医院行政智能部门中层干部执行力探讨

朱明明

摘要：从医院中层干部的个人信息剖析入手，以问卷调查法为主要研究方法，梳理医院中层干部在执行意识、执行能力和执行环境三方面存在的问题，提出三位一体的策略，一是加强执行文化建设，激发执行意识，二是加大教育培训力度，增强执行能力，三是优化组织流程，改善执行环境。

关键词：医院 中层 执行力

医院中层干部既是科室的领导者，又是政策的执行者，既承上启下，又独当一面，是连接医院发展目标和发展战略的关键一环。再好的管理制度，没有强有力的执行都是行不通的。目前关于医院中层干部的执行力研究，主要以临床、医技科室的科主任、护士长研究为对象，或笼统的概括为医院中层干部，而关于行政职能部门中层干部执行力研究基本空白，所以，本文的研究具有一定的理论和现实意义。

一、医院中层干部执行力现状剖析

1.中层干部基本情况

该医院是安徽北部地区规模最大的大型三级甲等综合性医院，开放床位3000张，现有在职职13000余人。本文所研究的对象仅仅包括医院党务、群团、行政后勤等部门的正副职领导，不合医院临床、医技科室科主任、护士长等。医院现有党群、行政、后勤等科室49人，正职中层干部40名，副职中层干部28名。年龄分布上，35岁以下的11人，36-40岁11人，41-45岁13人，45-50岁16人，51-55岁11人，55岁以上6人；从全日制学历上看，中专19人，专科10人，本科22人，硕士6人，博士2人。从全日制所学专业上看，临床医学、护理等医学相关专业24人，卫生管理、公共管理等管理类相关专业12人，其他专业32人。

2.问卷调查

笔者以安徽某三甲医院为依托，采用调查问卷方法对医院中层干部执行力现状进行专项调查。调查问卷主要涉及“执行意识、执行能力、执行环境”等方面共20多人项目，采用李克特5级评分量表，“1”表示“完全不同意”或“几乎从来没有”，“5”表示“完全同意”或“几乎总是”，从“1”到“5”按认可程度依次递增，要求被调查者对问卷项目的认可或在重要程度进行判定；此次问卷共发放至院领导9份，临床科室正职科主任、护士长78份，医技科室科主任14份，临床教研室主任23份，中层干部内部68份，共发放问卷192份，收回181份有效问卷，回收率94.27。

3.结果分析

首先，从事项第1-4的执行意识事项上来看，只有一半的调查者认为中层干部认同医院文化和价值观。临床科室主任、护士长、教研室主任对行政后勤中层干部的服务临床一线的意识评价较低，54.8%人选择评价较低。30.6%的调查者认为院领导忽视中层执行力建设，74.5的调查者认为中层干部能够得到所在科室普通工作人员的拥护和支持，这说明科室的上下级关系还是比较融洽的。

其次，从事项第5-13的中层执行能力事项上来看，32.3%的调查者认为中层干部不能够准确理解医院规章制度和院领导意图。68.8的调查者认为中层干部在所在科室的专业技术能力较强，注重自身专业技术能力的培养。只有42.3的调查者认为中层的管理能力和管理水平较强。近九成的调查者认为具有临床和管理双重身份的“双肩挑”中层没有足够的管理精力用在行政一般事务。另外在中层的承上启下作用方面、完成工作目标方面、公平公正方面的得分还是较高的。

最后，从事项第14-19的中层执行环境事项上来看，77.2%调查者认为医院出台的各项管理制度脱离实际，可执行性不强；81.7的调查者认为中层不能够参与到政策目标的制定过程；只有31.8%的调查者认为院领导能够为中层执行领导决策提供必要而充分的信息和协调支持；近一半的调查者认为院领导不懂责、权、利一致原则，不能够提供充分必要的授权；六成的调查者认为医院业务流程和管理制度清晰规范度不够，容易造成混乱。半数多的调查者认为医院的奖惩制度不合理，存在平均主义和大锅饭现象，不能调动积极性。

二、中层干部执行力建设路径

1.激发执行意愿

首先，重视中层执行力的开发。院领导往往在思想上容易忽略中层执行力的发展，认为管理就是决策与计划，下属就是执行，领导只需要授权和布置工作就行。院领导要认识到没有执行力，再怎么好的决策、政策和制度，再怎么正确的目标和思路，都是空谈。

其次，加强医院执行文化建设。执行文化是影响执行力的5<至关重--要的基础性因素，医院中层干部作为执行力的主体，其执行的态度、习惯和方式，都会影响执行过程中的主观能动性，而中层的主观能动性必然和医院文化的有很大的关系。对行政后勤中层干部而言，执行就是更好的为临床一线服务，更好的为患者服务，一切为了人民健康，为医院发展成为“国内知名、省内一流、群众满意的现代化大型综合性医院”而努力。

2.增强执行能力

首先，加大教育培养力度。在领导干部培训教育中，提升履行岗位职责所需具备的能力素质，是做好培训工作面临的首要任务。教育培训是提升执行力的重要手段，从形式上和内容上要做好培训规划，重点学习系统的管理学知识，管理学知识包括管理理论、管理方法、管理技能等，同时强化专业技能的学习，无疑成为提高中层干部执行力的重要保证。

其次，破除“双肩挑”困境。“双肩挑”现象受到了众多的指责与批判。由于其存在的弊端，已为不少人诟病，需要破除“双肩挑”的困境。教学科、科研科、医务科等科长岗位是一个完整的管理岗位，事务繁杂，责任重大，下属汇报工作往往找不到人，所以“双肩挑”并不合适，这些岗位可以从临床专家中选拔，但一旦担任领导职务，就必须一刀切的放弃临床，保证时间用在管理岗位上。

3.改善执行环境

首先，建立和完善执行制度。提升执行力的根本是建立一套可操作、可执行的制度体系，一是保护机制，保护他们的报酬权、休息权、决策权等。二是激励制度，它是调动中层干部工作积极性的因素，它强调满足人的尚未满足的东西，自尊与他尊、自我实现等高层次的精神层面的需求满足之后，更能激发人的积极性。三是约束制度。在医院制度和决策具体的执行落实时，不可避免的会各种与预期或轨道不一致的偏差，约束制度就是为了使偏差概率降到最低或者使因偏差造成的损失降到最低。

其次，执行流程的优化。一是优化组织结构，由于医院目前是职能制组织结构，就需要平行的各行政职能科室清楚各自的分工和权限范围，明确权、责、利。保证信息传递、命令传递的路径畅通，提高对患者诉求变化和医疗竞争环境变化的反应能力。二是理顺执行流程，围绕医院医疗中心工作，以实现行政与临床一线之间的有效对接为直接目标，使医院指挥系统、协作系统、反馈系统和检查系统运作有效，化解执行力的流程障碍，建立规范、协调、透明、高效的现代医院管理体制。

三、小结

三分部署，七分落实。近期的国家医疗卫生服务体系规划强调公立医院要加强人才队伍建设，注重卫生管理人才的培养，这需要建立符合医疗行业特点的现代医院管理制度，特别是完善执行机制，提高执行力。执行力的提升与多种因素有关，也是复杂多变的，需要医院高层领导的重视与支持，需要执行意愿、执行能力和执行环境三驾馬车并驾齐驱，多管齐下，不可顾此失彼，才能为人民提供更为优质的医疗服务。endprint