QY石化企业全面预算管理案例研究

周小顺

一、QY石化企业的全面预算管理现状

（一）QY石化企业的基本情况

QY石化是以石油炼制为主的石油化工生产企业，主要以石油炼制、石油助剂和石油化工为主，主要产品有汽油、煤油、柴油、石油液化气、MTBE、硫磺等。

QY石化企业的预算管理从2004年的零起步发展到目前的全面预算管理，统揽生产经营全局，逐步树立了预算在公司生产经营过程中的“龙头”地位。目前QY石化总占地面积1000多亩，“十一五”累计实现收入315.51亿元。

（二）全面预算管理的意义

全面预算管理是现代企业财务管理的一个重要组成部分，随着世界石化企业竞争的日益加剧，我国的石化企业面临着巨大挑战，当生产经营环境发生变化时，传统的管理理念和管理方法存在许多劣势，为了在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立适应现代企业的财务管理体系。

全面预算管理是专门反映企业未来一定时期内财务状况、经营成本以及现金收支等价值指标的各种预算的总称[1]。企 业 全 面 预 算 管 理 是对相关的各种价值指标和成本预算业务收支现金的未来情况进行了控制的管理方法，有助于管理者更好、更有效率的在企业内进行规划、调整、控制和考评。市场经济确立以后，全面预算被成功引入我国的预算管理工作中，有效地规避了资源的不合理配置，更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，通过对预算执行过程和结果的分析，使企业战略更好地实施，对企业的作用日益凸显。在这种背景下，研究如何加强石化企业全面预算管理具有重要的意义。

（三）QY石化企业全面预算管理的组织结构

QY石化于2004年建立预算管理委员会，由总经理担任主任，其他领导班子成员担任副主任。预算委员会的主要职能和责任是审批有关预算管理的政策文件、确定预算编制的原则、程序。预算管理办公室设在财务资产处，主要职责是组织协调全公司预算的编制、执行、调整和考核等工作，根据预算执行情况，分析与实际执行的差异提出改进措施。QY石化企业全面预算管理的组织结构如图1所示。

二、QY石化全面预算管理中的问题分析

（一）预算编制中存在预算松弛的问题

预算松弛表现为故意夸大业务活动预计的资源消耗量或有意压缩业务活动预期计划产出量。无论何种形式的松弛都会引起不合理利用资源，使信息传输的不准确导致部门之间缺乏信任，影响部门之间的协调运行，降低企业经营效率，对公司的经营产生负面影响。

过于宽松的预算不能实现低成本和获得最大的利润，并且激发不出企业的发展潜力，比如销售部经理为了更容易实现销售目标而低估销售收入，生产部经理高估生产成本等。预算的松弛带来了大量的无效成本，使得成本没有实现最小化，利润也就达不到最大，企业的效益遭受损失。

（二）全面预算的执行与控制相脱节

预算执行控制过程监管不严，执行力差。QY石化和其他传统的预算管理模式一样，每年年底编制下年预算，属于例行工作。预算编制有专门科室负责，而具体执行则由相关业务科室根据需要自行调整，由于编制和执行分属不同部门，因此预算编制无法做到精确、客观。只能是主观的分配。执行过程中，往往没有有效监督，甚至出现有些部門年底突击花钱，而有的部门入不敷出。

（三）考核机制不健全

QY石化企业尽管制定了一整套的预算考核方案，但在实际执行过程中还是存在不少问题。

一是QY石化企业在生产运营方面缺乏有效的考核与激励措施。

二是现有预算绩效考核YKPI（关键绩效指标KPI：Key Performance Indicator）分数趋同，差异不大，没有区分度，无实际意义，不能体现预算整改的目标。

三、QY石化全面预算管理提升的对策

（一）运用“联合确定基数法”解决预算松弛问题

鉴于预算松弛现象，要更好的制定公司的各种预算目标，“联合确定基数法”理论模型应该是一种强有力工具，它将预算目标的设定与考核密切联系起来，使得编制单位主动报出各自的最合理的预算目标，公司整体预算目标的制定也就达到科学的要求。

每年的预算数由上级和下级一起制定，最终确定的合同预算数C（Contract）应当是上级要求的数D（Demand）与下级自报数S（Self-offered）的加权平均数，C= WS+ （1-W）D （W为下级预算权数）。

如果下级实际完成数A大于合同预算数C，则超过的部分将按超额奖励系数P折算出超额奖金B（Bonus）奖给下级，但完不成预算不予惩罚。B=P（A-C）（A为实际完成数）

如果下级的自报数S小于年末的实际完成数A，将会因为少报预算数而受到惩罚，少报惩罚系数为Q，罚金=Q（S-A）；如果S>A，则不奖不罚。

如果SQ>WP。

假定超额奖励系数P是10%，少报惩罚系数Q是8%，2015年度实际完成预算数为200万元，假设报了四种不同预算数据，如表1所示。

（二）强化全面预算的执行与控制

按月召开预算会议，分解下达预算指标，进行月度预算执行分析，认真查找预算执行出现差异原因。同时，如果每季度或半年度召开预算委员会会议，审查预算执行情况，对与实际执行情况出现较大偏差的预算及时进行调整。既有利于预算管理的监督，又使预算和实际相结合，减少预算编制过程中的偏差。

（三）建立和优化预算绩效考核模型

持续优化预算分析考核理念和方式，推行“累计考核”和“复合考核”。建立预算考核数学模型，将预算目标、思想和理念充分融入考核模型，以考核为导向确保预算管理目标的落实。根据“预算费用承包制”和“三级预算符合率”运行机制，制定如下考核模型。

当δ>X%时，YKPI实=YKPI标×80%

当δ≤X%时，YKPI实=YKPI标+YKPI标 ×20%×[（X%-δ）/ X%]

注：ΔX=|B-A| A—预算目标值 B—要素实际完成值

δ（预算偏差率）=ΔX 预算要素目标值同预算要素实际完成值之差的绝对值

X%—预算允许偏差率最大绝对值

偏差率（X %）=（当前费用实际发生÷当前财务实施预算）-1

YKPI实—预算考核业绩实际得分值

YKPI标—预算考核业绩标准分值

通过此模型，将企业员工绩效与预算完成情况直接联系起来，起到了激励员工完成预算目标的作用。

四、全面预算管理体制优化后的实施效果

（一）预算管理科学化，提高經营效率

通过优化的预算编制方式，使预算编制更准确，起到了对企业经营的有效监督作用，能够有效地降低企业的运营成本。QY石化企业通过全面预算管理，经营能力得到进一步提升，2016年累计增收113万元，节支2355万元，增效2468万元，吨油利润排名由2012的第五位上升到目前的第三位，14项技术经济指标均较好完成了预算进度。

（二）提高员工的责任心

将预算目标落实到具体部门和员工头上，并给予切实有效的激励，员工完成预算要求的考核目标，就能得到物质的实惠，既鼓舞了员工的干劲又能保证预算的完成。员工形成了成本控制意识，保证企业利润成为最高的目标，提高了员工的责任心和工作热情。

（三）提高财务管理水平

实行全面预算管理前，资金的流动封闭、不公开，财务信息只有高层管理者掌握。在新的预算管理模式下，在预算编制、实施与控制、考核等各环节都使信息公开和透明，无形中对企业财务控制增加了压力，形成良性循环，带来公司财务管理水平的提高。

（四）改善公司管理理念

在全面预算管理的实施后，通过全面预算管理体系的建立和预算工作与采购、生产、销售等全价值链环节的覆盖，打破了企业长期以来形成的管理思维和文化，逐步改善企业内部部门单一化、各自为政的作风，使企业上下员工形成了全局观，也逐步提高企业管理层的革新意识，使企业管理更加规范化和现代化。

参考文献：

[1]吴希闻.企业全面预算管理问题及优化[J].财会通讯，2015，6.

[2]李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2014.

（作者单位：中国石油天然气集团公司财务部）