浅谈G证券公司财务集中管理模式的应用

邵与航

【摘 要】随着上交所和深交所在20世纪90代初的分别建立，标志着我国证券市场开始发展。G证券公司是于2002年4月经中国证监会核准成立的综合性证券公司。公司秉承“合规经营、稳健发展”的经营理念，资产质量一直保持优良，经营业绩稳步提高，拥有较高的市场美誉度。随着近年来证券市场的不断开放，在金融产品不断创新，网络信息技术的逐步更新升级的新形势下，证券机构的竞争力不仅仅是人才、理念、产品、服务、技术等、更是管理水平的竞争，尤其是在我国证券监管部门对证券公司营业部设立条件的不断放宽，在批准营业部非现场办公的开户条件后，已经体现出逐步弱化营业部现场办公的功能，促使营业部的整体构架的转变，许多证券公司陆续建立轻型营业部，证券营业部的数量呈现几何式增长。截至2017年5月，公司在全国设有66家分支机构，依然运用传统的财务管理模式已然不能适应证券市场的变化。因此，从财务监管的角度来看，改变以往松散滞后的财务管理模式，转向财务集中管理模式已经势在必行。本文就G公司实施财务管理模式前的状况进行分析，探讨财务集中管理模式的优点和实施过程中遇到的问题，以及如何解决这些问题所提出的优化建议，以期能促进G公司和整个证券行业实现更健康的进步和发展。

【关键词】证券公司；财务集中；优化

一、G公司传统财务管理模式的弊端

G证券公司是于2002年4月经中国证监会核准成立的综合性证券公司，注册资本为1，782，511，536元人民币。2015年，根据中国证券业协会对外公布的2014年度证券公司会员经营业绩排名情况，公司净资本收益率行业排名第一。在金融产品不断创新，网络信息技术的逐步更新升级的新形势下，许多证券公司陆续建立轻型营业部。截至2017年5月，G公司在全国设有66家分支机构，公司传统的财务管理模式已然不能适应证券市场的变化。G公司的传统财务管理模式是以营业部为主体的独立核算模式，营业部及分支机构拥有独立的财务部门，2名以上的财务人员，有自己独立的银行账户用来执行日常报销和资金划拨的工作，资金运作独立性较高。这种财务管理模式在企业的初创期能够发挥其灵活性强的作用，但是随着证券公司营业部数量的急剧增长，市场竞争日趋激烈，这种独立核算模式的弊端就显而易见了。

1.监管缺位

几年前，G公司处在创业初期时，公司年收入很大程度上依赖于经纪业务收入，而经纪业务收入是依靠营业部实现的。集中之前，营业部有自己独立的银行账戶，存放大量的客户资金，可以独立对客户资金进行存取和清算，营业部管理者对营业部的人，财，物有相当大的控制权。而G公司当时所辖的营业部分布在全国各个省份自治区，受地域空间的影响，总部和营业部的沟通不能保证畅通无阻，难以对营业部的资金实施有效的管理，缺乏对营业部的财务进行有效财务监管，再加上没有建立起一套业绩考核体系，仅以收入和利润为考核目标，导致营业部为追求利润会采取短期行为，造成资源被浪费，管理混乱。所以在传统的独立核算模式下，总部对营业部监管的缺位和约束力的不到位的，只能寄托于营业部的自觉性，产生了不良影响也只能事后尽量弥补。

2.资金利用率不强

众所周知，我国证券交易模式采用的是法人结算模式（又称一级结算），法人结算是指由证券经营机构以法人名义集中在证券登记结算机构开立资金清算交收帐户，其所属证券营业部的证券交易的清算交收均通过此帐户办理。从字面意思可以分析出，以营业部为主体的独立核算模式增加了资金循环的层级，使原本资金流动介于证券公司与中国证券登记结算机构，变成了营业部、证券公司、中国证券登记结算机构三者间的流动，这无形中使得资金流动的在途时间加长，减慢了资金周转速度。此外，由于这种模式促使营业部在资金使用方面各自为政，资金使用缺乏统一规划。因此，造成资金大量沉淀，资金利用率不高。

3.成本控制力薄弱

G公司在采用传统的营业部独立核算模式时，每个营业部至少单独配备一名出纳员和一名会计，规模稍大的营业部还会配备一名营业部财务管理岗，由于财务人员过多导致人工成本的增加，不利于G公司实现资源的优化配置。除此之外，许多营业部管理者往往成本管理意识不强，这是因为许多管理者并不是财务专业出身，即使是营业部财务管理岗经常只注重资金消费方面的控制，方法比较单一，没有一个系统的成本控制，最后形成了事后分析，事前预测被忽略。

二、G公司财务集中管理模式的具体实施

根据上述的弊端，我们可以清楚的发现以营业部为主体的财务独立核算模式已经难以适应G公司如今的发展战略。随着营业部的急剧增加，如果不采用财务集中管理模式，营业部对总部计划财务部财务管理的离心力会越来越强。鉴于国内许多家券商已经先后采用了财务集中管理模式，并取得了很好的效果，因此G公司开始财务集中的尝试。

首先，取得公司高层领导的支持。因为财务集中核算模式对传统营业部独立核算的冲击较大，尤其在费用审批、员工招聘和财务人员安置方面的改革，必然会影响到一部分人的既得利益，所以必须得到公司高层领导的支持才能完成。其次，必须得到营业部负责人的理解。毕竟实施财务集中核算模式会弱化营业部负责人在营业部的人、财、物方面的权力，因此得到营业部负责人的理解和支持是实现财务集中核算的不可回避的。最后，G公司在2012年至2013年期间，先后从核算集中、资金集中两个大方面逐渐开展工作。

1.核算集中

在机构设置上，取消了营业部的财务部门，只保留一位财务综合岗，同时设立了北京，呼和浩特两家核算中心，其中呼和浩特分管内蒙古区域内的营业部的财务核算，北京负责除内蒙古区域内所有营业部的财务核算，在岗位设置上，北京和呼和浩特核算中心分别设置3名营业部财务管理岗，专门负责所管营业部费用报销、资金划拨、固定资产购置等的会计核算。可是，尽管营业部的核算集中至总部，但营业部拥有独立账套，会计核算的单位仍事营业部，独立对外报税，报送统计报表和监管报表。endprint

2.资金集中

首先，营业部除了特殊情况外，一律只能开立一个银行账户，总部设置营业部资金管理岗，该岗位根据公司的发展战略制度资金使用计划，参考营业部对资金使用的需求后，合理的分配使用自有资金，避免闲置资金出现，提高资金利用率。其次，所有营业部的开支都必须经过财务网络报销系统提出申请，说明报销理由，再通过层层审批后，由总部资金管理岗支付。避免了营业部报销只经营业部负责人审批，再由出纳一人支付，不仅降低了资金风险，还可节约不必要的开支。

三、G公司实施财务集中核算后的效果和问题

1.G公司实施财务集中核算后的成效

（1）提高了财务独立性和会计信息质量

在G公司未实施财务集中管理模式前，营业部的财务人员仅仅对营业部的管理人员负责，营业部人员招聘，工资发放，费用报销等均由营业部自行决定，总部的计划财务部对营业部的财务管理控制力和监控力度不足。但是自G公司实施财务集中管理模式之后，营业部的员工入职、费用报销、工资发放、业绩考核等全部收归总部管理，使营业部财务综合岗可以在一个宽松的环境里独立行使财务职能，不再受营业部管理人员的影响。而且，财务集中后，总部的各项财务制度可以通过营业部财务综合岗工作手册贯彻到营业部去，促进了财务核算的标准化和规范化，确保了财务信息的真实、准确和完整，提高了总部和营业部管理者决策的准确性。

（2）提高了资金利用率

通过财务集中管理后，在日常业务中G公司实现了一级法人清算，避免了因营业部的参与导致资金层级的增加和资金在途时间的延长，提高了资金使用效率。在营业部的资金管理上，内蒙古区域内的营业部需在中国银行开立基本户，内蒙古区域外的营业部优先选择招商银行，除特殊原因，一个营业部只能开立一个银行账户，采用一事一报的原则申请资金调拨，采用这样的制度有利于提高G公司总部对营业部银行账户的掌控，把分散在各营业部的闲散资金汇聚起来统一调配和筹措。同时，杜绝了营业部有可能挪用客户资金的行为，不仅提高了资金使用效率，还提高了风险防范的能力。

（3）节约了人员成本

以前，传统核算模式下每个营业部都成立财务部门，至少要配备一名出纳，一名会计，在G公司实施财务集中后，营业部取消了财务部门，裁汰了出纳和会计的岗位，只保留一名财务综合岗负责营业部的财务工作，从而降低了G公司的财务成本。

2.G公司实现财务集中核算后面临的问题

（1）资金风险上移

在传统核算模式下，费用报销都是各营业部自行操作，财务集中核算后，挪用客户资金的风险得以彻底解决，但是资金风险只是在内部转移而未彻底规避，营业部管理者到普通员工的报销、工资、社保。税金均需要从总部计划财务部操作，如此大规模的资金划拨操作，一旦出现任何细微的闪失都会给公司造成不可预料的负面影响，随着G公司新成立的营业部数量的增长，这种资金风险会成倍增加。因此，G公司实现财务集中后，仍然要把资金风险的防范放到首要的位置，建立健全的内部控制制度，确保资金安全有效的运作。

（2）营业部财务管理岗管理素质和工作积极性受到影响

在G公司财务集中前，G公司总部没有单独设置营业部财务管理岗，在实施财务集中核算后，营业部财务管理收归总部，总部计划财务部并没有同步招收更多有营业部财务管理经验的工作人员，只是紧急培训一批总部财务员工和紧急招聘一些营业部财务管理经验不太丰富的人担任营业部财务管理工作，以配合总部完成财务集中工作，营业部财务管理团队整体素质有待提高。再者，由于营业部财务管理人员远离当地办公，与集中前相比，削弱了其对营业部财务管理的积极性和动力。目前，G公司的营业部管理以内蒙古地区为界，分区内营业部和区外营业部，北京和呼和浩特的财务管理岗一共6个人，平均每人管理11家营业部，已经分散了营业部财务管理岗对每一家营业部财务工作的参与程度，情况更严重的事，今后区外营业部的财务管理会逐渐从北京中心转移至呼和浩特中心来管理，届时，呼和浩特中心财务管理岗负责的营业部数量会更多，因此，如何调动营业部财务管理岗参与营业部管理的积极性，是G公司在实施财务集中核算后需要着重考虑的新问题。

四、优化G公司财务集中管理模式的措施

1.优化财务系统，搭建银企直连功能

目前大量集团企业客户均有资金集中管理、提高资金使用效率、降低经营成本需求。网上银行虽然在一定程度上满足了客户这部分需求，但还不能完全解决财务信息与银行账务信息的一致性问题。在G公司财务集中核算后，对公司总部和营业部的资金整体的统筹已实现，但是与之带来的是资金划拨风险的增加，为了避免在资金划拨过程中出现问题，搭建银企直联支付系统成为必然。这种新的网上银行业务模式是通过企业财务软件与银行网上银行系统的有机互联， 操作简易、提高效率。企业财务人员无须重复录入指令信息，所有指令一次录入，一经审核批准，立即完成对外支付并更新财务系统账务信息，简化了手续，使用起来更方便、更顺手。最重要的是把自营业部上移的资金风险大大降低了。

2.完善财务管理人员培训和绩效考核制度

（1）提高财务管理岗的管理素质

随着G公司财务管理权逐渐收回总部，同时营业部的数量不断增加，招聘一批有经验有能力的财务综合岗成为当下继续解决的重要问题，G公司总部需要完善营业部财务管理岗的招聘制度和培训制度。随着G公司规模的不断发展，应不断提高整体营业部财务管理团队的业务能力具体思路有以下两条，第一，应该招聘更多有营业部财务管理营业的会计人员，尤其关注大型券商营业部的财务管理人员，采取更有竞争力的薪酬和更完善的保障来提高吸引力；第二，对于招聘到的未有丰富营业部财务管理经验的和总部财务部计划培养的营业部财务管理人员，根据对其能力的评估值，派遣到不同地区的营业部进行一段时间的业务学习，全面了解和掌握所管辖营业部的具体情况之后，再返回总部计划财务部工作。

（2）提高财务管理岗的工作积极性

G公司目前仍是小型券商，由于近两年发展速度快，比较之下G公司财务团队人员的增长速度明顯过慢，能担任营业部管理岗的人员更不充足，以至于目前担任营业部财务管理岗的员工平均负责10家以上的营业部，不仅工作量巨大，最重要的是严重稀释了财务管理岗对每家营业部的注意力，同时降低了财务管理岗工作的积极性。因此，应考虑以下两种方法提高工作积极性，第一，结合上述办法在人才市场上吸收或者培养2-3名财务管理岗以缓解每名财务管理岗的压力；第二，提高营业部财务管理岗的职级待遇，并执行针对财务管理岗位的绩效考核制度，包括纪律考核，能力考核、品德考核、职责考核四大板块。其中，纪律考核、能力考核、品德考核各占10%，而职责考核是包括工作质量、工作跟进程度、工作交期等的重要考核点占70%，前三板块由部门经理和部门同事打分，职责考核需要总部财务部领导（60%）和营业部负责人（40%）共同打分，评A（优秀）者，当年可根据公司的薪酬制度适当涨薪，评B（良好）者，当年不予涨薪，连续两年B者与A享受同等涨薪待遇，评C（合格）者，当年不予涨薪或根据实际情况适当调减当年奖金。执行针对营业部财务管理岗的绩效考核制度，可以使得财务管理人员的付出与回报得到同比增长，调动了工作的积极性。

综上所述，财务管理是证券公司日常管理的核心工作，并随着证券市场的发展而不断创新。财务集中制是在顺应证券行业发展的潮流中发展并形成，充分发挥了财务管理的作用，提高了证券公司的经济效益。

参考文献：

[1]万文英.浅谈证券公司财务集中管理模式[J].企业导报，2011（12）：73-74.

[2]王瑜.证券公司财务集中管理的建设与完善[J].现代营销：学苑版，2012（3）：154.

[3]陈勇.证券公司财务集中管理研究[J].经营管理者，2014（27）：59.endprint