制造企业预算管理的困境及对策探讨

蔡淑华

摘 要 预算是企业在战略管理的基础上，以数量和金额形式反映的一定期间的具体行动规划。运用科学的方法，从企业的战略出发，根据企业年度经营目标制定企业预算管理目标，不仅能为决策层制定决策提供有力的数据支持，还能显著提升企业资源配置效率，提高企业内部控制水平，实现企业价值最大化。本文从全面预算管理的角度，分析制造企业预算管理中常见的问题，并针对这些问题提出相应的改进措施。

关键词 全面预算 预算编制 预算考核

预算反映了企业在特定期间的资源配置状况和经营活动的详细安排。通过编制全面预算，企业可以将战略目标和经营目标分解为各预算执行部门的具体业绩指标和行动计划。通过预算，企业管理层可以从不同角度了解到企业发展中具有的优势和面临的困难，有利于管理者为实现企业发展目标制定合理措施。同时，通过预算管理，能更好地为企业管理者改善企业管理提供决策的依据、方向、标准。随着市场竞争的不断加剧，企业若能在内部环境和外部环境分析的基础上，建立符合自身发展的全面预算管理体系，则能够有效地提高企业的运营效率，提高企业的市场竞争力，为企业实现战略目标起到重要作用。

一、制造企业预算管理的重要性

由于制造企业的经营特点及业务特性各不相同，其在预算管理过程中会出现各种各样的问题。科学制定全面预算管理，对促进企业发展具有十分重要的作用。制造企业是资金和劳动力密集型企业，对资金、生产用材料、人工成本的合理预算与安排，并通过对预算执行差异的分析、考核，能发现企业经营中存在的不足之处，挖掘管理潜力，帮助企业降低经营风险，提升发展动力。

二、制造企业预算管理存在的问题

很多企业预算管理意识淡薄，对预算管理不够重视，预算的编制往往流于形式，造成企业资源的大量浪费。在全面预算管理中，很多企业存在以下几个问题：

（一）预算管理机制不完善

未设立专门的预算管理委员会和预算管理委员会办公室。有的企业是由财务人员兼任预算管理人员，预算缺乏权威性，导致预算人员分配不足，职责分工不明确，内部协调受阻。

预算的编制、执行、监督、考核等相关制度不完善，或者虽然建立了相关的制度，但监督的力度不够，缺乏强有力的执行力，使得制度形同虚设。预算管理体系不健全，导致预算监控不到位，有的部门预算严重超支，使预算的执行缺乏刚性。

（二）员工参与预算管理的意识不强

全面预算的编制不能仅是财务部的工作，企业所有部门都应参与到预算管理中，企业生产、销售、市场等其他部门都需要密切配合，如果企业其他部门的预算意识淡薄，就不能在预算编制中很好地发挥作用，全面預算编制就无法真正按企业预定的目标进行，进而导致预算失效。有些预算管理者只关注预算编制的形式，而忽略了预算编制的实质内容，不重视各部门在预算中的责任和义务，使有的部门预算超支，从而影响了企业整体目标的完成。特别是制造企业中的采购、生产管理部门，若没有预算意识，则采购计划不能符合生产部门的要求，从而影响到生产任务的完成。

（三）预算编制方法单一，预算松散现象普遍存在

有的企业预算编制方法过于单一，仅从短期经济利益制定预算目标，并未从战略角度考虑企业的长远发展目标及企业发展过程中的机会和风险，使预算目标偏离了长远发展的方向。预算编制不符合企业自身运营的特性，使预算数据严重脱离企业实际，失去了预算管理的意义。

有的企业的预算采用的是增量预算法，即以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化而编制本年度的预算。此种方法下，一旦前期的预算不合理或原材料市场价格发生变化，新的预算就会出现较大偏差，且偏差会被扩大化。另外，各部门在编制预算时，往往会在预计业务量的基础上多预计成本费用而少预计收入，以便在预算考核时留有余地，这样就会出现预算松散。比如生产部门提高材料消耗量，则材料预算成本加大，这样编制出来的预算结果，会让企业管理者对企业实际经营能力或产品成本控制能力产生错误判断。如果编制出来的预算目标不合理、编制不科学，必将导致企业资源浪费或难以实现企业的发展战略。同时，有的企业重预算编制，轻执行，调整随意。

（四）考评与激励方面的问题，缺少健全的预算考核体系

有的企业进行预算考评时，选择的指标全部是财务指标，虽然能够在一定程度上反映企业的预算执行情况，但是却忽略了影响这些指标的内在因素，没能真正挖掘出可以反映企业运营结果的指标。另外，对指标的考核只考虑是否完成了预算目标，并没有了解、分析指标完成的偏差原因，以至于不能从根本上解决影响企业发展的内因。

三、加强制造企业预算管理的对策

针对上述问题，企业应该从以下方面予以改进：

（一）完善预算管理制度

有的企业虽然已经建立起了全面预算管理制度，但如果制度过于粗糙，或者没有完善的监督机制，那么全面预算管理制度无法发挥应有的作用。因此，企业应该建立合理、可行的全面预算管理制度。建立健全有效的预算管理组织体系，强化全面预算管理的组织领导地位，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权审批流程和工作协调机制。由于不同制造企业所处的行业特点、经营规模、组织形式等因素均不相同，在全面预算管理组织架构设置上也可以采用不同的方式。全面预算管理的组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成。全面预算管理工作机构应当加强与各预算执行机构的沟通协调作用，特别是要加强采购、生产、人力资源部门的协调沟通，以合理预算产品的材料成本和人工成本。运用财务信息和其他内外部资料监督预算执行情况，以书面形式定期向决策机构和各预算执行机构报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。

（二）全员参与，强化预算监管力度

企业在编制全面预算管理前，应该对全体员工普及全面预算管理的理念，让每个员工都真正地认识到全面预算管理在企业发展过程中的重要作用。并且，要让全体员工直接参与到全面预算管理当中，让所有员工认识到预算的重要性。同时，企业应该要求各部门、各单位、各岗位所有员工都参与到预算编制、实施、监控中。

为了确保预算管理制度得到有效的实施，提升全面预算管理的作用，企业不仅要建立符合本企业特点的预算管理制度，还应该制定有效的监督机制，对全面预算的执行进行全过程监督。比如可以通过财务等部门对预算的执行结果进行监管，并将信息及时传递给企业经营管理部门，同时对预算执行偏差进行分析，发现其有利因素与不利因素，从而为企业管理者的决策制定提供依据。

（三）建立科学的预算编制方法、流程，消除预算松散现象

企业应当充分考虑自身经济业务、企业经营管理能力、生产经营周期等特点，综合运用预算编制方法。对不可控费用使用固定的预算编制方法，如折旧、摊销和人工固定工资；对可控费用采用弹性预算编制方法，如销售收入、产品变动成本等随着产品数量而变化的指标；对与历史数据没有太大关联的预算项目采用零基预算方法编制。

各职能部门应该根据上一年的成本费用执行情况，从实现明年的经营目标、合理配置企业的各项资源出发，制定明年的预算目标。对产品的制造过程中原材料的损耗要在定额损耗的基础上合理预算。企业根据战略目标，结合内部环境和外部环境变化，确定合理的预算目标，将预算目标分解到各部门每季度、月份的绩效任务中，以此开展全面预算的编制工作。

财务部门作为会计核算部门，应该严格审核预算数据的准确性及合理性，对影响企业发展的关键性指标等预算数据进行严格的审核。

（四）强化预算考核机制

全面预算执行的效果通过对各预算执行部门预算指标的完成情况进行考核、分析得出。预算考核为企业实施奖惩和激励提供依据，为企业改善经营管理提供有力支撑。

预算管理部门应该将全面预算指标分解并落实到各责任部门，根据预算管理的适应性和相关性原则制定出不同岗位的预算考核指标，以利于通过这些量化指标对各预算部门进行考核，同时也使考核工作更加公平、合理，能公正地反映各预算部门的预算执行情況。比如对采购部门可以考核材料采购单价，对生产部门可考核产品的单位消耗量、单位人工成本，使其控制在合理范围内。

为了保证预算考核的公平、公正，企业预算考核部门应该加强对预算执行数据的统计、汇总，保证预算执行数据的准确，并及时公开考核结果，接受全体员工的监督。

盈利性指标和经营风险性指标是制造型企业的关键业绩指标。这两个指标直接影响到企业未来的发展动力，体现了企业未来发展的潜力、产品盈利能力和资源利用效益。所以，预算管理部门要特别加强对这两个指标的考核。

（作者单位为海南蓝岛环保产业股份有限公司）

参考文献

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