發現潛能 怎樣用資料識別公司的「能者」

李春水

古話講：能者居之！公司選拔管理層員工的時候，不外乎按照傳統的方法，領導人會依靠主觀意識做出判斷，他們會觀察：熟練掌握了某一項技巧，那麼他應該也能出色地完成其他類型的任務；善於雄辯、性格外向；看起來具備領導力；

然而，主觀判斷法難免會摻雜偏見，並不能保證晉升的公平性和多樣性。

對於那些從小公司一步一步成長為行業巨頭的企業集團而言，除去如何有效的進行企業事物管理，避免資源浪費外，最為重要的就是如何有效選拔人才。其實從另外一個角度看來，如果能夠選拔正確的人才，企業管理就已經成功了。

儘管增強領導層的多樣性是促進公司內部達成高績效的要訣，但在絕大多數企業中，級別層次越高，領導層的多樣性反而越低，高層管理人員結構的單一化十分嚴重。為什麼會這樣？

許多高管都認為自己善於發現領導才能，然而，當被問及決策方法時，他們往往聲稱自己憑藉的是直覺或「本能」，而不是規則或資料。

科學研究結果表明，僅依靠個人主觀力量很難準確判斷誰會成為高效的領導者。而在招聘員工時，管理者總是傾向於尋找並選擇那些討人喜歡，極富魅力又與自己有相似之處的求職者。

此外，他們還趨向於認為：如果某個人熟練掌握了某種技巧，那他應該也可以出色地完成其他任務，甚至是與該技能毫不相關的任務。這種「光環效應」解釋了多種偏見的成因，例如，那些善於雄辯的人常常會被認為具有成為領袖人物的潛質，但這只是一廂情願的想法。

發現領導潛能

為提高晉升的公平性和多樣性，很多公司會採用一些方法來改善決策，比如「九宮格」。這是在人力資源領域常用的一種方法，它可以幫助管理人員對員工的績效進行排名，以衡量員工成為未來領導者的潛能。

然而，這種方法仍無法擺脫主觀偏見的影響，對潛能的評估仍具有高度的主觀性。

為了檢測出不同經驗和職責的領導人之間存在的差異，以及更好地理解有些人晉升的速度為何更快，有研究團隊從2016年的資料庫中抽取了兩個分組進行比較：高層管理者和中層管理者。這些調查物件來自多種不同行業，曾在跨國公司的多個職能部門任職。

發現高層管理者與中層管理者的差異，主要表現在人格、邏輯推理、業務和領導能力方面。具體來說，高層管理者實現目標的積極性通常比中層管理者更高，且管理壓力的能力更強。此外，高層管理者分組的成員更善於進行分析性和創造性思考。

通過這個研究，總結出了四種特定類型的潛能，這些潛能可以預測一個人成長為領導並承擔起更多責任的速度。在心智、動機、社交和情感能力，以及變革駕馭能力方面獲得高分的領導者晉升的速度更快。當然，這些結果剔除了性別、地區和行業因素。其中，心智潛能高的人能夠快速評估並衡量複雜和模糊的資訊，並進一步做出正確的決策。

動機潛能高的人會表現出強大的韌性以及對自己的領導能力擁有堅定的信心；而這一方面得分較低的人在面對新出現的未知情形時可能很難堅持下去。人際關係潛能強大的人都很善解人意，且比那些得分更低的人更善於建立人際關係。變革潛能高的領導者敢於走出舒適區進行創新，並勇於承擔風險；那些更厭惡變化的人則難以對抗現狀。

以資料評估

這些發現是否意味著那些在潛能指標上得分較低的人不能成為領導者？並非如此。

研究表明那些得分較低的人可能只是需要更多時間來進行領導力的培養。同樣地，我們發現僅僅在領導潛能上得高分也並不能完全保證成功。

從長遠來看，領導者想要獲得成功的話，就必須具備良好的商業判斷力、設定方向的能力以及激勵和影響他人的能力。潛能指標得分高，且同時表現出恰當行為能力的領導者往往可以取得更大的成就。

增強職場的多樣性和包容性需要的不僅僅是理解偏見，還需要糾正偏見。實現這一目標的最佳方式是：應用始終如一的潛能定義，並利用清晰的資料驅動評估手段來找出未來的領導者。就如同企業利用資料和控制手段來做財務決策一樣。

以資料為基礎的潛能評估方法有很多。例如，人們經常通過可觀察的行為來評估人們的積極性，比方說觀察他們上班時來得有多早或留得有多晚。然而，已經有人證明了這種方法並不是特別可靠，而且也不是什麼有效的積極性預測手段。評估一個人的領導效率時，行為式面試或心理測量調查的結果往往可以提供更準確的資訊。

被賦予新的能力

在選拔領導者的過程中，如何以資料為基礎進行評估？

例如，線上測評。它不僅能用來衡量員工在心智、動機、情緒能力以及高度不確定性應對方面的能力，而且成本相對較低，可以大規模使用。

測評還有另一項優點：為公司提供了剔除種族、性別或民族因素後的具體領導潛能定義，保持了定義的一致性。

在這些方法的幫助下，管理層會發現自己獲得了找出「隱藏寶石」的能力，識別默默無聞或領導潛能待挖掘的員工。除此之外，也能更好地獲得那些在行事低調部門裡工作的分支機搆員工的情況。

最為重要的一點是，這些方法有助於指導管理人員了解員工的經驗差異，以及員工是否有能力承擔起與以往不同的新職責。統一的定義可以給員工帶來更強的公平感。

科學培養人才

在選拔領導者的過程中，如何使用以資料驅動的方法？

首先，要賦予領導潛能連貫而嚴謹且適用於整個組織的定義。

組織可能會因評估潛能的標準過於主觀或相互矛盾而錯誤地淘汰潛力股，這樣的例子不勝枚舉。而明確、連貫的領導潛能定義可以減少產生偏見的可能性，增強多樣性，並確保組織把握時機，在高潛能員工的職業生涯早期就進行投資，從而節省人才培養的成本。另外，把當前的表現與未來的領導潛能相混淆是一種常見的錯誤。

其次，使用多個時間點的資料。

儘管只要有人參與的評估，就會受到主觀看法的影響，但如果有好的資料，焦點就會隨之變化。使用基於資料的評估方法，依靠多項評估得出的結果，不僅有重新構建人才規劃的能力，還能改變人才發展決策的方式。endprint