关于成品油销售企业对标管理机制的研究

王长征

【摘 要】随着经济不断发展以及人民生活水平得到全面提升，对成品油的使用越来越广泛，成品油销售量也随之不断升高，因此，成品油行业的竞争也日益激烈，另外，随着成品油行业的兴起，企业中存在的问题逐渐凸显出来，只有不断完善有关企业管理机制，才能使成品油行业健康发展，不断进步。

【Abstract】With the development of economy and people's living standards， the refined oil is more and more widely used， the oil sales volume will continue to increase， therefore， the oil industry is also facing increasingly fierce competition， in addition， with the development of oil industry， the problems in enterprises are increasingly prominent， only by improving the relevant management mechanism of enterprises， can we make the healthy development of oil industry.

【关键词】成品油销售；企业；对标管理

【Keywords】refined oil sales； enterprise； benchmarking management

【中图分类号】D262 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）10-0033-02

1 引言

在成品油市場竞争异常残酷的今天，加强对标管理是每个企业制度建设的重要环节之一，目前各销售企业对标管理存在各种各样的问题，本文通过各方面阐述对标管理的重要性，实现企业的健康发展。

2 成品油销售企业的现状

当前形势中，很多成品油销售企业对标工作还在初始分析阶段，并没有加深管理制度执行力，没有达到此制度应该达到战略目标以及更高层次。对标管理是一种全方面新制度包括计划、控制以及最后评价的三大主要部分组成，每一个阶段都具有各自重要的作用，如果公司仅停留在对标分析阶段，那么对标管理工作很难完整的开展，达不到预期效果。

2.1 工作限制在指标对标阶段

对目前状况进行分析，不难发现大部分成品油销售企业对标管理局限在指标对标，对其他方面的工作开展重视程度不够，并且以经营管理业绩进行的指标对标工作，缺少主动意识，仅具有事后对标的作用，在一定程度上，缺少经营结果分析能力，对产生结果的原因分析不到位。

2.2 对标管理工作开展的范围不够宽泛

目前，不少成品油销售企业管理制度不完善，领导对这方面工作的重视程度不足，导致实施对标管理工作部门主要以财务部门为主，管理在公司中的覆盖程度较小，普遍性也不够[1]。

3 企业深化对标管理制度的重要意义

3.1 对标管理是建设一流企业的基础

我国自从加入ETO之后，对外开放的脚步不断前行，成品油的市场进一步开放，中国石油企业如果想要在激烈的竞争中取得胜利，必须使企业的各方面得到提升，让企业更进一步的发展，增强企业的竞争能力。而对标管理是向先进企业学习的重要手段之一，对标管理对公司制度的改革有着重要意义，对实现一流成品油销公司具有关键性的作用。

3.2 对标管理是促进成品油企业发展的前提条件

通过标杆管理，成品油企业可以与被锁定的企业进行对比分析，并且根据分析数据找到自己的不足，确定企业发展的方向，学习目标企业先进的管理手段以及经营方式，对企业的管理水平进行提升，使公司效益得到最大化发挥，并且使整体业绩不断提高。

3.3对标管理可以衡量成品油企业的业绩

对标管理的本质是对同行业先进的公司进行研究，并且通过研究数据进行学习取长补短，对标杆单位的最高绩效的达成方式进行研究，不断改变公司的实践方向，成品油销售企业需要明确自身在行业中的地位，不可蒙昧自满，要时刻了解公司的不足之处，这样才能有针对性的学习，学习先进的方式，对一流单位的管理模式进行对比，实现公司进步目标[2]。

4 成品油销售企业对标管理的目标

4.1 需要达成的目标

对标管理作为 企业管理的重要构成部分之一，应该以企业的战略目标为中心，并且根据中国现状以及国际标准为最终战略目的，进行发展进步，将公司的未来形象定位于超一流成品油销售企业。

4.2 成品油销售企业对标管理具体方式

对标管理有很多种方法但是最常用的方式只有四种，第一种静态对标，静态对标的意思是在企业管理环节与技术经济指标中以限额以及制度作为标准，进行对比。第二种，动态对标，动态对标需要从企业管理环节入手，从横向观察同行业的技术经济指标与企业序时对比，纵向上与本单位历史水平进行对比。第三种，内部对标，内部对标的特点是以企业内部为主，以优秀的个人、单位或者部门为标准让其他人通过对标杆进行学习，提升个人的综合素质。第四种，外部对标，外部对标需要先确定目标企业，目标企业需要符合自身的发展方向并且是同行业中优秀的一流企业，只有这样才可以进行对标管理，通过对目标企业的学习，促使公司不断进步。

5 成品油销售企业对标管理的具体构建方式

5.1 对标管理制度的设立

在进行一流企业建设的时候，需要建立归口分级对标管理机构，与此同时对管理制度进行细致的分化。在这个过程中，建立完善的系统是设立对标管理机构的重要基础。完整的对标管理机构分四部分组成，领导阶层、工作监督部门、事物处理部门以及专业工作部门，这四个部门相互协调，最后组成完善的机构管理制度。endprint

5.2 对标管理制度的基本框架

一个完美的对标管理制度，应该以企业对标管理基本目标为基础，并且在这个过程中，坚定自身目标，以目标公司的最新标杆为模板，最后将两个公司的数据相结合之后进行思考。通过不断的研究，每一家超一流的公司对标管理的基本构成部分惊人的相似，大致为，全员参与对标，并且以全面对标作为发展基础，确定公司绩效额度之后将其作为榜样，全面向优秀企业学习。在这个过程中，决定绩效对标的基础是结果对标以及指标对标，在管理对标的过程中，应该注重于过程对标以及动态对标。

6 对标分析的具体方式

6.1 差异分析

差异分析指的是使用各种分析方式，在某种程度上，对某些因素进行对比分析，通过这个过程对差异的产生原因进行对比，并且找到其中产生的原因，寻找彼此之间的差距与不足，并且以对比数据为基础，找到符合实际形式的解决方案，例如建立图标进行具体分析。

6.2 对典型例子进行分析

典型分析法的具体做法是对典型例子进行细节分析并且对各要素进行对比，总结相关数据吸取其中的典型经验，需要在众多实际例子中选择出最全面的实践案例，组织公司全体部门对典型标杆的先进思想进行学习，寻找到彼此之间差异性产生的原因，根据原因找到问题的根源，明确公司前进的方向，达到成为一流公司的目标。

6.3 综合分析法

综合分析法是在前两种方式的基础上进行更加全面具体的分析。对企业的管理水平、财务状况、经营成果以及最终效益进行系统的分析，并且在这个过程中，对企业的管理流程等各项指标进行统一改革。综合分析法是一种整体分析的方式，通过整体差异性，进行改进并且最终获得成功。

7 成品油销售企业需要搭建信息平台

在当前形势下，我国大部分的石油销售企业对标管理水平与国外相比较为落后，导致落后的原因之一是信息不够，在如今这个信息化的社会，信息才是公司进步的主要动力，通过信息才可以分析出数据，通过数据才能了解到自身的不足之处，在现在的成品油销售企业中由于各種因素导致企业对标管理作用没有充分发挥。为实现真正的对标管理，需要成品油销售企业进行信息共享，各公司统一建立一个对标管理信息平台，并且在这个平台中，相互交流经验，并及时通过平台发布实践理念，对整个行业信息进行汇总，促进各公司一起进步。成品油销售企业对标管理信息平台的建设步骤是，首先建设多地域、多公司的对标管理信息平台，并且在平台内设置相关的系统，对基础数据进行分析，最后实现数据共享。按照上述的对标管理建设思路，进行设计，并且付诸行动，搭建成品油销售企业的平台[5]。

8 结语

经过以上分析，在企业实行对标管理制度的时候，要考虑企业本身特点，总结公司内部实行的管理制度的落后之处，带着目的性进行对标管理制度改革，最终达到企业不断壮大的目的。

【参考文献】

【1】张颢.关于成品油销售企业对标管理机制的研究[J].中国总会计师，2012（6）：40-41.

【2】袁铎.关于成品油销售企业对标管理机制的研究[J].科技传播，2014（15）：85-86.endprint