高职院校绩效管理的问题及对策研究

杨小丁+罗菲

摘 要：四川文轩职业学院自2013年创办以来，一直致力于教育质量和办学水平的不断提高。2015年，学院根据实际发展需要，以职能部门为试点，逐步在全体教职工中推行绩效管理制度，以进一步加强对教职工队伍的管理，不断提高教职工的工作质量及效率，从而实现学院整体绩效的提升及影响力、核心竞争力的扩大。本文立足于四川文轩职业学院职能部门绩效管理的现状，阐述和分析了绩效管理过程中出现的问题，并以此提出相应的解决之策。

关键词：绩效管理；核心竞争力；对策

“绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。”有效的绩效管理，能够通过科学的测评方法，在组织内部不断营造积极、和谐的工作氛围，激发员工个人积极面对工作、主动解决问题、创造新的工作局面，从而达到整个组织经济效益与社会效益的提高。基于此，2015年，四川文轩职业学院在职能部门中推行了绩效管理制度，但目前而言，绩效管理体系并不完善，出现了诸多问题，一定程度上阻碍了学院整体效益的提升。

一、职能部门绩效管理问题分析

（一）目标不明确，导致考核指标缺乏针对性

现行的职能部门绩效考核目标并未真正与学院发展目标相结合，分解到各个职能部门的绩效考核目标模糊，再分解到具体被考核人的目标就更加不明确，导致关键绩效考核指标的提取非常困难；但绩效管理总要有指考核的内容才行，怎么办呢，那就只能设计普遍的、同质化的考核指标，如“出勤率”“合理化建议的数量与质量”“工作任务完成的及时率”“领导满意度”等，导致不同部门的考核指标无一例外地千篇一律；但对于高校而言，不同职能部门的工作内容存在较大的差别，如学院办公室、人事处主要服务于广大教职工；学生发展处、团委主要服务于学生群体；而后勤处、财务部必须兼顾广大教职工与学生两个群体，如此将服务对象完全不同部门的绩效指标设计地一般无二，根本无法衡量不同部门的工作差异。

（二）评价标准不明确，“分布误差”“晕轮误差”等各类考评误差较大

针对各个考核指标，现行的绩效考核制度仅赋予相应分值，并未提出具体评价标准。学院绩效管理的评价主体主要是员工的上一级分管领导，上一级分管领导固然对员工的工作表现最为了解，能较为直观地完成绩效评价，但缺乏具体评价标准，导致考评结果受主观因素影响较大。一方面，部分考评者出于部门整体利益或员工绩效薪资的考虑，采取较为宽松的评价标准，久而久之，绩效表现较差的员工将会养成“蒙混过关”的侥幸心理，认为不努力工作也不会产生太大的影响，而绩效表现优秀的员工积极性也会因此大受打击，不利于员工个人的提升与发展，不利于整个组织的可持续发展。另一方面，某些考评者基于部门发展的强烈愿望或者个人特性，采取过于严苛的评价标准，易增加部门员工的心理压力，形成较为紧张的部门工作氛围，不利于员工创造性的发挥。此外，针对考核指标，考评者可谓“仁者见仁、智者见智”，选择自己认为恰当的方式完成绩效评价，但这种“恰当”的方式未必能够客观、公正地反映被考核者的绩效表现。

（三）评价主体存在认识偏差，导致绩效管理工作频频受阻

作为绩效管理的评价主体，各个部门管理者的态度至关重要。在绩效管理制度推行初期，大部分部门管理者认为绩效管理只是多此一举地将员工薪酬分为了基本工资与绩效工资而已，还拖延了正常工资的发放，由上至下对绩效管理产生了抵触情绪，一定程度上影响了绩效管理工作的正常开展。随着绩效管理的推进，评价主体渐渐接受了这一工作内容，但认为绩效管理只是人事部门的工作，将每月一次的绩效考核视为一种负担，认为它在一定程度上影响了本部门正常的工作秩序。评价主体对绩效管理的认识偏差易造成绩效管理中的“敷衍了事”“消极怠工”，导致工作开展较为困难。

（四）将绩效管理简单等同于绩效考核，并未正确运用考核结果

首先，现行的绩效管理缺乏相应的激励机制。按照学院绩效管理制度，员工当月绩效工资=月绩效工资额度*绩效系数，绩效系数与绩效分数的对应关系如表1所示。

且不论绩效分数区间设计合理与否，从绩效系数的设计可以看出，员工绩效分数最高（100），即员工当月绩效表现最优，当月绩效工资=月绩效工资额度*1.0，没有任何奖励。对于员工而言，这样的绩效工资缺乏相应的激励机制，严重影响绩效表现优秀员工的积极性。

其次，绩效管理缺乏反馈沟通机制，错过了管理的核心环节。按照学院“惯例”，绩效考评结束，绩效管理随之结束，考评后的反馈沟通环节就被忽略了，但绩效沟通才是绩效管理的核心。一方面，对于绩效表现优秀的员工，缺乏绩效沟通，员工很容易沾沾自喜，忽略对自身的优势与上升空间的分析，更谈不上再接再厉、为学院创造更大的价值。另一方面，对于绩效表现较差的员工，其很难主动总结自身不足，久而久之，“破罐破摔，差者越差”，影响了部门的正常发展。

最后，绩效管理缺乏效果评价环节。绩效管理工作已经开展两年，并未认真总结考评过程中的经验和不足，导致各类问题像滚雪球一样越滚越大，始终无法解决。

二、针对绩效管理问题的应对之策

（一）確保绩效管理与学院战略规划相结合

学院实施绩效考核的最终目的是实现学院的发展战略与目标，因此，在绩效管理过程中，应针对学院发展的战略目标，组织系统化的探讨与分析，找准各个职能部门的业务关键点，将学院战略目标层层分解，具体落实到各个部门，明确部门发展目标。接着，根据部门级发展目标，梳理各个岗位具体的关键任务点，明确员工的岗位职责，从而将部门业绩目标落实到每位员工，实现员工个人关键绩效考核指标的提取。通过学院整体发展战略目标的层层分解，有效保证部门及个人的发展目标与学院总体目标充分契合。endprint

（二）运用SMART方法提取关键绩效考核指标

按照SMART方法，绩效指标必须满足specific、measurable、attainable、relevant、time-bound五个原则，即具体的、可衡量的、可实现的、相关性的及有时限的。对于学院而言，具体化与可衡量性尤其重要。绩效指标不能过于抽象，需紧密结合各个岗位的特点与发展目标，按照科学方法予以细化：比如，针对“人事处处长”这一岗位，不能简单地设置“德”“能”“勤”“绩”“廉”五个指标，而须根据各个岗位特点，将五个指标具体化。此外，需将绩效考核指标予以量化，通过一些具体的数据和信息作为参照，可以有效减少绩效评价过程中过多的主观因素，尽量减少不必要的考评误差，如针对“勤”这一指标，如果将其改为“出勤率”，则会大大减少主观判断。

（三）加强绩效管理培训，营造良好的绩效管理氛围

学院绩效管理从推行初期发展至今，很多人不理解、不支持，导致绩效管理阻力重重。一方面，学院应加强对广大员工的培训，让员工理解学院推行绩效管理的目的是促进员工改进工作方法，提高工作能力与实绩，从而达到学院战略目的的实现，这是一个双赢的过程，其有利于让员工愿意参与并主动配合绩效管理工作。另一方面，学院须加强对考评者的培训，让其树立正确的绩效考评观，拒绝“人情考评”，通过对其评价原则、实施技巧、沟通技巧、考评结果反馈等方面的培训，确保考核工作严格按照绩效管理制度顺利执行。

（四）重视绩效反馈，正确运用考核结果

首先，针对绩效考核结果，与员工完成绩效沟通。针对绩效表现优秀的员工，可与其沟通分析自身的优势与上升空间，鼓励其再接再厉、为学院创造更大的价值；对于绩效表现较差的员工，认真分析总结工作不足，找准症结所在，帮助其提升绩效水平。其次，将绩效管理结果与员工薪酬调整、职位晋升、表彰奖励等相结合，以此作为人力资源管理活动的有力依据，寻求绩效管理与人力资源管理其他模块的有机结合点，确保学院人事管理的科学性、严肃性。最后，针对绩效考核结果反馈的问题，需及时发现并解决，认真总结经验和不足，不断完善绩效管理过程。

总之，针对学院绩效管理过程中的问题，我们在绩效设计阶段，应树立与学院发展战略相契合的管理目标，并以此为依据，结合SMART方法，注重具体性、可量化、可实现、相关性、有时限的原则，提取部门级关键绩效考核指标、员工个人绩效关键考核指标；在实行阶段，应注重对考评者和被考评者的培训，营造良好的绩效管理氛围，以确保绩效管理工作的顺利开展，尽量保证绩效考评结果的客观性、公正性；在反馈阶段，须将绩效考评结果与人力资源管理有机结合，发现问题、解决问题，不断完善绩效管理体系与过程。只有这样，才能充分发挥绩效管理的作用，实现学院绩效管理水平的不断提高，充分调动员工的积极性、创造性和主动性，確保其工作实绩与学院的发展战略和目标保持一致。

参考文献：

[1]余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉：武汉大学出版社，2006.

[2]安鸿章.企业人力资源管理师（二级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014endprint