核心成本，人工成本的大小、构成反映了企业管理的水平和先进程度，对于企业的经营和发展起到非常重要的作用，甚至成为决定企业能否正常运营的关键因素。

从我们调研的情况看，很多老国有企业的人工成本对企业经营效益、升级转型影响大，在企业成本结构中处于核心地位，甚至是决定性地位。这些企业往往冗员多、效率低，人工成本比重高，人力资源管理难度大，而且这些成本很难降下来。一些企业即使短期内能够实现减员，长期看，由于体制原因，依然存在减员回归企业、人工成本再次升高的制度性风险。特别是一些特大型企业的减员安置困难，甚至会对地方政治安定产生影响。形成鲜明对比的是，一些市场化经营做得好的企业，如一些改制企业、民营企业，人力资源配置体系灵活，人员配备合理，不存在冗员问题，企业经营具有活力，能够很好地根据市场情况进行自身调整，竞争力和整体效益较好，生存发展能力较强。

因此，做好人工成本的管理工作，合理降低人工成本，积极推进企业人员结构优化，进而拉动企业整体战略的规划与实施，是内蒙古、黑龙江等地国有企业、资源型企业需要在战略层面上考虑的问题。

（2）资金管理是企业成本管理的重要方面

企业资金管理包括两方面：融资管理和用资管理，即资金取得的管理和资金使用的管理。对于企业而言，低成本、充足地取得经营所需资金是企业进行持续经营的基本条件，能不能获得充足的现金流，以及能不能低成本地获得资金，在一定程度上是关系到企业生死攸关的大事，“现金为王”，资金的流入管理十分重要。企业对于取得资金成本的管理，一方面需要通过与资金市场、金融企业之间的谈判、协调实现，另一方面，需要通过内部的资金调剂实现。企业资金的使用管理也十分重要，资金合理、高效使用，有助于配合企业战略的推进、满足经营管理各个环节的需要，提升企业竞争力。

从资金成本与人工成本的关系看，由于很多企业人工成本偏高，资金用于人工成本支出的比重较大，有些企业甚至通过高成本获得资金来发放工资，进一步加重了融资负担，而且，资金难以通过有效的再生产过程实现有效循环，大大降低了资金使用效率。因此，作为企业成本结构中的核心成本，加强对资金成本的管理，盘活资金，提高资金使用效率，将资金更高效地投放到研发、生产、销售过程中，是降成本需要考虑的重要方面。

从我们调研的情况看，内蒙古、黑龙江的很多企业存在资金紧张、周转困难等问题，这些企业往往融资渠道单一，从资本市场获取资金的能力有限，通过上下游产业链等创新方式融资的尝试很少，而且当地信用环境也对企业融资产生不利影响，企业融资量少，资金缺口大，成本高，在当前市场资金普遍收紧的条件下，资金越来越成为影响这些企业升级转型、进一步发展的制约性因素。

（3）管理方法创新是企业成本管理的必经途径

现代管理方法的发展和丰富，为企业更好地运用资源提供了多种可实现途径，战略管理、成本管理、财务管理、销售管理等领域诸多新理念和方法的提出及应用，使企业能够结合自身的实际情况选择适当的管理方法实现管理现代化转型，通过管理理念更新、组织架构整合、业务流程重塑、信息化改造等变革手段适应市场化经营，实现战略发展目标。在这个过程中，企业管理成本的合理支出为企业全面创新提供了必要条件，也为成本管理提供了支撑。

从管理成本与人工成本的关系看，有效的管理能够有效降低人工成本，特别是在市场化条件下，企业掌握用人权，可以依据企业战略和市场变化进行人员调整，实现对人工成本的科学管理。但从调研的一些国有企业看，人员固化现象严重，对人员的管理更多地是在现有人员结构的基础上进行，管理效力很难发挥出来，而且，对现有人工成本的管理要耗费更多的管理成本。

从管理成本与资金成本的关系看，有效的管理能够有效降低资金成本，当前较为普遍的财务公司、内部银行、资金集中管理、产业链金融等创新方式都是通过先进的管理思想和管理技术实现企业整体资金成本的降低。

从管理成本与阶段性成本的关系看，企业先进的管理思想贯穿企业经营的方方面面，现代战略成本管理更是企业基于战略目标对各阶段、各类成本做出的整体性、全局性规划，管理水平的高低对成本结构产生深远影响。

从我们调研的情况看，目前经营状况较好的一些企业都普遍运用了科学管理、精细化管理等现代管理方法，将战略管理、成本管理、运行管理、绩效管理等方法运用到企业生产管理的全过程，特别是一些转制企业更是把现代企业管理方法嵌入企业生产经营的方方面面，有效提升了企业的市场竞争力和成本控制能力，增加了企业经营的灵活性，使其能够积极应对内外部环境变化，保障经营的持续性和效益性。

可见，企业在管理创新方面的成本投入，是长远发展的重要基础，也应当在企业成本结构中处于基础性重要地位，是企业的核心成本。

2.阶段性成本分析：主要成本构成及作用

企业的经营是一个环环相扣的过程，生产经营各个阶段的侧重点不同，成本构成和所发挥的作用也存在较大差异。对于企业各个生产经营环节而言，抓住阶段性重点成本，是优化成本管理的关键，也是降成本要考虑的主要因素。

（1）研发阶段的成本

企业研发阶段的成本属于战略成本范畴。该阶段成本支出对于企业而言意义重大：一方面，研发成本的支出为企业的长远发展奠定基础，成为企业提升核心竞争力的必要条件；另一方面，研发技术也在很大程度上设定了企业未来成本支出的大致框架，可以说，从根本上决定了企业的成本水平和收益格局。

在研发阶段，企业的成本支出主要包括两方面：设备材料成本和人工成本。该阶段的设备材料与生产制造阶段存在很大差异，通常具有更高的技术含量和先进性，投入资金的金额也较高。研发阶段的人工成本支出则更为重要，特别是掌握先进技术的专业人员成为影响研发工作成功与否的关键性因素，人工成本支出十分重要，在企业成本中的占比日益增大。

从我们调研的情况看，研发投入对企业的影响十分明显。很多企业由于经营状况不好，纷纷缩减了研发投入，经营处于勉强维持的境地，失去了对未来发展的把控能力，在价格、市场等方面没有发言权，常常受到来自上下游的挤压，原材料价格高，产品售价低，利润空间一压再压，甚至出现大额亏损。而在研发方面大力投入的企业，常常能够占领行业或产品的制高点，竞争力强，利润空间大，企业发展趋势好。

（2）采购阶段的成本

在企业产品和服务的成本中，原材料成本往往占有很大的比重，原材料成本形成于采购阶段，主要包含两方面：原材料买价和物流成本。在企业充分参与市场竞争的条件下，原材料的价格由市场决定，企业通过采购管理可以对采购价格产生一定影响，但影响有限。如果进行战略管理规划，充分利用产业链管理实现上中下游一体化，就可以在很大程度上参与原材料价格的制定，降低原材料购入成本。

从我们调研的情况看，很多企业的物流成本由集团管理体制决定，或者由国内外市场决定，一定程度上也取决于地域性物流管理水平和信息化水平的高低，除了伊利、蒙牛等处于国际排名前列的企业外，其他企业在现行制度下进行成本管理的空间相对较小，但创新空间依然较大。

（3）生产制造阶段的成本

生产制造阶段的成本是企业成本的核心内容，通常包括设备成本、原材料成本、人工成本、能源成本等。对于企业而言，该阶段的成本支出通常占总成本支出的比重大，是成本管理的主要环节，也是降成本的关键着力点。从生产的角度看，该阶段的成本支出，决定了产品和服务的质量和竞争力，也在一定程度上决定了企业实现收入的能力和经营的效益。

该阶段，管理水平的高低直接影响成本支出水平和产品质量，因此，很多企业通过组织和生产流程再造，实现低投入、高效率、高质量的生产。其中，设备成本、原材料成本、人工成本可以通过内部整合和资源优化配置实现成本的降低，能源成本则更多地需要通过与供应企业之间的谈判、协调实现。

从我们调研的情况看，企业在生产制造阶段的成本管控属于传统的管理范畴，各个企业都有多年的探索和经验，在当前降成本的政策下也进行了不同程度的变革，取得了一些成果，但依然存在创新管理空间。

（4）销售与售后阶段的成本

在销售与售后阶段，企业的成本支出主要包括：销售费用、税费、物流成本以及产品保修费用。其中，宣传推广费用是顺利实现销售和资金回流的必要开支，是建立品牌、增进核心竞争力的有力保证；产品保修费用是建立市场形象、巩固和进一步开发市场的基本条件，因此，这两个环节的支出不是越少越好，而是要与所形成的效果进行比较，企业成本管理的重点是投入能够有效支撑销售和市场拓展。

从我们调研的情况看，在经济新常态背景下，很多企业遇到了销售“瓶颈”，市场空间缩小，产品销售不畅，价格下滑，竞争力降低，极大地影响了企业整体的经济效益。因此，如何有效增加销售与售后成本投入，为企业回流资金，也是成本管理的挑战之一。

（二）投资与“投入—产出”分析

从企业经营的完整过程看，成本管理的目标是更好的实现资金回流和价值创造，因此，分析成本是一个方面，另一个方面，对资金投入的分析和管理也是必要的。

1.投资流分析：战略决策决定未来

企业通过销售与售后阶段取得收入流，实现了成本回收、资金流入和价值增值，这些资金又通过再生产过程进入下一次循环，这个投资过程实现了投资流和收入流的紧密衔接。企业投资的过程是资金使用的过程，通常有几种方式：简单再生产、扩大再生产、产品升级转型、多元化经营等。简单再生产投资属于企业的日常管理范畴，遵循的基本原则是提高投资效率，实现更高产出，内容包括材料采购、人工投入、设备投入、能源投入、销售及售后投入等。现代管理方法的丰富与发展，对简单再生产投资管理过程提出了优化要求，企业可以通过组织整合、业务流程再造等过程实现简单再生产投资管理效率的提高，以较少管理成本的增加实现“降本增效”的结果。

企业的扩大再生产、产品升级转型、多元化经营投资则属于战略管理和资本管理范畴，往往投资金额大、周期长，投资决策复杂，对企业发展影响深远。这些资本性投资的顺利实施会在短期内增加成本，但长远看，能够增加企业的核心竞争力，实现技术创新，扩大产能、降低成本，提高产品、服务质量，拓展市场，有助于实现战略目标。在充分参与竞争的市场环境中，企业日益重视对扩大再生产、产品升级转型、多元化经营投资的应用与论证，不断提高投资的有效性。

从我们调研的情况看，经营业绩较好的企业，投资往往处于良性循环过程，而经营困难的企业，资金困难，投资意愿大幅度下降，投资减少，特别是升级转型方面的投资很少，未来发展的空间进一步被压缩。因此，企业在投资方面的管理有待进一步加强。

2.“投入—产出”分析：企业效益空间的决定

从价值形成过程看，企业经营各个环节可以分为两类：研发阶段、采购阶段、生产制造阶段是价值形成（价值创造）阶段，销售与售后阶段是价值实现阶段。从投入—产出角度看，前者是投入阶段，后者是产出阶段。企业的成本支出是全过程的，其投入的数量和效率决定了产出的质量，而产品、服务质量以及相应销售、售后环节的有效配合，成为企业收回投资，创造效益，实现价值增值的关键因素。从企业经营环节看，销售与售后阶段是收入产生、资金流入的主要阶段，但之前的各个环节的工作及质量也是决定企业销售目标实现的基础性因素。可以说，企业整体的组织、管理和协调是收入实现的基础，因此，成本投入的数量、质量、效率决定了企业收入实现的程度。

具体分析，企业研发投入决定了未来产品、服务的工艺、技术、市场前景和总成本的边界与基本构成，设备投入、人工成本决定了产品、服务的总体质量和核心竞争力，管理成本决定了战略规划、组织制度、管理创新、管理效率和管理成效。

从我们调研的情况看，效益较好的企业，如伊利、蒙牛等，就是在企业战略的引领下，实现了各类资源、资金投入的组合效益优化，通过科学、合理的投资，提升了技术和管理水平，增加了产品品种，提高了产品质量，不断增强和拓展核心竞争力，走上了国内、国际领先的发展道路，实现了“投入—产出”的良性循环和高收益。

二、内蒙古、黑龙江企业降成本现状

（一）企业成本现状情况

从内蒙古的情况看，不同行业企业生产成本各不相同，即使是同一行业中的不同企业，受地域、管理和劳动力等因素影响，其生产成本也不尽相同，主要工业行业总体情况见表1。

表1 内蒙古2015年主要工业行业成本占比情况单位：%

从2015年的情况看，内蒙古规模以上工业企业每百元主营业务收入中，成本占84.5元，同比增加2.3元，说明内蒙古工业企业平均成本有所上升。部分行业的成本占比较高，已经超过主营业务收入，出现“倒挂”现象，其中煤炭和水泥行业成本占主营业务收入比例高达116.2%和128.1%，充分表明“降成本”“去产能”任务的紧迫性和艰巨性。具体分析成本情况，存在以下特点：

原材料成本是各行业（除煤炭行业）成本中最大的支出项。不少企业的大宗原材料成本高于其他地区，主要原因是内蒙古地处偏远、运费较高，从而增加了企业的原材料成本。另外，受当前经济形势影响，部分原材料企业处于停产半停产状态，导致下游行业企业原材料供给不足，价格上涨。

劳动力成本上升的主要原因是社保费用增加。近两年，自治区政府已经降低了工伤、失业和生育保险缴费比例，但社保缴费比例仍在38.7%～41.4%。另一方面，内蒙古社会平均工资水平较高，间接抬高了社保缴费标准。

部分行业物流支出比重大。煤炭、PVC、陶瓷、钢铁等大宗产品生产行业的物流支出较大，尤其是产品运距超过500公里后，物流费用占到总成本一半以上，物流成本负担较重。

财务成本普遍较高，且融资困难。电力、煤炭、钢铁等行业投资巨大，财务和折旧成本相应较高，尤其是部分发电企业和煤炭企业短融长投，利率高达15%左右。从电力行业融资成本来看，贷款利率一般还要上浮10%～20%，煤炭和钢铁企业受产能过剩影响更是很难从银行贷到款。除以上行业外，广大中小微企业也面临融资贵的问题，中小微企业贷款成本主要包括贷款利率、贷款担保及其它费用，融资成本远远高于基准利率。

税费成本依然是企业较重的负担。不少企业目前各项税费负担仍然较重，尤其是煤炭资源税、土地使用税以及部分行政事业性收费、涉企服务收费较高。参与调查的80%以上煤炭企业认为内蒙古煤炭资源税过高。目前，内蒙古煤炭资源税税率为9%，几乎接近最高值，而陕西是6%、宁夏6.5%、甘肃2.5%、山西8%、新疆6%、青海6%，东三省均为2%。在目前煤炭产能过剩、市场竞争激烈的态势下，内蒙古煤炭资源税税率高于周边各省区，不利于区域竞争。

用电成本处于较低水平，但成本优势正在弱化。电解铝、钢铁、化工等行业用电支出较高。目前，内蒙古多数电解铝项目，部分钢铁、化工项目都拥有自备电厂。从全国来看，目前内蒙古高载能行业平均电价仍然处于较低水平，但与国内其他省区的差距正在缩小，电价成本优势正在逐步弱化。

从黑龙江的情况看，成本负担更重一些，特别是人工成本、财务成本、物流成本、原材料成本等，由于受到传统计划经济体制和特殊地理条件的影响，问题积累较多，降成本困难更大一些。

（二）企业降成本的措施及效果评估

1.政策性降成本措施

从内蒙古和黑龙江的情况看，政策性降成本措施主要包括：

政策性降低税费成本。内蒙古自治区政府全面清理涉企收费，组织梳理各级收费目录清单，严格执行定价行政审批前置服务收费目录清单，履行第三方机构收费项目标准清单公示制度。黑龙江也大力执行税费减免政策。呼和浩特市2015年以来，共为企业减免各类税费基金约83.55亿元。大庆市全面推进了营改增改革，税负稳中有降，结构性减税明显；同时积极落实清理收费政策，目前，涉及实体企业收费的项目仅保留公路车辆通行费、污水处理费、水资源费和防洪工程维护管理费。

政策性降低用能、用地成本。内蒙古积极贯彻落实自治区电力扶持综合政策，将一批战略性新兴产业列入电力扶持范围，享受电价优惠。目前，单晶硅、多晶硅、蓝宝石、碳化硅等新兴产业和新能源电动汽车充电纳入自治区电价扶持范围，享受每度0.26元的电价优惠政策。大庆下调非居民和车用天然气价格，进一步降低工业企业用气价格，降低工商业企业取暖价格。同时，内蒙古和黑龙江正在探索工业用地弹性出让供地制度，放宽高新技术产业项目用地标准，降低企业用地成本。

政策性降低劳动力成本。内蒙古和黑龙江均下调了社保费率，包括降低养老和医疗保险的缴费费率、降低失业保险费率，采用调整部分地区社平工资标准等方法，为企业降低人工成本。

政策性降低物流成本。内蒙古通过完善物流基础设施、整合物流资源要素等措施降低物流成本，积极推进城乡物流配送网络体系建设，发展农村电商物流，实施物流业态提升工程，整合全物流资源要素，建设基于新能源电动车配送的全链条物流配送基础设施，减少中间流通环节，降低企业物流成本。黑龙江出台商贸物流政策规划，推动商贸物流信息服务平台建设，开展物流仓储数据信息采集工作，加快省内商贸流通行业的创新发展，积极降低企业物流成本。

政策性降低财务成本。内蒙古阿拉善盟建立企业贷款激励机制，对银行贷款增量、直接融资增量等予以奖励。鼓励、引导金融机构不抽贷、不压贷，延长贷款期限，降低贷款上浮利率。积极推进企业上市融资工作，设立专项扶持资金，支持企业上市。对一些成长性好、具有发展潜力的企业，通过政府提供担保、股权合作等多种方式帮助企业融资，有效降低企业融资成本。大庆市健全金融组织体系，增强融资担保功能，建立产业投资基金，加快企业上市（挂牌）步伐，推进社会信用体系建设，提高全社会诚信意识和信用水平，营造诚信氛围，促进金融市场健康发展。

政策性增加财政补贴。内蒙古加大财政扶持资金投入，主要用于贷款贴息、上市补贴和表彰奖励等支出，同时设立创新奖励扶持资金，促进创新和成果转化。加大对小微企业资金补贴力度，鼓励大众创业、万众创新。

推进剥离国有企业办社会功能。呼和浩特市完成了全市国有企业办社会职能和历史遗留问题情况的调查工作，积极推进厂办大集体的改革工作。大庆市加快剥离企业办社会功能，稳妥推进驻庆企业“三供一业”分离移交前期工作。

2.企业降成本措施

从调研的情况看，企业降成本的做法主要包括：

有计划地进行人员分流。黑龙江某煤炭集团2016年进行了两次大规模的转岗分流工作，共分流富余人员4万人，截至2016年底，在册员工和在岗员工分别比上年减少6.16万人和4.17万人，两次人员分流为该集团改革脱困起到了积极的促进作用。

加强金融管理。伊利、蒙牛采用财务公司方式进行资金集中管理和配置，保障了企业集团的资金使用量，提高了资金的使用效率，降低了资金使用成本，增强了企业适应市场变化的能力。

精细化管理降成本。部分企业推行了现代化管理手段，实行全员、全要素、全过程精细化管理，强化费用控制。具体做法包括：坚持材料物资招标、集中采购，有效降低物资采购成本，如黑龙江某航运集团在船舶建造设备采购过程中，多方询价、比价，在人民币贬值的情况下，2016年采购价格平均下降3.5%；强化科学管控，降低物料消耗，如黑龙江某煤炭集团通过材料井口超市、井下库房、修旧利废等方式，2016年节约大宗材料3.5亿元；严格费用支出，降低管理费用，如黑龙江某铁路集团严控非生产支出，管理费用2016年同比下降8.94%。加大应收账款清收力度，减少企业资金占用成本，某煤炭集团2016年清回陈欠4.38亿元；控制销售费用支出，创新营销模式，如黑龙江某医药集团合理压缩渠道层级、提升物流运输效益，深入实施以利润为中心的考核体系，优化人员配置，调整营销策略，降低销售费用支出，优化生产工段管理，推进生产考核销售绩效闭环管理，按贡献和责任提升员工薪酬及奖励，清理不必要人员，建立集团招标采购中心，整合各企业采购职能，对供应商、招标采购全过程进行统一管理，节约采购成本。

优化产业结构。黑龙江某医药集团围绕“去库存、去产能、降成本”，对集团内各企业生产分工重新实施规划，通过关停、内部转移、对外战略合作等方式整合生产资源，实现产业结构转型升级；同时，果断停产亏损产品，产品盈利能力不断增强；引进先进设备，提高生产效率，实行质量防控。

企业创新降成本。黑龙江某集团创新供水工程项目管理方式，实行概预算规范管理、动态管理、闭环管理，2016年节约工程成本2亿元。黑龙江某建设集团充分运用“互联网+成本管理”理念，形成“优揽、细算、精管、足收”的全周期施工成本管理，避免跑、冒、滴、漏现象的发生。

提质增效、转型升级降成本。黑龙江国资委企业全力推动提质增效、转型升级，增收入、减成本、控亏损，企业成本费用高企状况得到有效控制，2016年，出资企业收入增速高于营业成本4.5%，控制亏损成效显著。

（三）企业管理典型案例分析

1.伊利的品质管理

共享经济时代的到来，使资源的整合与共享成为企业发展的必然要求。伊利以品质管理思想为基础形成了独具伊利特色的管理模式，为中国企业管理创新开辟了新思路。伊利集团坚持以品质为企业永恒的信条，从服务、极致、创新、共赢四个维度全方位构建品质企业，引领行业最大限度实现资源的整合与优化配置，更好地满足消费者需求。

创新思维是伊利品质管理思想的重要组成部分。以创新思维为指引，伊利从消费者需求出发，结合自身实践升级创新战略，将创新范围扩大到整个产业链，建立起了覆盖上、中、下游全产业链的创新体系，形成了全链创新战略，推动品质升级，构筑企业核心竞争力，以实现与消费者和产业链合作伙伴共享创新价值，带领中国乳业实现转型升级。目前，伊利的高科技、高附加值产品占比已经高达40%，居业内首位，这凸显了伊利创新的成果。

除了用创新为品牌建设提供不竭动力外，伊利始终坚持品质思想，树立品牌根基。伊利将“品质”放在企业发展最重要的位置上，坚持做“有品质的品牌、有品质的产品和有品质的员工”三位一体的“品质企业”。在这样的理念驱动下，伊利全方位构建品质企业，设置了以“国家法定标准线、严于国标线的内控线、严于内控线的预警线”三条线为内容的质量内控标准，生产出了高质量的产品，赢得消费者信赖。

2.大庆油田的降本增效管理

从2014年起，大庆油田全面持续深入实施开源节流降本增效活动，突出关键领域，深挖内部潜力，注重抓好油气生产、提质增效、市场开发等重点工作，取得积极成效。

首先，配套完善体制机制，激发企业内在动力。一是完善工效挂钩和薪酬激励机制。推进落实制度改革，强化薪酬导向，严格工效挂钩政策，全面推行要素量化考核，通过加大总量调控力度，搞活内部分配等措施，建立了工资总额与效益、成本和工作量等关键指标挂钩的薪酬分配机制，做到重业绩、讲回报、强激励、硬约束，实现员工收入随企业效益上下浮动，能增能减的灵活、动态调整的体制机制。二是推动资本化和市场化。近两年，大庆电力集团抓住国家电力体制改革的契机，成立具有配网的售电公司，赢得购电价格主动权，并获得集团重组改制上市的批复。同时，大庆油田积极探索混合所有制改革、开展多元化经营和与民企的合作，在市场化、社会化发展方面取得重要进展。三是经营自主权试点工作，针对下属企业制定政策，促进下属企业（包括建筑公司、医院、电力公司、文化集团下属公司、技术监督中心等）进行相关流程和制度的调整，转变经营机制，激发企业活力，增强企业发展能力。

其次，增强企业精准化管理能力，有效控制成本。2016年，大庆通过实施精准开发，成本得到有效控制，在油水井增加7000余口的情况下，成本反而下降14.8亿元。他们的具体做法包括：一是优化市场化运行控本增效，通过优化生产组织运行模式，创新工作方式，持续推进一体化组织，采用工厂化、专业化、标准化的管理模式，强化生产组织运行，降低生产投资，单井投资降幅达38%。二是实施立体节能控本增效，通过实施调整系统运行方式，合理分配用电负荷等节能改造工程，降低用电总量。三是创新管理手段控本增效，通过技术手段，降低能源消耗和设备维修费用，同时增加劳动强度，节约用料成本，保护生态环境。

再次，积极拓展外部市场，提升创收创效水平。持续加大拓展市场的力度，加快“走出去”步伐。大庆油田在国际油田开发和技术服务市场上保持了较高的份额，国内市场开发也实现突破。

最后，强化经营管理，增强企业管控能力。大庆油田企业管理科学化、规范化水平持续提高，管理体系有效运行。他们开展了管理体系审核，针对制度、流程、标准化、合规管理等问题，运用PDCA循环管理办法不断改进提高，实现闭环管理。大庆油田的管控重点环节包括：一是加大投资控制力度，严格项目前期论证和经济评价，核减投资高、低效、无效产能，以及内部收益率不达标产能项目，加大标准化设计力度，按照“一次投资足，运行成本低”的原则，加强方案设计的优化简化，确保技术适用、经济最优、运行维护成本低。二是有效控制成本上升，全面实施低成本发展战略，加强成本管控，深入开展经营分析，积极落实增效措施，促进发展质量效应进一步提升。推进两级集中采购，提高集中采购效率效益，制定修旧利废成本及超额利润奖励政策，年均创效3亿元以上。三是严格控制用工总量，积极推进业务结构调整和专业化管理，不断优化人力资源配置，开展岗位优化、内部挖潜调剂盘活、清退外雇用工等工作，强化外包审批控制，严控劳务外包支出，有效控制用工规模，大幅节约用工成本。2014年以来，用工总量减少1.32万人。

三、企业降成本过程中面临的困难和问题分析

在政府与企业的共同努力下，内蒙古、黑龙江的企业降成本工作取得了一定进展，但一些根本性问题依然亟待解决。

（一）企业内外部环境影响因素分析

企业的生存与发展，离不开所处行业和市场的影响与制约，同时也与企业自身的体制机制、战略定位、产业结构、产品成本等诸多因素相关。企业面临的种种问题，主要来自内外部两方面的不利因素。

从企业外部环境看，影响因素主要包括：国家宏观经济下行压力较大，环境变化给企业经营发展带来一定影响；市场尚不规范，市场格局分化，市场秩序调整，市场竞争压力加大等。

从企业内部环境看，影响因素主要包括：历史原因形成的债务、包袱、冗员等问题严重；企业投资增速放缓，新产品支撑力不足，发展动力不足；企业精英人才缺乏，专业人才储备不足，人才支撑体系尚未建立起来；应收账款风险、合作经营风险、法律诉讼风险不同程度存在；体制机制不活、内生动力不足、思想僵化、管理粗放等问题依然存在；部分企业管理者驾驭市场经济的能力、专业知识、市场竞争意识有待提高；传统板块优先发展与行业市场新业态、新模式、新技术的要求还存在较大差距，新兴板块引领作用尚未发挥出来等。以黑龙江某医药集团为例，由于集团前期项目投资严重失误，不仅损伤当年现金流，而且每年产生大量折旧费用，以及房产税、土地使用税、闲置土地占用费、能源费用等，蚕食经济效益增量，成为发展的包袱。

（二）企业面临的困难和问题

从我们调研的情况看，企业降成本过程中面临的困难和风险主要可以归纳为以下几方面：

1.国有老企业矛盾多，承担社会责任成本重

在内蒙古和黑龙江，国企的共性问题不同程度存在，包括体制机制不够灵活，组织结构不够合理，发展空间严重受损，部分业务产业集中度不高，自我发展能力不强等。而且，传统国有企业，人工成本占比大，职工平均工资低于社平工资，进一步降低成本不现实。同时，退休人员成本大，取暖费、统外费等支出高，负担重。黑龙江国资委14户出资企业每年承担退休人员取暖费、统筹外等各种成本费用近4亿元；某煤炭集团承担着大量破产矿经费缺口；某油田承担着物业、公安、医疗、教育以及消防等企业办社会职能，现有职工23万余人，离退休人员11.23万人，有偿解除劳动合同人员1.8万人，退养家属3.58万人。2016年，大庆市在推进驻庆企业“三供一业”分离移交前期工作过程中遇到诸多问题：由于该市企业办社会规模大、业务杂，从业员工和服务受众数量多、诉求多，由此产生的体制结构矛盾及经营机制转换、富余人员安置、业务资产处置等矛盾问题诸多，企业自身难以解决，不仅需要地企双方积极协商，更需要上级部门给予大力支持。黑龙江某煤炭集团存在解决破产矿遗留问题和社保退管机构移交问题过程中，费用缺口较大，国家核定给该集团18个破产矿五项经费32.9亿元，但截至2015年末累计发生78.2亿元，超支45.3亿元。此外，该集团员工医疗、工伤、失业、生育等仍实行企业内部保险，并承担养老保险的经办业务，离退休人员管理仍由企业负责，虽已有政策明确2017年10月完成移交，但仍存在较大困难：一是企业欠缴巨额保险费用，二是当地政府采取提高费率的办法力求收支平衡，加重了企业缴费负担。

2.税改后部分企业税负仍较重

黑龙江省国有企业中的一些煤矿、地方铁路、航运等老企业，固定资产比重高、回收周期长，而且固定资产多是在营改增之前增加，享受不到增值税进项税抵扣政策红利。内蒙古部分地方政府收取耕地占用费（14-30元/平方米）、土地使用税（3-9元/平方米）、房产税（房产总价*90%*1.2%）、城市土地使用税（2-4元/平方米）太高，土地使用税和房产税每年都收取，企业难以承受，尤其是资源型企业税率较高，改为计价征收后（煤炭价格的9%收取），税负没有减少反而增加，企业反映较为强烈。

3.企业对政策的了解不够

尽管地方政府相关部门制定了政策，也对国家和省、自治区的相关政策通过多种媒介、多种渠道进行了宣传和公开，但宣传深度和广度依然不够，存在企业对政策不了解等问题，尤其是部分中小微企业负责人对于相关政策不够了解，使有些惠企政策成为摆设，无法落到实处。

4.企业融资困难依然存在

对很多企业而言，贷款程序多、周期长、门槛高、融资贵等问题依然存在，尤其是民营企业、中小企业、季度性农畜产品加工企业和“三高”企业较为严重。由于这些企业抵押物评估率低、融资能力差，评估费、公证费、保险费、基准利率上浮等费用大大增加了企业负担，融资成本高达30%。

5.制度性成本依然偏高

企业项目建设各种前置评价、评审、验收等手续复杂繁琐、费用高，企业难以承受。如环境评价、安全评价、水土保持、水资源论证、节能评估、环境监理、防雷防空等多种相关评价评审，每个都需要数万至数十万元，提高了企业建设成本，影响了企业建设进度。

6.社会保险负担较重问题依然严重

内蒙古和黑龙江地方政府都针对企业五险中的工伤保险、生育保险、失业保险降低了费率，但养老、医疗两个额度较大的险种并未降低费率（费率的管理权限在中央），经测算，企业缴付五项保险的支出占企业人工成本的近40%，企业反映缴付负担较重，申请缓缴的情况较多。另外，“五险一金”以社会平均工资为基数缴费，社会平均工资逐年增长，也将工伤、生育、失业保险降低费率的政策效果抵消掉了，企业五项社会保险缴纳的保险费实际没有降低。

四、优化企业成本管理的政策建议

基于以上分析，我们从两方面提出了企业降本增效、激发动力活力、增强竞争力的政策建议：一方面是对政策环境改善的建议，另一方面是对企业完善自身管理体系，提高管理水平，改进管理效果的建议。

（一）从企业成本管理要求看宏观政策环境的改善

在调研的过程中，企业对政府政策、体制机制优化等方面的需求十分迫切。具体包括：

原材料、电力价格形成机制的优化与市场化。随着国家“去产能”政策的实施，煤炭价格上涨幅度大，能源价格随之上涨，企业原材料、能源成本支出急剧增加，企业成本压力增大。同时，企业用电价格存在体制机制不顺的问题，加快电力体制改革，采取市场手段降低用能成本也是企业的迫切需求。

政府有针对性地采取补贴性政策予以支持。近年来，随着环保工作不断深入和广泛的开展，很多公司环保投入逐年增加，企业的支出压力不断加大。企业希望政府政策适当倾斜，如针对环保项目出台一定的优惠政策，给予补助或适当减少相关税费。对于国有企业，由于历史遗留问题多，企业也希望国家给予一定的政策倾斜，如出台退休人员社会化管理的政策，把退休人员的社会保险和福利管理纳入社会化管理中，减轻企业负担。

区分国有企业功能予以政策支持。对国有企业细分功能，区分充分参与市场竞争、承担部分公益功能和全公益功能的类别，对承担部分公益功能的国有企业，可以考虑采取政府购买服务的方式给予补贴，保障企业的正常运转。

政策引导改善融资环境。拓宽基础设施建设的融资渠道，降低融资成本，吸引社会资本投入基础设施建设。政府推动改善地域性信用环境，创造宽松的融资环境，实质性降低融资成本。

（二）企业优化成本管理的措施

1.通过内部价值管理降成本：基于企业价值链的成本管理

就企业而言，每种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这些环节称为作业链。作业链既是产品的生产过程，又是价值形成和增值的过程，从而形成价值链。企业内部可分解为许多单元价值链，每个价值链既会产生价值，也要消耗资源。进行价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手，就具有了战略成本优势。企业基于价值链的成本管理就是围绕不同的战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，确定扬长避短的策略，争取成本优势，达到降成本的目标。运用价值链成本管理方法能够改变传统企业成本管理的僵化弊端，识别具有成长性但易被忽视的成本项目，从而找出降低成本的突破口。

企业价值链成本管理是基于企业对自身条件的认识和分析进行的，企业应当深入分析从投资立项、研究开发、设计到生产和销售的各个环节，收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。价值链构建的本质是核心企业确定价值链空间跨度（业务范围），对企业内部流程进行重组，对流程中的各项作业进行优化设计，消除不增值作业，提高各项作业的价值增值程度。

2.通过跨企业价值管理降成本：基于行业价值链的成本管理

与企业价值链成本管理相对应的，是行业价值链成本管理，也称供应链成本管理，即企业从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，利用行业价值链优化降低成本的方法。构建行业价值链时，每一个企业均位于某行业价值链中的某一段，与上下游企业发生业务关联。基于行业价值链的成本管理是一种跨企业的成本管理，即在战略成本管理过程中，企业突破自身价值链的限制，把自己置于行业价值链中，从战略高度进行分析，判断是否可以利用上、下游价值链的统一优化进一步降低成本，或者调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势，降低供应链中的多余成本。

行业价值链成本管理的实质是一种基于企业上下游的联动成本管理机制，核心企业确定价值链空间跨度（业务范围）、选择战略合作伙伴，组建价值链联盟，并在必要时对战略合作伙伴关系进行动态调整，并利用成本信息构建和优化价值链。

行业价值链成本管理的难度要远大于内部价值链成本管理，有效的行业价值链成本管理取决于以下要素的综合作用：企业整体的战略观念、公平竞争的市场、有序的法制环境、上下游企业间良好的信用、顺畅的信息沟通渠道以及高效数据处理系统等。从东北地区现在的情况看，产业链短且多处于上游是制约很多大型企业发展的一个重要因素，即使能够做好内部价值链成本管理，“独善其身”，也很难在国内外竞争环境中保持长久的竞争力，只有实现上下游企业核心业务的整合，降低企业间交易成本，才能够增强抵御风险的能力。因此，我们认为，注重打造推行行业价值链成本管理的外部环境，促进地区内企业之间、与地区外企业之间的业务联合，是激发企业经营活力、创造力的重要改革方向。

3.通过经营周期的动态拓展降成本：基于生命周期战略的成本管理

生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可以分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，采取不同的阶段性策略。

基于产品生命周期战略的企业战略成本管理体现了动态的、纵向的企业成本管理理念：在导入期和成长期，企业以提高市场份额为战略目标，可加大成本投入，并牺牲一部分短期收益和现金流量；在成熟期，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为战略目标，重视和保持低成本，实现大量现金流入；在衰退期，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，进一步降低成本。

当前，基于产品生命周期战略的企业战略成本管理已经较为普遍，对于内蒙古、黑龙江的企业来讲，应当更多关注产品取得阶段和产品处置阶段的成本管理，这主要包括两层含义：一是确保企业转型、产品升级换代基本战略的正确性和可行性，选准产品发展方向，集中力量投入研发费用，通过增量投入实现企业升级转型；二是具体分析企业现有设备及产能，在合理预判未来市场的走向及企业发展方向的前提下，主动“降产能”，把不符合产业升级趋势的相关设备、人员纳入处置过程。

4.通过增收入降成本：企业基于定价权的策略

定价策略是企业在充分考虑影响其定价的内外部因素的基础上，为达到企业预定的经营目标而采取的价格策略。商品和服务的价格形式不仅受价值、成本和市场供求关系的影响，还受市场竞争程度和市场结构的制约。企业基于产品定价权进行战略规划，通过制定适当的产品价格，最大化企业利益，提高利润空间，达到通过提高收入降成本的目标。企业有多种定价策略，但最佳的方式是通过创新提升产品技术含量，通过高品质创造高附加值，从而获得产品市场定价的主导权，为企业创造较大的利润空间。

5.通过精益化管理降成本：企业内部管理机制的优化

企业精益化管理是全方位的管理优化，包含一整套的制度、方法、组织、流程和信息交流机制。具体包括：建立健全降成本工作协调机制，加快实施转型升级降成本专项行动；建立健全成本管理体系，实行低成本领先战略，提升企业价值创造能力；努力探索成本管理工具、方法、成效性，借助信息技术加大成本管理力度，精确控制成本，真正将成本管理嵌入到价值链的各个环节，全方位降低成本，提高企业整体盈利能力；建立企业成本监测预警机制，提高降成本措施的可操作性和落地率；国家在出台减税、降费等政策举措后，企业应加强学习，学好用足政策，加快实现提质增效，强化可持续发展理念，提高核心竞争力。

此外，企业还应当通过创新经营手段，全面开展提质增效，围绕加强创新驱动、加快转型升级、不断提高内部管理质量和效率：通过科学制定采购、生产计划，合理安排采购、生产进度，科学调度、综合平衡库存，努力减少流动资金占用，研究材料价格趋势，结合期货价格采取主动措施平抑价格波动等以降低生产成本；通过密切关注资金变化，通过资金集中管理调剂余缺，充分利用直接融资等方式降低资金成本；通过积极引进、培养技术人才和管理人才，充分发挥人力资本的作用，促进研发成果的形成和转化，提升企业核心竞争力，实现降本增效。

Cost Structure Cost Reduction

North-East Group of"Reducing Cost Investigation",Chinese Academy of Fiscal Science

This thesis is a research report based on the investigation of the north-eastern group of Chinese Academy of Fiscal Sciences to some cities and enterprise of Heilongjiang province and Inner Mongolia autonomous region.Firstly it analyses the enterprise's cost structure and the basic relationship between input and output of business operation.Secondly based on the whole process costs such as labor cost,capital cost,management cost,it analyzes the composition and effects of the periodic costs.Thirdly by describing enterprise cost reduction situation of Inner Mongolia autonomous region and Heilongjiang province,it analyzes the difficulties and problems in the process of enterprise cost reduction.Finally,it puts forward policy suggestions from the improvement of the macro policy environment and the enterprise's management measures,in order to facilitate related policies for the government,and encourage the continuous optimization of the enterprise cost management to reduce costs and improve efficiency.

Cost reduction;Enterprise Cost Structure;Cost Management

调研组组长：刘尚希

调研组成员：韩晓明张立承程瑜施文泼景婉博

执笔人：韩晓明

董丽娟）

编者按：本期我们将继续刊登中国财政科学研究院2017年“降成本”大型调研（四）：企业运行情况分析专题。在当前经济增速下滑的背景下，企业成本现状如何？深入贯彻中央政策，落实完成“三去一降一补”五大经济任务，切实降低实体经济企业成本的进展及效果怎么样？降成本政策目标与企业发力之间能否相互促进，还存在哪些现实困难？下一步各方如何找准切入点，继续推进降成本工作，实现宏微观经济形势扭转向好等等都是关系政策走向、企业发展的重要问题，需要切实摸清理顺。中国财政科学研究院降成本调研组赴东、中、西部以及东北地区进行了实地调研，分析企业采取积极降低成本的有效做法及存在的问题，并在此基础上从宏观和微观角度提出降低企业成本的建议和思考。

F275.3

A

2096-1391（2017）11-0032-15