人力资源管理业务诊断分析

史雪琳

【摘要】人力资源诊断是人力资源管理中一个非常重要的领域，是提升人力资源管理体系的效率，提升人力资源自身效能和贡献的重要方法和手段，在现代人力资源管理中具有重要的地位和作用。文章对H公司进行了诊断分析，找出其存在的问题和症结，并提出了解决建议。

【关键词】人力资源；诊断；绩效管理

H公司是隶属于某上市公司的一家矿山企业，随着近年来的发展，企业在不断发展壮大，但是，却未建立一套完整的人力资源管理体系。部分员工满意度不高，员工离职率居高不下，主人翁意识淡泊。人力资源诊断能帮助企业“有病看病，无病预防”，帮助企业及早发现问题，及早治病。

一、人力资源管理业务诊断

（一）绩效管理诊断

1.绩效考核目的单一

目前H公司的开展绩效考核的目的比较单一，主要运用于薪酬的发放、对职工进行奖惩，了解组织绩效完成情况。而未将绩效管理与员工培训、晋升、职业生涯规划与管理、提升员工个人绩效和组织绩效挂钩。

2.考核指标不科学，可操作性不强

绩效考核指标应结合公司战略，选取关键业绩指标，即KPI。从H公司绩效考核项目来看，有一个共同的项目——“临时性工作”，很明显，大部分临时性工作并不能影响公司战略，再结合绩效考核的SMART原则来看，部分指标的设置不太科学，可操作性不强，以至于部分考核项目因无法考核而流于形式。

3.绩效考核缺乏反馈渠道

绩效考核只是绩效管理的一个环节，要想做好绩效管理，在必须做好绩效管理的其他环节，绩效反馈就是比较重要的一环。目前，虽然每月针对各个层面进行层层考核，但是只是为了考核而考核、为了了解生产经营情况而考核、为了核算工资而考核，整个绩效管理工作只进行了前三个环节就戛然而止了，基本上忽略了“绩效反馈与沟通”这个核心环节。领导没有与员工及时沟通考核结果，以至于员工不了解自己的完成的工作与预期目标的差距，不能引导员工根据自己的不足来改进自己的工作。并且，绩效考核缺乏员工向上申诉的渠道，考核的公平性和公正性有待于进一步确认，难以消除员工的不公平感，容易使考核过程形式化。

（二）培训管理诊断

1.培训形式化

H公司的培训大多是安全环保培训，缺乏对新技术、新知识的更新；培训过于形式化，无法调动学员积极性，培训效果很难控制，部分培训课程难于达到培训目的。

2.培训规划不足

缺少立足于企业长期发展的职工培训动态规划，培训未能引导员工发展方向，并且培训针对性还有待于商榷，是否根据员工的不足、兴趣来开展课程还有待于论证。

3.外训机会少

普通员工外出学习和考察的机会非常少，只有副科级以上管理人员才有机会参加公司组织的外训，没有把培训作为一种激励方式。

4.培训缺乏方法

对技术要求高的岗位，缺少岗位轮换培训与计划；对新员工的培训缺乏方法和力度，虽然签订了“导师带徒协议”，但对于遴选的导师是否有资格、有能力对大学生进行“传、帮、带”没有进行认真的琢磨，部分导师对大学生的培养没有一定的计划和方法，像烫手的洋芋无从下手，于是，就出现了师傅帶着徒弟喝茶、看报、聊天的现象时有发生。

（三）职业生涯设计与职业辅导咨询诊断

许多员工在职业发展方面存在一个普遍问题：迷茫、看不到职业发展的未来，这主要是由下述方面造成的：录用时没有明确的在公司发展方向的指导；员工凭感觉摸索提高自己，公司培训不能满足需要；上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持与引导；未帮助员工很好的分析自身，对员工的考核不足，不能使员工在绩效考核结果的引导下提升自己；简单薪酬激励不足以鼓励员工积极进取。目前，在员工职业生涯设计与职业辅导咨询方面基本上还是空白，这应该是今后人力资源管理工作的重点。

二、对策与建议

（一）绩效管理

1.形成有效的人力资源管理机制，充分发挥绩效考核的作用

绩效考核与激励机制挂钩，不仅与工资和奖金挂钩，而且采用多样化的激励手段，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，用于评优评先，获得更多的培训机会，以及公开的精神奖励等。具体而言，在员工职务升迁、获得培训机会等方面也要以绩效考核的结果为尺度，如果员工的考核结果优秀，能够胜任更为复杂的工作，就可以调整到更高一级的岗位；如果考核中发现欠缺的地方，就可以进行相应的有针对性的培训。通过把绩效考核的结果放大到员工的选、育、用、留等环节，重塑了绩效考核在员工中的认识和地位。

2.建立绩效反馈、沟通和申诉渠道

申诉渠道的建立是为了减少员工对于绩效考核的不满与抵抗情绪，降低不合理、不公平现象的发生。绩效考核小组应将各单位存在的问题反馈到人力资源科，人力资源科再將各单位被考核的具体项目和建议反馈到各车间、科室，然后再到工序、班组、员工个人，层层反馈和沟通。这样可以避免同样的错误一而再、再而三的出现，让员工认识到自身存在的不足，有针对性的改进，各级领导应对员工进行绩效辅导，帮助其成长。

3.以综合平衡积分卡作为绩效指标体系的构建基础

到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡将战略置于中心地位，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。

（二）培训管理

1.切实把培训作为一种激励方式

作為一种培养、遴选核心人才的重要手段，制定出满足企业长期发展的职工培训动态规划，把专岗培训落实到各部门、各岗位，并将教育培训结果与绩效考核、薪资福利、职务晋升、岗位调整等相挂钩。

2.培训程序标准化

由于培训针对性不强、培训流于形式、效果不佳等问题的出现，使培训程序标准化就显得很有必要。达到高效的培训应有以下步骤：调研、讲解、示范、演练、巩固。为了提高培训效果，可采取现场考试、现场操作等方式，加大考核力度。

3.建立制度化的轮岗培训

针对核心人才，建立制度化的轮岗培训。轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力，使其对未来的岗位有一个清晰的了解。如在对管理人员进行培训时，让受训者有计划地到生产、技术、财务等部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各个环节工作的了解。

（三）职业生涯规划

1.建立与员工职业生涯规划相配套的人力资源管理机制

员工职业生涯规划体系应是一个系统的工程，不仅要建立起与其配套的薪酬制度、绩效考核制度，而且还要建立与之相应的人才竞聘制度，才能使员工职业生涯规划不流于形式。

2. 职业生涯前景应对员工有激励作用

对员工进行的生涯前景设计应能满足员工的价值观和需求，必须让员工从中看到个人利益，以及这些利益对自己带来的好处，这样才能使生涯规划发挥对员工的激励作用。

3.员工职业成长与企业发展

企业的发展需要员工的成长，员工的成长能促进企业的发展，因此，在规划员工的职业生涯时，需找到员工职业生涯与企业发展的交集，使两者共同发展和进步。

4.为员工提供多种职业发展通道

多種职业发展通道可以避免千军万马挤升官发财这座“独木桥”现象的出现，不仅管理人员可以拿高薪水，技术、专业、营销类人员，只掌握精湛的技能，能在本通道内被聘任高级职称，不做领导也能拿到与管理人员同样甚至更高的薪水。

三、结论

除了上述问题外，H公司还在缺乏长期的人力资源规划、招聘无自主权由上级公司统一招聘，薪酬缺乏激励性、人员配置不合理等问题，如想人力资源管理为企业发展提供人力资源支撑和智力支持，应建立融合人力资源各个职能的配套的管理体系。

参考文献

[1] 王国基.白银绿色农业示范园人力资源诊断报告[D].兰州：兰州大学，2013.