葛培健：国企争一流核心在人才

葛培健

国企要培育具有全球竞争力的世界一流企业，核心是拥有一批具备国际视野、敢于担当、勇于创新、兴企有为的领军人才和优秀经营人才。创新国企人才管理体制机制，成为支撑培育具有全球竞争力的世界一流企业的关键

2016年中央经济工作会议提出，混合所有制改革是国企改革的重要突破口。十九大报告进一步强调，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这次报告旗帜鲜明提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，并与国企推进混改相联系，似乎释放出某种新的强烈信号。我认为，国企要培育具有全球竞争力的世界一流企业，核心是拥有一批具备国际视野、敢于担当、勇于创新、兴企有为的领军人才和优秀经营人才。创新国企人才管理体制机制，成为支撑培育具有全球竞争力的世界一流企业的关键。因此，新时代下国企混改的人力资源管理创新，核心是要找准“痛点”，聚焦国资人才管理体制机制瓶颈；目标是要聚焦“重点”，促进人力资本与国有资本相结合；关键是要突破“难点”，解决国企内生动力不足和激励机制失灵。

痛点：国企人才流失之痛

2014年的一项调查显示，在过去的12個月，国企的人才流动率超过30%，高达45%的国企员工想过跳槽，位居各类企业榜首。北京大学经济研究中心发表的《中国企业领袖调查》显示：在国企的高层管理人员中，高达54%的人认为自己在两年之内会离开公司，34%的人认为“不好说”“到时候再看看”，只有12%的人坚定认为自己一定不会离开公司。另外有59.8%的国企面临人才资源危机，35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。2016年上市公司中报显示，工商银行、农业银行等国有大型银行出现离职潮。

国企骨干人才流失现象频现，高管跳槽呈“大势所趋”，国企已成民企挖墙脚的“黄埔军校”。近几年，张江高科高管、中层干部相继有人被民企挖走，团队核心战斗力大大损失，这其中的伤痛让人既是惋惜、又是叹息。惋惜的是亲眼看着核心成员和优秀人才溜走而无可挽留，感叹的是对国企人才管理体制机制诟病的无可奈何。人才尤其是领军人才和优秀经营人才的流失，对国企而言，不仅是核心战斗力的大大削弱，更是导致团队整体士气衰败的主要原因。

重点：国企留住领军人才比登天还难

国企曾被认为是与公务机关部门一样的体制内优越性单位，拥有“铁饭碗”和“铁工资”，工作“收入高”、“福利好”，曾是众多人心目中追求的理想就业地。而如今，随着市场环境和人员心态的变化，国企成为决策效率低下、体制僵化保守、束缚自身发展而被众人“嫌弃”的代名词；相反，民企成为高收入高挑战、体制机制优化、成就创业梦想的理想去处。

就收入而言，在一些行业中相同的岗位，民企有可能是国企的几倍、数十倍。碧桂园实施“成就共享计划”和“同心共享计划”跟投机制后，其区域老总级别管理人员有六、七名年薪在亿元以上。除了收入以外，如今国企常被诟病企业“效率低”，人才使用“按资排辈”，干部使用“能上不能下”，员工聘任“能进不能出”。

国有资产的最大流失是人才的流失，人才流失的最大问题是没有用当其时。引发国企人才流失的最主要根源是：未能建立与市场相匹配的人才管理体制机制，导致在现有体制框架下，企业人力资本激励机制的长期失灵。具体表现为，一是受“薪酬待遇”等硬指标所影响，导致人员心理选择性动摇；二是受“价值实现”等软环境所限制，造成人员干事创业的激情不足。人才靠什么驱动，归根结底，除了靠一些“看得见、摸得着”的东西，还须配备让其放得开手脚、自觉大胆干的机制和氛围。

难点：探索建立劳动与资本相结合的新公有制

由美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论认为，人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。因此，应将企业中的人作为资本来进行投资与管理。对企业人力资本投入而言，只有让被投资的人首先实现了自身价值，才能为企业带来回报的价值。我认为，新时代背景下，国企混改的主要目标是建立“共建、共治、共享”的同心共享市场化运行机制，并追求多元化股东成分的三个“合”，即战略要合，形成产业协同效应；管理要合，形成体制机制优势互补；多元文化要合，形成企业价值趋同。在此基础上，国企人力资源管理创新需要探索建立劳动与资本相结合的新公有制，进一步提高全社会对人力资本收益递增规律的认识，积极实施“人力资本强企战略”；高度重视和不断增加人力资本投入，探索人力资本与国有资本的有机结合；不断探索和创新人力资本的培育、组织、管理、积累和运用方式，以实现企业竞争力的内生性提升与倍增性发展。具体措施有三条：

一是推进员工持股改革，促进人力资本与国有资本的有机结合。员工持股有助于增强员工对企业长期发展的关切度和管理的参与度，形成企业内部动力机制和监督机制，充分调动员工的积极性，使企业形成以产权为纽带，并与其他所有者结成利益共同体。有研究表明，在混合所有制企业中，员工持股效率最高，企业家持一定比例股份对企业效率具有显著正效应，其在价值层面能促进员工劳动与企业资本的结合，在产权层面能促进所有者与经营者的有机结合。如，由南昌有色冶金设计研究院改制而来的中国瑞林工程技术有限公司为留住人才，确立了骨干员工高比例持股的原则，形成了长期有效的股权激励机制，设计了“股随岗设、岗变股变、人离股转”的股权管理机制。目前，公司1200名员工中持股比例超过30%。2007年瑞林人均产值5万多元，2015年超过100万元，公司资产总额较改制前年均增长36%，净利润增长13倍。因此，国企应积极探索管理层持股+员工持股的多元模式，形成劳动和国有资本的利益共同体，最大化激发国企内生活力。

二是引入市场化经营机制，发挥人力资本的核心竞争优势。进入合伙人时代，引入“股权激励”“项目跟投”“职业经理人制度”等市场化经营机制，有利于国企形成具有产业协同效应和领先竞争优势的经营管理体制。国企人才管理体制机制的创新，核心是要实现人力资源的市场化。在上市公司层面，实施股权激励，促进管理层和员工的共同持股，建立“基本薪+绩效薪+中长期激励”等薪酬结构，激发管理团队的积极性和主动性；在项目操作层面，实施管理团队跟投，促进合伙人回报与项目业绩挂钩，打造最具凝聚力、战斗力和竞争力的经营团队。在经营管理层面，推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，充分发挥企业市场化选择的权力。

三是重视新生代人才职业规划发展，引导青年人才价值实现。BTA均建立了员工职业发展双通道，如阿里巴巴将员工的岗位分为专业人员和管理人员两类，专业人员最高级别是首席科学家，其地位与集团的副总级别相当。随着互联网信息化的发展，虽然新生代员工价值不一、各有偏好，但真正能吸引80/90后新生代人才的，不仅仅是薪酬福利待遇等“硬指标”，还有是赢得认可、受到尊重、实现梦想等“软环境”。重视青年人才的职业发展目标，营造有利于青年人积极有为、乐于付出、成就梦想的创业环境，搭建起为新生代人才发展所构筑的桥梁和舞台，才能让青年人才未来能静得下心、留得下来、求得满意。

作者系金圆桌奖“最具领导力CEO”得主endprint