城市商业银行财务共享服务中心的建设研究

2017-11-25徽商银行股份有限公司总行安徽合肥230001

商业会计 2017年21期

（徽商银行股份有限公司总行安徽合肥230001）

关键字：商业银行共享服务中心财务管理

城市商业银行财务共享服务中心的建设是指将财务工作中流水线作业、批量大、可标准化、可分解的流程从各分支机构中抽离出来，迁移成为财务集中作业中心，各分支机构共同分享服务资源，并通过服务契约固定上述关系。城市商业银行实施财务共享服务中心的业务范围一般为核心业务外的经费、资产业务，在一定区域内实现与经费、资产有关的资金支付和财务核算的集中。本文通过分析城市商业银行实施财务共享服务中心建设的背景及当前财务管理状况，对建设财务共享服务中心进行可行性分析，提出城市商业银行财务共享服务中心建设的目标与思路，对于城市商业银行建立财务共享服务中心具有重要的意义。

一、商业银行实施财务共享服务中心建设的背景

根据国际先进银行的经验，建设财务共享服务中心是提高财务信息质量，加强财务管控，提高内部财务服务效率的有效途径。财务集中与共享的特点是标准化作业、专业分工、全角信息，优势体现在实现银行内主要财务操作流程的标准化、精简化与规范化，并促进其相关流程的统一；改善提供对内、对外服务的集中作业中心的服务意识、服务效率与服务质量；各分支机构从被抽离职能中释放出资源，投入到高附加值工作的能力构建；商业银行在共享职能领域只要投入较少的新增资源，就能支撑大规模的业务扩展；相对于分散在各分支机构的状态，集中与共享更能聚焦人员技能发展与优化流程实践。

随着经济的发展和业务的复杂程度不断提高，一方面，国内商业银行对加强内部控制、提高财务管理精细化水平的意识与要求日益增强，借鉴国外先进的管理经验，全面推行财务集中改革成为目前大多数商业银行共同的选择，而财务共享服务中心模式也成为财务集中改革的一种主要模式。另一方面，按照部分地区国税局对于增值税汇总申报纳税企业须实施财务核算集中管理的要求，考虑实现商业银行全行财务大集中，以适应税务机关要求，有效控制财务核算、增值税管理风险等应提上日程。

从商业银行财务共享服务中心的实际实施情况来看，全国性的银行实施较多。平安银行于2004年起推行全国性共享服务中心；建设银行自2007年起引入共享服务中心管理理念，实施初期选取部分试点省分行开始运行共享服务中心服务模式。受到人力、物力和财力情况的约束，这种财务共享服务中心的实施在城市商业银行的应用还不够广泛，但已成为各家商业银行当前财务管理的研究重点。

二、当前城市商业银行财务管理状况

目前，城市商业银行部分财务职能已经初步实现分行集中，但财务组织结构松散，资源使用不够集约，操作过程存在潜在风险，以下将从财务职能、财务组织、财务流程及制度三个方面对城市商业银行的财务管理现状进行分析。

（一）财务职能分析

我国城市商业银行部分财务职能已初步实现分行集中，但从职能集中程度和集中效率上看，仍具有较大的提升空间。目前城市商业银行部分财务职能虽然已初步建立了分行集中，但仍有很多支行自行处理账务及付款，没有形成真正的统一集中式处理，导致了核算的口径、时间、及时性和准确性均不能完全一致；财务管理职能较为分散，且各分行对于支行的财务管理力度不尽相同，因此可能带来诸多风险隐患和合规控制的不利因素；分支机构财务部门与业务部门之间有效的沟通不足，缺乏标准化的财务报表分析功能。

（二）财务组织分析

我国城市商业银行财务体系组织结构松散，具有较大的集中整合空间。从管理体制上看，其大都采取总、分、支三级管理体制，总行财务由总行财务会计部统一管理，分行对应设立财务会计部，支行均配有兼职报账员、出纳员。各地支行财务人员职能、权限不尽相同，但总体财务人员有限，且同时肩负票据保管、报账、出纳等财务职能；部分支行有一定的费用金额审批权限；当前已经基本实现了分行财务核算集中，但没有单设独立的报账中心；分行财务工作执行尚有较大的自主性，财务监督、管控执行有一定难度。

（三）财务流程及制度分析

我国城市商业银行财务流程分散在不同机构，且缺乏有效的、集成的、标准操作规范，造成资源使用不够集约，操作过程存在潜在风险。

目前，城市商业银行的财务会计核算已基本形成分行集中，但其规模不同、下设机构数量不同的分行在财务核算流程设置及操作上不尽相同，在流程标准化上稍显不足；分行在同一个会计账套和统一的财务系统进行核算，但部分分支机构在财务处理和核算的实际执行中与总行标准规定仍有部分偏离度，不能完全满足总行合规控制的要求；不同分行的审批流程也存在差异，未能充分实现资源的整合集约，势必会影响财务核算的质量和效率，并加大了财务风险、合规风险及审计风险。

三、财务共享服务中心建设的可行性分析

随着近几年城市商业银行的蓬勃发展及财务会计职能的完善，国内城市商业银行的分行已初步集中了下属城区、县域支行的财务核算工作。部分城市商业银行初步集中了下属支行固定资产、集中采购、费用报销、各项费用的管理，为设立财务共享服务中心奠定了基础，提供了有力的保障措施。

由于监管机构对于城市商业银行跨省设立分行的严格控制，目前国内城市商业银行分支机构地域相对集中，便于沟通及监控管理，降低了实施财务集中的难度。全行统一的财务核算操作规范得到进一步加强，分支机构成本得到有效控制，发票、科目使用更加规范，有利于财务集中与共享的推广。在这种体制下，财务会计的工作范围相对稳定，各级财务人员已经逐渐适应了全行业务流程和操作规范，并同前台各业务部门逐步建立起了良好的合作关系。这将更加有利于在今后实施财务集中的过程中设计核算流程和管理制度，以及与业务部门之间保持有效沟通。

四、城市商业银行财务共享服务中心建设的目标与思路

基于当前城市商业银行的现状特点及发展水平，建议以 “财务核算集中”为财务共享服务中心项目的当前建设目标，实现应收、应付、费用、总账及固定资产等的集中核算及相关会计处理，实现会计政策及准则研究的共享。通过实现财务集中的目标促使财务工作在统一规范、风险控制、资源配置、管理提升等方面获得实质改进，并以此为财务转型奠定基础。

（一）城市商业银行财务共享服务中心建设的目标

城市商业银行财务共享服务中心建设的目标实现需通过进一步的目标任务分解，从作业中心、组织架构、职能分工、岗位设置与人员配备、管理制度、流程设计、绩效考核、系统建设、费用管控等方面采取有效措施，保障财务共享服务中心建设的成功实施与顺利运营。

一是建立财务集中作业中心，实现财务集中管控模式。建立总行财务集中作业中心，财务集中作业中心作为总行财务会计部下属的二级部门，将现有总行、分行、支行的财务核算职能集中到财务集中作业中心处理。

二是总行财务会计部专注财务战略，负责财务政策和标准的制订，进行监督控制以及资源的分配；财务集中作业中心专注于财务交易处理和服务管理；分行财务会计部负责自身的年度预算编制和执行、成本控制，以及为业务部门决策提供财务支持。

三是按照专业化分工、扁平化管理、持续改进原则对财务组织内各部门和岗位职责进行清晰定义，按财务职能进行分工，区分交易支持性财务工作和战略规划类财务工作。

四是推行财务集中管理制度，规范财务核算操作流程。对全行的财务制度体系进行全面优化，以更好地支持流程的变革和信息系统的提升，从而为全面提升财务制度管理水平奠定坚实的基础。

五是进行财务集中流程的重新梳理与再造。梳理总账及报表、应收账款、应付账款、费用报销、固定资产管理等现有财务流程，重新设计相关财务集中业务操作流程。

（二）城市商业银行财务共享服务中心建设的思路

城市商业银行财务共享服务中心的建设期应遵循 “试点先行，稳步推进，全面实施”的原则，分三个阶段推进财务共享服务中心的建设工作，最终全面实现财务集中管理体系。

第一阶段：分行层面的分步集中与试点分行财务共享服务中心部分集中。选取2—3家具有典型性的分行作为试点，根据优先级评估，选取一部分财务职能进行试点集中操作。完成财务集中作业中心的初步构建，财务集中作业中心开始承接试点行的部分财务核算职能，规范管理制度，统一操作流程。通过分行试点、流程验证、评估报告、财务系统改造，逐步摸索构建适合城市商业银行财务管理实际情况的财务核算集中流程设计与系统功能。

第二阶段：财务共享服务中心全行推广阶段。将第一阶段试点集中的财务职能推广应用到其他分行机构和总行部门。结合财务共享服务中心建设的试点成果，进行进一步的流程制度调整，加强财务集中作业中心职能、综合评估、财务系统改造完成并应用，进一步提升业务流程的标准化。

第三阶段：全面上线与持续优化阶段。验证其余财务流程，完善财务集中作业中心职能和岗位、综合评估、财务系统优化，完善集中作业中心岗位职能及绩效考核机制，全面实现所有机构所有财务核算业务的集中化操作。