如何提高企业跨界并购绩效的对策建议

文/邵蔚

如何提高企业跨界并购绩效的对策建议

文/邵蔚

苏州大学东吴商学院

虽然由于股票市场大幅度的波动，为了增强风控，监督机构加紧了对企业并购活动的政策监管，使得近两年的并购行情一定程度回落。然而随着经济结构的优化和资本市场的日益活跃，上市公司的“并购热潮”并不会因此急速冷却，跨界并购仍然是资本市场的一大热点。

跨界并购；绩效；影响因素

跨界并购一定程度上的确能给企业带来发展机会，经过跨界并购拓展了企业的产品范畴、丰富了产业链，完成企业的转型升级，从而使企业能够走出经济的衰退期。但是跨界并购不可避免的也存在着风险和挑战，例如跨界可能带来的主体业务的衰落、人力资源方面的局限性、运营成本的上升、新行业的壁垒障碍等，最终招致并购绩效达不到理想的效果。如何提升企业跨界并购绩效，笔者提出如下建议：

1 发挥关联方优势，强化信息披露机制

关联方交易一般情况下与跨界并购绩效成正比，关联方的并购在效率的配置上占有一定的优势。由于跨界有风险，新行业的进入障碍更是不容小觑，因此，并购方公司决策时要充分挖掘关联方的信息优势，发挥出关联企业的股东或者高管的功能与作用，将信息上的优势转化为实际可利用的资源。同时利用关联并购来节约并购的交易成本，减少跨界并购的阻力，实现低成本与低风险的企业扩张。

但是关联交易要尤其注意强化信息的披露机制，减少暗箱操作和内幕交易，避免不透明、决策混乱、依据不清的并购交易事件发生。还要防止控股股东利用监管机构经验的缺乏和相关法律的不完善，达到非法牟利等目的，坚决杜绝一些造成大股东自身利益的转移，而部分小股东利益受损的不等价关联并购。

2 提高管理者自信程度，加强制约和监督

管理者自信程度在一定程度上对企业跨界并购绩效有积极的影响，如果管理者在并购过程中的自信受到抑制会破坏公司整体的价值，适当的自信能够提高决策的效率，发挥出管理者的优势与能力，充分积累关于并购、投资等重大活动的决策经验，从而能够更好地整合各方面的资源和条件，促进跨界并购绩效的提高。但同时，管理层切忌过度自信，对被并购方公司的发展前景过于乐观和高估。应当高度重视非理性决策的产生，同时加强监督和干预，建立行之有效的内部治理机制，通过强化管理者的学习和约束能力，引导其对自己的正确认知，从而减少决策层的控制幻觉和认知偏差所带来的消极影响，避免资源整合产生的风险从而降低了企业的价值。

我们还应当注意，当企业的绩效越好，综合实力越强，受到现有的绩效的鼓舞，管理者也越可能受到过度自信的影响，对企业的未来做出较高的期望，更加会倾向于实行跨界和多元化的并购来实现企业的扩张，此时更加需要注意对于管理者的监督和制约。

3 合理利用现金支付，鼓励支付方式创新

支付方式的选择对企业并购绩效将会发生重要的影响，采取不同的支付方式，跨界并购产生的绩效也会有所差异。因此，在并购前，公司应该明确自己的发展目标，考虑到所在行业本身的发展规律，以及企业目前本身的发展状态，准确而又全面地评价企业的资金状况，抉择出合适企业自身的并购支付模式，科学合理地进行并购活动。

相关研究结果表明，现金支付能够提升企业的跨界并购绩效。但是同时对比国外成熟的资本市场而言，由于其金融工具的丰富性，多元化的支付方式已经占据极大比例，并购绩效也较为显著。而资本市场在我国的发展还不太全面，并购支付的方式也相对单调。在资本市场的日臻完善下，可以考虑丰富融资的方式，鼓励支付方式创新，实现多元化支付，从而能够更加有效地配置资源，发挥企业的各项资金优势，创造出更高的企业价值，提升企业跨界并购的绩效。

4 确定科学资产负债率，资本结构再优化

已有研究得出，并购方企业的资产负债率和跨界并购的绩效呈现负相关，过高的资产负债率会在一定程度上减少企业可用的现金流，加大利息的负担和到期不能偿还的风险，从而影响并购的绩效。由于企业的资产负债率是表明企业资本结构状况的关键比率，对企业的现金流量状况和财务状况等因素有重要的影响。尤其是进入一个新的行业，企业更是面临着管理能力与核心技术等多方因素影响，跨界并购更加需要保障资金的富余与安全。因为新业务与原业务本身不具有一定的关联性，难以共享二者的资源与运作经营方式，发展新的行业必将面临着技术、产品以及财务等各方面的风险与考验，所以大量投入新的资金是关键，也是提高企业跨界并购绩效的关键途径。只有协调好并购活动和其他经营活动二者间的资源与资金配置，发挥出资金的最大作用，才能够更好地实现并购的整体效益和价值。所以并购方公司要确定合理的资产负债率，优化企业的资本结构，提高企业的财务运营能力，合理而科学地利用负债资金。

综上所述，本文研究了影响跨界并购绩效的主要因素，在现如今跨界并购潮流仍热度不减的情况下，怎样切实提高企业并购的绩效，在新的领域寻找新的利润突破点，才是我们应当真正所关心的。一般而言，企业跨界并购涉及的行业基本是资本市场上颇受热捧的，由于并购方与被并购企业的性质、所处的行业与环境均有所不同，如果盲目追逐并购的热潮，过于追求企业的扩张而不考虑最终的经济效益和后果，并购标的就只能成为“鸡肋”甚至拖垮企业的主业，最终自取灭亡。因此，企业必须要有清晰准确的发展目标和定位，在实行跨界并购前，了解双方企业各自的特点，选择合理的支付方式、找准自身企业的定位、确定恰当的财务比率，尤其要注重跨界后的资源整合，才能够真正提升企业跨界并购的绩效，成功实现企业的转型。

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[2]徐维兰,崔国平.中国上市公司并购绩效的实证研究[J].统计与信息论坛,2008.

[3]余明桂，李文贵，潘红波.管理者过度自信与企业风险承担[J].金融研究,2013.