绩效管理的八个维度

又到一年收官的时候，绩效管理对很多人来说既重要又头疼，尤其是年终的绩效考评，在很多公司已经沦为了一种纸面形式。每个人都必须完成这项规定动作，至于员工的绩效考核结果是否合理、绩效结果是否真正反映到了HR日常管理流程中、组织绩效是否在下一年得到了提高等，并没有太多人去关注。

很多公司都建立了自己的绩效管理制度，但为什么最后的实施效果不佳呢？要检验一项绩效管理流程是否有效，可以从以下八大维度去检验。如果哪个维度没有做到位，很可能导致该公司的绩效管理工作最终流于形式、功亏一篑。

第一责任人

很多人会误认为绩效管理的第一责任人是HR主管。

确实，在很多公司，绩效管理和员工招聘、薪酬福利、培训发展等职能一起，都归于人力资源部管辖，于是大家自然地把HR主管视作绩效管理流程的第一责任人。事实上，组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人。

绩效管理的对象是组织绩效，进一步可以分解为部门绩效和个人绩效，也就是业务的绩效。业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。

业务管理者是每天冲在第一线的人，对组织的业务结果直接负责。业务出了问题，他们需要第一时间拿出解决办法。因此，在对组织和团队的绩效管理方面，他们才是真正的第一责任人。

在这个过程中HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地实现自己的绩效目标。

如果这个主次关系没有分清，就容易出现很多公司的问题：管理者把绩效管理的所有工作扔给HR，到年底需要进行绩效考核了才来关心一下，平时反而忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导，以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同。

目标设定

组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略，来设定分阶段期望实现的目标。

绩效目标设得过高，让员工觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力；绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出组织的最大潜力。

那么，整个组织的具体绩效目标应该设置在什么水平？

可以参考两个维度：对内，今年的目标一定不能低于去年。比如，去年产品的市场占有率达到了5%，那么今年的市场占有率就要至少大于5%甚至更高；对外，今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度。比如，今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%，那么今年本公司的产品销量增长目标就要至少为15%以上。

在具体的目标类别方面，按照平衡积分卡的原则，需要包括财务指标、流程指标、客户指标、组织指标等。

财务指标直接衡量组织的绩效结果，比如销售额、利润率、投资回报率等。但是，财务指标大多是滞后性指标，只有等当期业务结束之后，才能知道具体的结果。假如在经营期间就出现问题，等到期末的财务指标才反映出问题的话，可能为时已晚，来不及补救了。

而流程指标可以视作实时指标，随时反映企业在经营过程中出现的问题，便于企业及时发现、及时诊断、及时解决。常见的流程性指标包括产品周转率、应收账款周转率等。

客户指标主要包括了客户满意度、售后服务满意度、产品满意度等。组织指标包括组织健康度、员工敬业度等。

绩效目标数量并不是越多越好。一般来说，把组织目标控制在6-7项以内是一个合理的水平。目标数多了，容易让组织失去工作重心、分散工作资源；目标数太少也不好，无法保证对业务的整体有效覆盖。

在目标有效性方面，可以参考著名的SMART法则，即目标必须符合5个标准，分别是：S（Specific）代表目标具体，M（measurable）是可以量化計算，A（attainable）是有可实现性，R（relevant）是业务相关性，T（time-bound）是时间性。

在具体设定组织目标时，可以把每一项目标都列出来，用SMART清单一一对照，缺哪个就调整哪个方面。

有效分解

一旦制订出整体的组织绩效目标，接下来就是把该目标进一步分解到各个部门和人员头上。如果没有有效的目标分解，组织能做的只是把目标贴在告示栏里，但是对所有管理者和员工没有丝毫触及，也无法去影响他们的日常工作。

绩效目标分解的关键是需要组织的各个部门协同合作、共同完成。有效的组织目标分解分为横向和纵向两个方向。

首先，横向的绩效目标分解，要求把一项整体目标具体地分解到各相关部门。

假如某公司当年的一项绩效目标为实现销售额XX亿元，则根据为实现该目标的关键业务流程，一步步推导出相应的关键绩效指标，以及负责该绩效指标的业务部门或团队。

当所有的组织目标分解完成之后，可以把分解结果显示在矩阵表中，各业务部门对实现组织绩效目标的责任一目了然，也便于业务部门看到整个组织目标的全景（whole picture），有助于部门间的横向协作。

完成了组织目标在各业务部门和团队之间的横向分解之后，接下来便进入第二步，将部门目标进一步纵向分解到部门内的每一个团队或员工身上。最终的原则是，每个团队或员工的业务指标相加等于部门的总绩效指标。

追踪体系

一般而言，对绩效的追踪体系分为两个层面。

第一个是组织层面：组织的绩效目标不是年初设定之后就一成不变的，需要根据组织对内和对外的密切关注和变化情况，进行滚动预测，随时准备予以调整。对内主要是关注自身的经营发展，对外主要是关注所在行业或市场的整体发展态势。endprint