航天企业工程建设管理模式的总结与思考

赵方

摘 要 本文以航天X院基础能力建设的发展过程为基础，总结工程管理的模式在不同历史时期的特点；结合目前的形势任务特点及航天产业园区建设的具体状况，分析建设工程管理面临的难点，提出工程建设管理模式的几点思考建议，目的是提高工程建设管理的效率，促进航天制造业和民用产业的健康发展。

关键词 工程建设 管理模式 思考

中国航天在老一辈航天人的带领之下，走出了一条独立自主、自力更生的发展道路。改革开放以来，随着我国具有中国特色社会主义的市场经济快速发展，国家财政实力大大提高，国防科技工业得以大力发展。航天工业作为国家综合实力的象征，近十年来取得了辉煌的成就，使中国成为世界航天领域的发展大国。航天X院（以下简称研究院）作为中国航天事业的主力军在载人航天、探月工程、北斗导航系统、通信卫星、高分辨率对地观测系统等各个领域都取得了世人瞩目的成绩。科研生产能力提升的一个重要的物质基础是产业园区的建设、是技术保障水平的提高。从20世纪90年代开始，历时近30年，研究院依靠国家投入的大量专项技术改造资金，建成了一批高水平的科研办公楼和研制试验厂房，逐步构建了航天器制造产业及其新技术开发应用产业园区。在产业园区建设过程中，不断实践、总结和优化工程建设管理模式，培养和造就了专业的工程建设管理队伍。随着园区建设的不断深入推进，研究院实现了从完成任务型向能力型企业的转变。

工程建设管理的实践证明，根据不同历史阶段的实际情况，选择适合的管理模式符合科学发展的客观规律。进入“十三五”以后，我国面临着供给侧改革和军品融合创新发展的新局面，航天产业园区建设的管理模式也面临着新的内外部环境形势，需要其依据环境的变化去优化管理模式、细化管理工作，更加科学、高效地促进产业园区的建设发展。

一、工程建设管理模式简介

根據我国基本建设行业工程管理的相关规定和操作实务，基本建设工程项目管理从不同的主体角度去管理，包括业主、工程承包商、工程监理、用户四个角度。业主是组织工程项目建设论证设计施工的管理方，工程承包商是工程建设项目的建造方，监理是代表业主对工程进行管控的监管方，用户是最终工程项目入住的使用方。

从业主的角度来分析，根据业主的人员规模、参与管理程度、承担风险程度和项目管理成本等几个方面排序，工程建设管理模式可以分为两大类：自建模式和代建模式。自建模式又可以分为“大业主、小咨询”模式、“小业主、大咨询”模式；代建模式由可分为“工程委托管理”模式和“工程总承包”模式。（模式分类见图1）

（一）自建模式

1.“大业主、小监理”模式。“大业主、小监理”模式是指业主通过招标确定专业监理单位，业主在工程实施管理中，土建施工管理的专业技术力量配备强，建筑结构、水暖电气专业齐全，业主方的管理力量强，在实施过程中起主导作用，监理方的作用相较而言呈现弱势，业主方的工程管理部门对监理的统一领导和影响力很强，某种程度上不是完全的独立第三方。

这种管理模式一般存在于专业性很强的建设项目中，比如航天的总装厂房、大型试验厂房等，受监理人员专业技术的限制，监理公司对业主的依附程度很高。

2.“小业主、大监理”模式。“小业主、大监理”模式是指业主通过招标确定监理单位，监理单位的专业技能水平较高，能够给业主单位提出经济、技术、质量、进度各方面合理可行的咨询意见，是完全独立的第三方。业主向监理单位发出指令，监理单位对工程承包方发出指令。这种模式下的工程管理是利用社会化、专业化的经验和智慧共同完成工程建设，是整合社会资源为我所用的管理方式。这种模式的应用是建立在业主方、监理方、承包方三方的责权利界定清晰，充分依靠市场经济的合同约束机制共同促进项目的管理。

这种模式比较适用于政府投资的公共服务项目，可以有效控制建设规模和造价，充分发挥政府投资的效益。

（二）代建模式

1.工程委托管理。工程委托管理模式是指业主委托专业的工程项目管理企业进行管理，工程项目管理企业按照双方合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的管理与服务的一种项目管理模式。

这种项目管理服务模式是业主在所需建设的项目上面临人员不足、专业技术配置不全的情况下采取的管理模式。项目管理企业代表业主对工程项目进行管理，对设计、施工、监理是处于管理者和协调者的地位，项目管理企业与业主之间具有更密切的关系，项目管理企业必须能够充分反映和贯彻业主的真实意图，并且能给业主提出合理可行的建议，便于业主作出合理、正确的决策。

2.工程总承包。工程总承包模式是项目业主委托总承包单位，按照合同约定对工程建设项目的设计、施工、采购、试运行调试等实行全过程进行承包管理，总承包商对整个项目负责，避免设计和施工之间的矛盾，显著降低项目的管理成本和工期。施工总承包包含设计、采购、施工三个环节。

施工总承包模式主要在我国援外项目中推广落实，是企业由劳动密集型企业向智力密集型转型升级的必然趋势。

（三）四种管理模式的对比分析

上述四种管理模式分析如表1：

二、研究院建设回顾及工程建设管理模式总结分析

（一）建设历程回顾

为了加速推进研究院型号科研生产能力，国家从第七个五年计划开始，陆续投入专项技术改造资金进行基础能力建设，历时近30年，研究院研制得到大幅提高。

1991年～2005年，国家陆续以型号研发、批产等背景要求投资加强基础能力建设。研究院及下设研究所以各法人单位为主体开展了能力建设，包括新建研发实验室、加工制造厂房、系统调试及总装厂房等。从2005年以后，由于国际形势的变化和国民经济的高速发展，国家对航天产品的需求迅猛发展。为了满足国防和经济建设的需要，研究院开始打造航天产业园区建设工作。研究院统一规划、统一布局，将各法人单位所需能力集中整合为园区建设，包括研究院航天器制造产业园区、民用及军民融合产业园区等。endprint

（二）工程建设管理模式总结分析

从1991年～2005年，研究院工程建设管理基本采用的是自建模式，即业主和用户是一个法人主体下的不同部门。研究院下属各厂所设有基建处或基建管理责任处室。这一阶段各厂所的工程建设管理模式可以定义为“小业主、大监理”模式。这种模式的优点是厂所责任统一，用户需求沟通顺畅，经济技术进度质量便于统一协调，质量风险责任自担；缺点是各厂所站在各自立场上去建设，不利于研究院基础能力的协调匹配、统一规划，容易出现重复建设。

2006年以后开展园区建设，研究院实行统一集中建设，成立专门的建设工程指挥部负责科研区工业项目的设计和实施管理工作，人员组成来自院机关、厂所部分人员及五院基建部，人员充足、基建专业技术人员配置齐全。监理工作由航天领域监理公司承担，监理公司部分人员为研究院基建管理人员。因此，集中建设的管理模式可以定义为“大业主、小监理”模式。这种模式的优点是园区可以按照总体科研生产流程统一规划、统一布局，能源系统便于综合统一设计，避免能力重复建设，多个建设项目同步论证，分批实施建设效率高；缺点是业主和用户不是一个法人主体，相对独立，沟通难度大，资金落实难度大，质量风险承担度较低，极易导致用户的不满情绪。

这两种管理模式各有特点，不同时期所采取的管理模式都是符合当时的具体情况，为科研任务的成功奠定了坚实的物质基础。

三、研究院当前园区建设面临的形势与工程建设管理的难点

当前，研究院的科研生产能力已经达到了历史的高峰，质量形势和经济形势在集团公司排名前列，但是也存在陷入“中等收入陷阱”的危机，亟待突破自身研发技术和保障能力的瓶颈，实现产业升级发展。

（一）外部环境形势

1.国家经济增长放缓，总体稳中求进。改革开放30多年，宏观经济形势由持续增速发展逐渐转向增速变缓，唯GDP的经济增长方式逐渐向提高发展质量的方向转变。供给侧改革是今后的发展途径，要求企业调整结构、转变增长方式。航天企业也面临着供给侧改革的要求，军民融合发展产业项目落地的要求，提升创新能力和产业化发展能力是研究院面临的新课题。

2.地方政府加大改革力度。地方政府在不断地转变政府职能，变参与经营为服务与指导经营。政府的办事机构人员变动快，政策变化也快。在征地、建设项目办理等方面需要研究形势与政策，跟上政府的改革节奏。

（二）内部环境形势

第一，研究院发展的要求需要京、津、冀三地产业园区加快项目的论证和落地。

第二，研究院对各厂所和机关工程建设管理机构实行了改革，研究院的层面成立专门机构工程建设办公室对京、津、冀三地园区建设进行统一管理。

（三）目前工程建设管理的难点

研究院工程建设办作为园区建设的主要负责单位目前面临的园区建设难点有以下几方面：

1.后续建设项目需求尚不明确。宇航能力重大短板项目分析不透，需求尚不明确；民用技术产业关键技术转化不成熟，未形成迎合市场需求的产品；军民融合项目需求不清，无法落地形成产业能力。

2.与研究院规划部门、有关厂所结合不够紧密。对民用产业、研发创新部门及各厂所的发展需求了解不透，因此园区项目建设规划缺乏思路支撑。

3.地方政府改革力度大、政策变化快。地方政府的改革和人员调整，对建设的征地、立项及开工手续办理影响巨大。

4.厂所更倾向于新项目进行自我管理。由于上级部门对建设项目法人负责制的要求越加严格，部分厂所更倾向于自我管理建设项目，自我承担论证、设计和实施管理的工作，以实现自身对项目的设计理念和控制力度。

5.团队人员项目策划能力不足。现有团队人员擅长土建工程施工管理，知识领域偏窄、视野不宽，对卫星制造产业及卫星应用技术了解甚少，缺乏跨界领域知识、战略思维能力和开拓创新能力，因此在园区总体产业布局上缺少全局意识和开创性思维。

四、关于新形势下工程建设管理模式的几点思考

面对京、津、冀一体化建设和军民融合发展的大趋势，结合园区建设的特点，工程建设管理必须探索新的工理模式，建议园区建设管理采取“大业主、大监理、大咨询”的管理模式。

“大业主”的主要责任：

第一，关注研究院整體发展规划，了解能力短板、技术转化态势、市场需求趋势。

第二，谋划园区建设顶层规划，包括园区定位、项目策划、布局规划等，提出项目建设设想。

第三，遵循建设项目法人负责制的规定，与项目法人单位做好沟通，共同组成“大业主”，将建设办的专业技术管理人员嵌入项目法人单位的管理团队，做到融合式的工程管控。在项目决策、宏观政策把控上共同研究负责，在项目工程质量进度控制上发挥专业技术管理的优势。

“大监理”的主要内容：

第一，充分认识监理独立法人地位，业主对监理充分放权压责，使其深入介入工程安全、质量、进度、投资控制、合同、信息等方面，发挥好“四控、两管、一协调”的职能，真正起到工程卫士的作用。

第二，建立建设办、厂所、监理等咨询单位三方良好的沟通机制，彼此信任、相互依托、责任明确，确保工程质量三方满意。

“大咨询”的主要内容：

第一，业主将“组织、协调、监督、决策”之外的专业性、技术性、事务性工作都实行社会化购买服务，如造价咨询、招投标、审计等。

第二，咨询单位的选择可以通过招标或者必选的方式竞优选择，以合同关系确定咨询服务责任、义务和价格。

五、结语

工程建设管理模式是工程实践活动的总结和发展，“大业主、大监理、大咨询”的工程管理模式是通过明确的分工和责任界定、严谨的工作流程，实现工程建设全过程的科学决策、科学管理，根本目的是保障园区工程建设顺利开展、高效推进。

（作者单位为中国空间技术研究院）endprint