浅议施工企业成本管理

◎文/王璟生

浅议施工企业成本管理

◎文/王璟生

建筑业是一个低门槛的行业，长期以来的“过度竞争”，造成了建筑企业利润微薄。企业如何加强内部管理，提升效率，降低成本是建筑企业必须正视的问题。本文通过对当前施工企业成本管理中存在的问题进行分析，提出加强施工企业成本管理的几点建议。

成本管理；成本控制

近年来，建筑市场竞争日趋激烈，给企业的生存和发展带来了严峻的考验。特别是由于市场机制不够完善，工程招投标价格偏低，加之企业借款垫资施工，利润被摊薄至较低水平，致使经济效益下滑。因而，很多企业开始意识到成本管理的重要性，并力图改进成本管理，降低工程成本，提高经济效益。

一、实施成本管理存在的主要问题

（一）项目成本核算基础工作薄弱

许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算只是简单地根据经验，按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，没有和实际施工结合起来，忽略了工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，可操作性差，起不到控制作用。人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要，更无法分析出成本差异产生的原因。

（二）成本管理流于形式，制度约束不到位

一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

（三）全员成本意识差

工程成本管理是一个全员、全过程的管理，要通过施工组织和实施过程来实现，但长期以来，企业领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强。员工成本控制责任分解不到位，技术人员只负责技术和工程质量，组织人员只负责施工生产和工程进度。只安排工作而不考核效果，结果造成只干活不算账，被动的、机械的完成任务，而不是主动地、积极地经营项目。

二、加强成本管理的对策

（一）在投标阶段的对策

一是建立工程信息筛选跟踪机制，对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。二是建立投标报价压价预警机制，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。三是建立行之有效的投标工作绩效考核制度，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

（二）在施工准备阶段的对策

工程中标后，企业应根据中标额制定二次清单价格，实施“二次清单”管理，确定工程项目的责任成本，并将其作为项目分包、清包、采购等的实施标准，对项目直接成本进行有效控制，分包作业责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。

项目经理部要根据二次清单价格编制目标成本。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备选型、人力资源调配等进行认真分析研究，优化施工方案，合理配置施工资源，为编制科学合理可行的目标成本创造条件。二是在对劳动定额、材料（构件）消耗定额、机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的成本目标。三是以分部分项工程量为基础，按照现场分工进行分解，形成目标成本，作为成本控制的依据。

（三）在施工过程中的对策

材料费控制：对于一个工程项目来说，材料费约占到工程总造价的 50%～70%左右，在工程效益中起着举足轻重的作用，有效降低材料成本成为成本控制的关键。因此，必须加强材料在预算、计划、采购、运输、签收、领料、使用、监督、回收各个环节的管理和控制。

材料控制主要从采购和使用两方面入手。材料采购是影响成本的关键因素。在采购过程中，采购人员应该在熟悉材料性能、作用、价格的基础上，通过比价和集中招标采购最大限度地降低采购成本。同时建立健全内部物资信息网络，实时有效地沟通物价信息；在材料使用上，项目预算员应根据工程进度及时提出材料的预算用量。材料员根据预算用量填制限额领料单，加强对材料的计划管理，严格控制工程材料消耗，严把材料出、入关口，杜绝浪费和走漏现象发生。月末根据限额领料单与当月的实际出库进行比较，找出盈余、亏损的原因。工程竣工后剩余的材料要及时办理退库或调拔手续，对已出库的材料还要冲减成本，以便正确计算项目部的单位工程成本。在不影响施工进度的情况下，尽量减少材料的库存，防止因材料积压造成资金的占用而影响其周转。

分包的控制；对于工程分包，企业一要建立准入制度，要选用有资质、实力强、信誉好的施工队伍作为合作伙伴；二要建立招标机制，工程分包要尽可能采取招标的方式进行，以利于把成本控制在合理的区间；三要尽可能采取“捆绑式”分包，即连同材料打包的分包方式，既降低了企业资金成本，又有效地控制了材料成本。

人工费控制：对各台班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧状况，既加快工程进度，又节约人工费用。

机械费控制：机械费相对前面的费用而言，在工程项目中所占的比重较低。机械使用费主要是使用自有机械所发生的费用和租用外单位施工机械所发生的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费等。在满足质量、工期的前提下，合理安排机械进退场，力求使机械配备最少和机械使用时间最短。同时加强施工人员特别是机械操作人员的培训，充分发挥机械效能，提高工作劳动生产率。

（四）在工程结算阶段的对策

在结算之前，财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与责任成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签证的费用，在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面地核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

（五）建立健全管理考核机制

由于企业的规模大小不同，管理层级的多少亦各不相同。企业应根据实际情况，按照“扁平化”的原则，形成职责分明的利润中心和成本中心，通过减少管理层级，形成实现公司成本目标的保证体系。

责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析资料和施工进度及成本管理的实际情况分阶段进行考核，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。

综上所述，施工企业成本管理是一项复杂而又综合性的工作，它不是某一部门的工作，而是施工企业所有部门、全体员工的事。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、人力资源任何一个环节出现纰漏，都会造成建筑成本不必要的损失。施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，深化企业体制改革，强化成本管理，抓住机遇，团结拼搏，努力推动企业发展再上一个新台阶。

[1]刘艳丽．浅谈建筑施工企业成本管理．会计之友[J]．2006（6）.

[2]来方明．浅谈施工企业成本管理．商场现代化[J]．2010（3）.

责任编辑：虞冬青

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王璟生（1974—），天津城建集团有限公司。邮编：300073