A建筑工程有限公司绩效管理问题的研究与对策

摘 要 随着经济的发展，绩效管理对企业的发展越来越重要。本文针对A建筑公司目前绩效管理存在的问题进行分析，并提出A公司绩效管理的改进措施。

关键词 绩效管理 建筑工程 改进对策

一、引言

绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功到达目标的管理方法、促进员工取得优异成绩的管理过程。绩效管理的目的在于激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标。

二、A建筑工程有限公司绩效管理概况

（一）A建筑工程有限公司简介

A建筑工程有限公司（以下简称A公司）属于股份合作制民营企业，主要从事园林绿化工程、仿古建筑工程、喷泉安装工程等，现有国家二级企业专业承包资质两个。公司连续9年产值过千万，以提供精品服务、优质工程为理念，赢得业务的依赖，取信于市场，公司正朝着管理高效的现代化企业迈进。

（二）A公司绩效管理现状

目前，A公司的绩效考核模式是金字塔式的等级绩效考核模式，主要由上级考核下级。公司董事会成员及部门管理者制定考核标准，考核分月考和年考，当月考核合格者发当月绩效奖金，不合格者当月绩效为0；年度考核时，考核结果为优秀的发当年年底绩效的120%，考核结果为合格的发当年年底绩效的100%，考核为不合格的发当年年底绩效的40%，连续3年考核不合格的予以辞退。

三、A公司绩效管理存在的问题

（一）计划制定不合理

目前，A公司的绩效考核模式是金字塔式的等级绩效考核模式，是一种上级对下级的考核，考核计划由董事会成员以及部门主管根据自己对本部门的了解制定指标，制作表格，企业的全体员工都是考核对象。绩效考核计划既没有经过被考核人和考核人之间的良好沟通，也没有经过两者之间的确认，更没有进行反馈和改进。这样的绩效管理结果会使员工对绩效考核的公平、公正产生怀疑，认为绩效就是一种变相扣奖金的方法，这不利于管理公司的绩效考核。

绩效考核指标设置得比较模糊。该公司除了员工必须完成的工作量、员工有违纪行为、部门的安全事故等少数采用定量考核以外，其余的指标都是定性指标，没有可以量化的明确标度，对于定性的指标，考核人的主观意识是评判优劣的主要标准。比如维护公司形象，该公司对于员工维护公司形象没有数量的依据，只是完全根据考核人的个人主观感觉进行判定。这就有失公允，因为公司的每个考核人不可能都是大公无私的，这种考核方式不可能做到完全公正，这就会造成员工抵触和不认可该考核，甚至会因为这个原因而离职。

（二）绩效管理流于形式、不科学

一个绩效管理的周期开始应该是设计一个科学的绩效考核计划，执行这个计划的过程是一个双向沟通的过程，在这个过程中考核者要对被考核者进行辅导。

A公司考核组织很大程度上是依赖定期的、既成的绩效考核方法，这种考核方式更多地关注考核结果，忽略了对考核过程的控制和辅导，是一种结果重于过程的考核管理方式。这个过程中，员工之所以会改善自己的绩效，一方面是利益的驱动，另一方面是惧怕惩罚，容易让员工认为“绩效就是扣钱”，从而产生抗拒心理，使得整个绩效管理失控。

（三）考核目标单一、方法简单

A公司的绩效考核目标只有一个，即月度绩效工资和年终奖，与公司员工的升迁和聘留用都没直接的正相关关系。这种仅仅以结果和利益为导向的考核方式虽然会对员工产生一定的激励作用，但是也会造成一种误导，会使很多员工过于在乎绩效考核中的业绩而忽视工作中的很多细节问题，尤其是员工的综合素质对员工个人的长远发展有着重要影响。在这种考核目标下，员工看不到自己的前景，也就无法让员工和企业真正一条心。

A公司考核方法比较简单，每当到了月初，考核人员根据本月工作量的完成情况，得出每个月的绩效考核结果，确定这个月的绩效工资。考核的目的就是为了算绩效工资，至于考核的结果是否合理，怎么利用这个考核结果去制定或调整下个月的绩效考核指标，基本没受到重视。到年度绩效考核时，每个考核人既是考核人又是被考核人，考核人先按成自评，再由部门领导进行考核，之后根据考核结果发放年度绩效奖金。当年的考核结果不会影响下年的升迁以及下年的绩效。这些绩效考核结果没有被反馈和利用到公司下一年的绩效管理工作中，自然也无法为公司的战略目标提供服务。

四、A公司绩效管理的改进措施

（一）制定科学、有效的绩效考核计划

首先，在新制的定绩效计划中，细分考核对象，不同的对象制定不同的计划，如部门和部门负责人就要分开考核，不能把部门的考核和部门负责人的考核混为一谈。其次，考评人的选择也是非常重要的，考评人除了上级领导，同事的考评和下级的考评同样重要，上级领导可以考评有关业绩的问题，同事间的考评则可以反映团队合作的情况。然后，考评指标的设置，指标的设置应与公司战略相结合，要体现激励作用和公平性。考评指标不宜过多，定性和定量要相结合，设置时应尽量避免获取数据成本过高的数据，应性指标要求有据可查，如业主满意度应有业主满意表体现。指标一旦定下，不宜随便更改，除非企业战略发生变化。

（二）加强绩效管理过程

在绩效管理中加强绩效辅导，每隔一段时间，管理者和下属员工应该讨论有关工作进展情况，以便于及时协调调整。对于员工工作时碰到的问题，要发挥管理者作用，帮助员工解决困难，提高绩效。谈话中掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。同时，提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。通过绩效辅导，管理者能够掌握工作进展，员工也可以发现自身的不足。有效的绩效辅导可以避免一些考核过程中发生意外，不仅可以提高员工工作的积极性，更能够提升员工的责任感，让员工更好地意识到自己的责任和自身价值。

（三）重视绩效管理目标的设置

A公司的绩效考核目标过于单一，只有绩效工资和年终奖，这样单一的绩效考核会让员工产生不满。针对这一问题，公司可以设置更多的考核目标，如优秀员工工作的升迁和调动，考评不合格的管理层调动岗位，给予优秀员工带薪休假或外出疗养，对于工作潜力较大的员工给予外出培訓的机会。这样，不仅可以让员工在工作之余放松自己，找到自我价值，更能提高员工的工作效率，让员工在工作时更负责，更愿意努力工作，对工作更有热情和积极性。因此，重视绩效管理目标的设置，对员工和公司而言是一种双赢。

（四）绩效考核的方法多样化

A公司在绩效考核中主要采用的是要素评定法，对考核的内容打分最后评定等级，这种方法是考核中比较常见且有效的方法，但是对于定性指标评定不是特别有效。在考核中除了要素评定法以外，还可以结合工作记录法、306度考核法等相关的方法，对于一些操作性很强的工种，如瓦工、电工也可以举行“以赛代考”的考核形式，这样不仅可以体现考核的公平性，还可以发掘员工的潜力。

（作者单位为河海大学文天学院、马鞍山园林建筑工程有限公司）

[作者简介：刘晓（1982—），女，安徽马鞍山人，硕士，讲师，研究方向：绩效管理，企业培育。]

参考文献

[1] 岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战略，2010，26（3）：183-186.

[2] 李桂英.我国企业有效实施绩效管理的思路[J].山西农业大学学报，2011，10

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