基于责任中心的X大学学院奖励性绩效改革实践

□ （福建农林大学福建厦门350002）

一、改革的背景

在校院管理体制改革前，X大学实行“统一领导、集中核算”的管理体制，二级学院对学校各项事业战略及目标制定的参与度较小，随着近年学校内外环境的变化，办学规模的扩大，教学科研等业务的不断拓展，原有管理模式弊端突显，主要表现在以下几个方面。

（一）学院发展内生动力不足

学校职能部门在学科建设、人才队伍建设、教学科研管理等方面代表学校实施规划、组织、协调、监督及服务保障等职能，学院只是基层执行部门。学院在统筹规划、合理布局等方面参与度不高，主观能动性难以发挥。学院作为各项业务的最终执行者，缺乏与学校长远目标的直接衔接，学院干部职工难以被有效激发，未能实现财权、事权及责任的统一，学院发展内生动力不足。

（二）学院难以有效调动教职工积极性

教职工薪酬主要部分由校人事、财务部门按个人职称、职务等标准发放，所需经费由校本部安排。学院仅有小部分机动财力可用于发放职工津补贴。真正了解教职工业绩情况的学院领导层在教职工的薪酬决策方面缺乏决策权，个人薪酬未与工作实绩紧密挂钩，难以实现按劳取酬，无法有效调动教职工的积极性。

（三）学院与教职工的绩效评价缺失

各学院学科不同，学校进行业绩评价存在困难。教职工的业绩评价只限于职称、职务、课时等硬性指标，职能部门难以按照个人实绩按劳分配，甚至出现学院“叫不动、管不住”教职工的情况，导致学校的学术、管理、服务质量提升缓慢，严重阻碍了学校的内涵发展。

（四）学院缺乏理财意识

学院缺乏资金管理、成本控制及投入产出绩效等理财意识，多是一味地向学校申请资金或引进人员。由于信息的不对称，在预算经费二次分配中也较容易形成“会讨要的学院多得”的结果。学院是学校预算的具体执行单位，由于缺乏理财意识，导致学校资源配置不合理，重复购置、资源浪费等现象突出。

二、X大学绩效改革的主要举措

（一）推行绩效工资改革

X大学的校院管理体制改革以绩效工资改革为基础。实施绩效工资后，该校教职工工资由基本工资和绩效工资组成，其中：基本工资是指由人社部门核定的基本工资；绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资标准按照省属事业单位基础性绩效工资标准执行。奖励性绩效工资由岗位责任津贴、考核奖励津贴、业绩奖励津贴和校区补贴四个部分组成。校区补贴是配合学校多校区办学的情况而设定的，不同校区的补贴标准不同。

学院的奖励性绩效工资在学校核拨的总量内，由学院自行制定项目、标准，实行二级分配，业绩奖励津贴由学校统一发放。校部机关、教辅单位奖励性绩效工资中的岗位责任津贴和考核奖励津贴由学校制定实施细则。

（二）确定会计责任中心

学校的责任中心主要是由二级学院、公共体育教学部和科研院所构成。党政管理机构与教辅机构业务性质与学院差异较大，尚未纳入责任中心范畴。利润中心是指既能控制成本，又能控制收入的责任单位。从奖励性绩效工资的角度看，学校的责任中心属于利润中心。

（三）责任中心的收入来源

X大学下属学院教职工奖励性绩效工资以结构性拨款方式，由八个方面构成责任中心的收入来源。

1.学院发展性补助经费。主要用于学院完成学校要求的高水平大学建设任务、实现学院整体发展需要及其重点突破的统筹、引导、激励、补助性经费。

2.本科生学费分成。学校按学费收入的一定比例核拨，比例系数根据学校需要和实际情况可以调整。学院自主承办的辅修专业学生学费收入，扣除必要的成本后，由承办学院留用。

3.研究生教育补助经费。学校根据研究生人数给培养学院全日制研究生定额补助，不同类型的补助标准不同。对于学院自主承办的非学历研究生和双证专业学位研究生学费收入，扣除必要的成本后，全部归学院留用。

4.科研类补助经费。含科技立项补助经费和科技成效补助经费。将学科分为自然科学研究类和社会科学研究类，采用的是不同的标准。自然科学研究类的科技立项补助经费按照学院争取到的科技项目经费（不含外拨）分段按一定比例拨付，社会科学研究类按照国家级、省部级立项数和奖项数予以补助。科技成效补助经费按学院年度科技奖励经费总和的一定比例给予补助，由学校根据当年财务状况核定是否拨付。

5.新增平台专项奖励。学校对学院新增的国家级和省部级科研及教学平台给予专项奖励。

6.社会服务类经费。学院的教育服务收入、技术成果转化、技术服务、短期培训费等非财政性投入的社会服务收入，扣除相关税费后，归学院管理。这是学院分权管理的一大亮点，目的在于鼓励学院积极充分地利用一切资源努力拓展收入。

7.考核奖励经费。根据学院和学校签订的目标考核内容，经考核良好及以上者，给予奖励。

8.院际互开课结算的课时和费用结算。该标准由教务处等有关职能部门统一结算，课时是按照实际课时结算，费用标准按照统一的标准核算。教务处按照每年学校预计下发给各学院的奖励性绩效工资总量除以学院间互开课的课时总量得到平均课酬，每年还要综合考虑实际情况做微量调整。

（四）责任中心的成本控制

各学院根据自身的发展需要和实际情况对本学院教职工的奖励性绩效工资进行分配。如制定《工作量计算方法与定额要求》和《某学院奖励性绩效工资实施细则》等学院内部考核与分配细则，拟定方案，并根据学院的财力状况与发展实际实施成本控制。其他办学成本，如辅修专业办学成本，非学历研究生培养成本，扣除相关成本后全部归学院留用，学院可自主决定将留用的部分作为绩效工资发放。

（五）内部产品或服务的转移价格确定

校内不同的产品或服务采用不同标准的内部转移价格。对于标准化产品或服务，如查新、检测等，学校采用的是以市场价格为基础的转移价格，购买方拥有充分的自主权，可自行决定是校内购买还是校外购买。对于非标准化产品或服务，如专业技术培训，则是由买卖双方协商以订立协议的形式确定内部转移价格，类似于以市价为基础的协商价格。

（六）责任中心的业绩考核

学校对学院的管理以目标管理为中心，职能部门根据学校建设和发展的规划目标，综合考虑各学院发展的现状和学校改革发展的需要，制订各学院目标管理方案和考核方法，并形成《目标管理责任书》。学校党政主要负责人与学院党政主要负责人签订《目标管理责任书》，以此作为管理和考核的依据。

考核工作由人事部门牵头，发展规划、人才管理、组织管理、教务、学生管理、科研管理、国际化管理及财务等部门共同参加。《目标管理责任书》包含目标考核指标体系，将所有的目标分解为可考核可量化的指标。与学院的主要职权相对应，每一项职权都有相应的考核指标与之相匹配，体现权责利的高度统一。

三、X大学改革取得的成效

（一）激发教职工发展教育事业的积极性

改革极大地激发了教职工的积极性，学校教学、科研及社会服务均取得良好效果。根据省校签订的建设高水平大学的目标管理责任书，X大学基本完成了五大重点工作任务中的大部分指标，新增国家级高层次人才数、发表高水平论文数、新增国家级科研平台、新增国家级科研项目、具有博士学位专任教师比例、全国性大学生学科竞赛获奖数等关键指标均已超额完成。

（二）实现了二级学院的责权利相统一

学校将奖励性绩效工资分配权限下放给各个学院，同时也与各个学院签定《目标管理责任书》，明确其在本科教学管理、学科建设和研究生教育、科研管理与社会服务、人事人才管理、学生工作、党建工作等方面的目标与任务。各个二级学院有通过八大拨款渠道获得奖励性绩效收入的权利，同时也为其教职工的奖励性绩效支出承担责任，实现了权利和责任的统一。

（三）促进学院积极拓宽收入来源

学校几乎将所有的创收收入的支配权下放给二级学院，极大地激发了二级学院增加收入的积极性，各个学院根据自身的特色办培训班，或是争取科研课题，或是招收更多的研究生。近几年来，X大学的教育事业发展迅速，从2012年到2016年，教育事业收入增长了30%；2017年度130个项目获2017年度国家自然科学基金项目立项（截至8月17日），立项数居全国高校和科研单位第71位，与2012年的42项相比，增加了209%。

（四）实现学院预算与学校发展战略高度一致

学校将高水平大学建设目标层层分解到二级学院，从学科与师资队伍建设、教育教学、科学研究、社会服务、国际交流与合作、综合管理等方面，将学校长远的战略目标细化为学院可操作的具体指标，合理保证二级学院的预算在学校战略的指导下制定。只有各二级学院的预算收支计划遵守学校整体的发展战略，才能有效推进学校战略目标的实现。

（五）有效控制人员支出成本

教职工的奖励性绩效工资由学院分配，如果盲目引进人员或是引进人员的数量与其带来的绩效工资增量不成正比，会影响到其他教职工的绩效水平。现在各个学院在引进新人时会仔细考量对学院总体事业发展的增量影响及对平均绩效工资水平的影响，实现一人一岗。

（六）二级学院努力提高教学服务质量

高质量的生源和学生入学率是决定学院收入的关键性因素，提升或维持学生的入学率一直是学院的工作重点。二级学院应努力提高教师教学水平和完善各项教学设施，以吸引更多的本科生和研究生入学。不同的学院之间还可以互相购买“服务”，在学校内部形成一个良性竞争的市场环境。

（七）提高二级学院院领导的管理水平

改革后，二级学院的管理者的角色需从学术项目运作转变为财务管理，不仅要制定公平有激励性的奖励性绩效工资分配方案，还要带领全院教职工积极完成学院的目标管理任务。学院领导平衡预算等管理能力成为关键因素，改革的压力迫使他们积极学习相关财务知识，提升了理财意识和管理水平，同时他们的管理能力也受到教职工的监督。

四、对X大学学院奖励性绩效改革的改进建议

（一）如何激发行政、机关等部门人员的积极性

机关行政人员的工资主要是根据职务岗位、技术等级发放，未与工作业绩挂钩。一方面机关行政部门创收无门路，另一方面也造成了行政人员吃大锅饭的现象。未来可考虑将各个机关、行政部门也作为责任中心，为其提供的服务制定合理的内部转移价格，明确规定权责范围，激励行政部门在保质保量的基础上努力增收节支，提高部门的效益。

（二）继续完善收入与成本分担机制

当前学校的水费、电费、楼房的折旧费等公共费用还未分摊到各个责任中心，学院的收入和支出未实现完全匹配，责任中心管理的作用未充分发挥。未来应按照“谁使用、谁承担”的原则分摊学校的公共成本，按照公共成本的性质特点来分配，如校图书馆、信息中心等部门提供的产品或服务主要以使用人数、占用时间为依据，资产管理部门以占用面积和占用时间为依据进行内部价格的制定。

（三）加强对各个责任中心的有效监督

改革实践中个别学院存在奖励性绩效工资的分配向领导亲近人员倾斜的倾向，学校对这种情况缺乏有效的监管，权力的下放与监管的平衡机制尚不完善。将来可考虑由绩效工资实施工作领导小组每年定期组织各学院教职工对学院的绩效工资分配效果进行无记名评分，对于评分结果特别低的学院，由领导小组介入调查。对于确实有失公正的做法应责令其限期改正，否则由学校收回其分配绩效工资的权限。

（四）继续完善绩效工资拨款机制

X大学是综合性大学，不同学院办学层次不同，不同学院科研发展水平差异很大。将来可将责任中心分为本科教学类单位、研究生教学类单位、教辅单位、科学研究院所等，制定不同的拨款指标体系或设置不同的指标权重，以期更好地发挥责任中心的激励作用。

（五）如何构建科学的内部转移价格体系

随着科学技术的发展，高校不同的学科之间也在积极探索如何协同创新谋求发展，院系之间的壁垒逐渐被打破，跨学科的项目越来越多。X大学共有四个校区，有部分专业的本科生是跨校区培养的。这种跨校区培养模式能充分享受到多校区的资源并且丰富了学生的大学生涯，但也给学校管理上带来挑战。解决院际之间的协同创新和多校区办学的关键就在于构建合理的内部转移价格体系，应根据不同的内部服务内容选用不同的内部转移价格制定方法。