规范控股企业预算管理 推广股权重点指标考核

陈佳佳

摘 要：全资化管理模式加强了对控股企业的掌控力度，规避了经营风险。但也捆绑了企业的手脚，其经营利润得不到真实体现，不利于企业的健康发展。规范控权企业预算管理，推广重点指标考核，能够使企业的问题得以暴露，并及时解决。

关键词：预算管理；动态控制；重点考核

1 背景材料

截止2016年末，中石油江苏销售公司受托管理的股权投资项目有29家，原始投资成本近4亿元。其中，我方拥有实质控制力的全资、控股项目22家，占股权项目的比重高達76%。江苏公司将这些企业视同全资分公司进行管理，配置量以年度预算为准绳，参看资源和市场的变化，执行月度计划管理，资源供应量确定原则与全资分公司相同。

2014-2016三年来，江苏公司整体股权投资收益完成情况良好，和当年预算指标相比均有一定幅度的增长。但在实际分析中，我们发现，若按单个股权企业进行考核，得分将非常低。

追究其原因，主要是因为全资化管理弱化了控股企业的独立性，分公司领导没有将控股企业视为单独的企业法人经营管理。公司的营销政策、油品的配置调拨侧重市级公司，控股企业与全资公司混同管理，忽略了对控股企业经营策略的分析研究。此外，江苏公司没有明确对分公司股权指标的考核，没有将考核压力传递到分公司，也没有建立相应的激励机制，分公司股权管理工作缺乏重要导向。

2 操作中面临的困难

①分公司没有专职的股权管理人员，股份公司的股权管理政策得不到及时的宣贯和落实。分公司对股权管理概念模糊，更谈不上重视了；②部分控股企业仍采取固定回报模式，认为只要业绩超过固定回报就算完成公司的盈利目标；③控股企业预算编制侧重净资产收益率、投资回报率等指标，与全资分公司预算编制方法不同，财务人员需要时间学习；④全资化管理下控股企业与全资单位各项费用的归集口径不明确，控股企业易出现收支不配比、盈利虚高、所得税负过重等情况。财务数据不能真实反映企业的经营情况。因此编报的预算也不准确。

3 解决方案

3.1 搭建全面预算管理框架、规范控股企业预算管理

3.1.1 健全预算管理机构

为了确保预算编制的权威性及控股企业预算與江苏公司预算目标的协调统一，在建立江苏公司预算管理委员会的基础上，设立综合预算分委会，专门分管股权企业的预算编制、分解、分析和考核管理工作。这样，既克服了控股企业预算编制过程中存在的企业之间、部门之间难以达到良好沟通的缺陷；二来股权管理部门能够全面参与预算管理工作，可以按照总部股权预算编制的程序和要求，认真协调好各管理职能部门之间的关系。

3.1.2 完善预算编制、审批流程

坚持从公司实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标，并对预算编制的原则、编制程序、审批权限、预算调整、控制及考核等作出明确的规定。

预算编制的整个过程遵循“自下而上，自上而下”、“谁花钱谁编预算，谁控制谁负责”的原则逐级编制上报。控股企业的预算调整、确定要由董事会进行审批，分公司无权对对预算进行修改，避免了分公司在地区总预算框架内综合平衡预算指标的可能性。

3.1.3 增加预算的动态控制

预算是公司经营目标的具体化，也是控制公司生产经营活动的依据。每月对各控股公司预算完成情况进行通报，重点关注未完成预算公司的经营情况，并要求其开展专项分析。每季度形成专门的股权季度报告，对江苏公司委托管理的控股公司经营业绩进行比较分析。及时掌握预算执行的动态情况，月末、季末在江苏公司办公例会上汇报股权投资收益完成情况，并根据实际情况研究解决存在的问题，随时做出经营政策上的调整。

以往年度投资收益完成情况要比预算上报数高出两到三倍。规范控股企业预算管理以来，控股企业的预算编制更贴近实际，预算指标也更加真实。2016年上半年，江苏公司股权投资收益考核指标完成率为68.79%（含参股），基本实现了时间过半，任务过半的经营指标。

3.1.4 建立预算执行考核机制、推广股权重点指标考核

3.1.4.1 统一思想，宣贯股权预算考核概念

由于江苏公司控股企业均采用全资化管理模式，控股企业按照地域划分给分公司委托管理，即一套班子，几块牌子。以往我们只对分公司的预算指标进行考核，并没有将控股企业的股权指标分离出来单独考核，不仅起不到预算控制的作用，也淡化了股权管理工作的重要性。

3.1.4.2 简化考核指标，分阶段实施

出于减轻分公司考核压力角度考虑，我们仅从股权考核指标中选取了股权投资收益指标进行考核，对净资产收益率、吨油指标、资产负债率等指标暂缓考核。在季度股权分析中，抛弃销量、收入、利润的指标排名，而是选择净资产收益率、吨油指标、资产负债率指标进行排名，引导分公司管理层对股权质保的关注程度，也为今后逐步增加考核项目奠定基础。

经过持续的努力，分公司已初步具备股权管理理念，在日常管理中能够额外考虑控股企业的经营需要，营销政策不再一刀切，对控股企业的经营能力、综合管理水平都产生了积极而显著的效果。

4 案例启示

预算考核不仅能够帮助公司及时掌握预算完成情况，也可以适时的调整经营方针，确保预算目标的圆满完成。股权绩效考核更是价值型股权管理的核心。江苏公司不仅对股权企业投资收益的完成情况进行考核，今年来还增加了对股利分配工作、股权分析工作、决算工作等考核指标。通过明确责任、定量考核，给分公司股权管理工作指明方向，加强了股权基础管理，完善了股权管理体系。