中国隐形冠军企业国际化的进入模式与绩效关系

王晓燕+陈开元+赵晶

摘要：文章梳理了国内外隐形冠军的研究现状，发现在国际化战略方面研究甚少，提出用知识整合的视角研究中国隐形冠军企业国际化的进入模式与其绩效间的关系。以宁波均胜电子、杰克控股集团和浙江龙盛集团作为案例，分析其国际化发展历程探索出一条相似的国际化道路。并购细分市场中的外国隐形冠军，以此享受全球的产业布局、核心的产品研发技术以及快速增长的销售额，共创全球价值。最后提出对中国中小企业的“隐形冠军”发展道路的启示。

关键词：隐形冠军；国际化进入模式；知识整合；跨案例分析

一、引言

（一）国内外研究现状

隐形冠军的诞生起源于20世纪80年代，赫尔曼·西蒙將隐形冠军的标准定义为：1.市场份额占世界市场第一或第二，或占欧洲市场第一，或者至少处于市场领先地位；2.年销售收入不超过10亿美元；3.鲜为人知，社会知名度低。我国对“隐形冠军”的研究起源于许惠龙、康荣平（2003）对《隐形冠军——谁是全球最优秀的公司》的书评，2004年蓝海林邀请赫尔曼·西蒙到华南理工大学做演讲，将《专注——解读中国隐形冠军企业》进行整理概括，提出“隐形冠军”是一种典型的树立，对中国中小企业的借鉴意义十分巨大。

在理论创新方面，有学者探索隐形冠军与其他经济学理论的相通之处进行探讨和研究：李永发（2010）从“战略的钻石五要素”——领域、方式、差异化、发展顺序和经济逻辑角度出发，提出五个要素的相互协同与支持是隐形冠军的重要保障。陈宏波（2013）结合商业模式的理论，构建了我国隐形冠军企业发展的商业模式理论模型。汪洋（2014）将隐形冠军和创业企业进行相关性研究，并从隐形冠军的活动视角中得到创业企业需要更加关注细分市场、持续价值链的创新以及关注客户忠诚度的启示。徐宏宇（2015）尝试定义中国市场的“隐形冠军”含义：销售额（2011年）12.83亿元，平均员工人数3581人，成立平均年份为19.7年，90%在国外有分公司，50%为上市公司，25%是一人领导或家族管理。

总体而言，我国对“隐形冠军”的研究还是起步阶段，在国际化战略方面欠缺理论和实证的研究。多数集中在对赫尔曼·西蒙的著作的理解以及结合部分典型的中国“隐形冠军”企业案例，但由于采集的样本数量有限，分析并不够深入。

（二）隐形冠军国际化战略

西蒙在其第一本著作里便提到隐形冠军公司把全世界视为市场，将产品和服务全面推向任何有顾客需求的每个角落。同时它们与顾客建立直接的业务关系，避开了中间人、进口商或其他中介，迅速直接地占领市场。西蒙又提出市场进入有两种方式，一是“战马方式”，适用于创业者的典型方式：决定将企业国际化的意愿使企业处于一个准备好的状态，以便能够抓住那些稍纵即逝的机会。二是员工精神文化的全球化，因为全球化的瓶颈在于人，必须找到适合的人用专业、系统的方式打入新市场。对隐形冠军而言，世界就是市场。

通过对中国中小企业隐形冠军的国际化战略路径研究，笔者发现其成功打入国际市场的重要因素是通过并购相关企业的外国“隐形冠军”企业，迅速获得产品研发的核心技术，占领其国内外市场份额，同时开展新的并购，资源整合，进一步成为相关行业的全球领头羊。

二、研究框架的提出

所谓的市场进入模式就是当跨国公司决定进入某一东道国市场时所考虑的以何种方式进入市场。在本文中我们将分为绿地和收购以及棕地进入模式。绿地投资是指跨国公司在东道国新建子公司，跨国并购则是通过收购当地企业达到进入东道国市场的目的，棕地进入模式主要指跨国公司先以并购的形式进入东道国，再新建子公司。

知识整合作为知识转移的重要步骤，也越来越成为研究者的研究兴趣和热点。Grant（1996）提出知识整合的四种机制：群体决策、规则和指导、时间顺序和组织惯例。Michiel D.B（1999）赞同知识整合机制有三个维度：效率、范围和灵活性。在随后的研究中，众多研究者都接受SECI模型（Nonaka&Takeuch，1995），认为其可用来解释知识整合的发生机制，将隐性知识和显性知识进行相互识别、转化和整合。李柏洲等（2007）基于SECI模型，提出跨国企业集团的知识属性与知识整合机制的耦合关系。而本文将从知识整合机制的角度（Grant，1996）对中国隐形冠军企业分析其国际化进入模式和绩效之间的跨案例分析，通过分析后再对知识整合机制进行总结整理。

（一）内化机制

在知识转移过程中，一个员工可从另一员工处接触和学习知识，这是一个相互的过程。在隐性冠军企业进入东道国之后，都会有新老员工、团队之间的知识碰撞，需要内化的形式将知识进行消化。只有当子公司雇员和母公司雇员采用相似的行为方式和经营实践时，才能提高公司整体的运作效率。

（二）方向机制

在某一领域的专家对该企业专业或者不专业的员工进行规则制定，指导运营程序的正常运作。无论对母公司还是子公司而言，跨国公司的管理层对企业的运作具有决定性的作用，领导的视野和行动决定公司的专用资源的分配，直接影响着公司运作机制。

（三）程序机制

模块化设计、流水线工序等有关产品关于程序设计方面的知识的生成运用体现了隐形冠军企业特有的企业文化，这些程序应用是相关的程序设计员独特的工作技能。当隐形冠军实施国际化战略，会引起员工的流动，而这些程序设计的知识则跟随相关人员的流动而与跨国公司进行知识整合，并没有发生直接的知识转移。

（四）惯例机制

当在一个更为复杂的情境下，涉及多个群体的整合活动则需要参考相关领域或者国际上的组织惯例进行知识整合。这个机制强调企业外部环境对知识转移的影响，当难以协调个人间复杂的行为模式的时候，只能运用企业文化的行为习惯或者参照其他跨国公司的行为习惯来处理知识整合的冲突方面。endprint

三、跨案例研究设计和描述性分析

本文采用案例研究方法，选取浙江省内的隐形冠军企业，浙江省作为长三角州重要的经济腹地，是孕育中小企业成长的宝地。被选取案例分布于机械、缝纫、化工等制造行业，共同特点在于其专注于某一特定领域，在本土或者全球占有较大的市场份额。如表1所示。

案例一是宁波均胜电子股份有限公司。是宝马、奔驰、奥迪、大众、通用和福特等众多汽车制造商的A级供应商，还与佛吉亚、博世、伟世通等国际著名汽车零部件供应商紧密合作。在全球拥有约20家生产及销售基地，4个研发中心，研发人员逾1000人。

案例二是杰克控股集团有限公司。其控股子公司新杰克缝纫机股份有限公司是世界缝制行业唯一一家集缝前和缝中为一体的缝制成套方案解决服务商，其产品主要服务于服装、鞋业、箱包、家具、皮革、汽车、航空等领域。产品营销网络不仅覆盖国内的30多个省市自治区，同时占领了全球100多个国家与地区。

案例三是浙江龙盛集团。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，约占全球近21%的市场份额，是全球最大的分散染料生产基地和出口基地，在印染市场独占鳌头。

四、跨案例分析

（一）内化机制

1. 均胜电子

均胜电子重视股东、高管、员工委员会之间的协商管理，保障公司监事会的有效运作。其1/3监事来自基层员工，公司重大事项定期通报，倾听不同阶层员工的意见。并购前组建了一支专业的并购团队，具有跨国公司工作经验，且熟悉跨国并购业务，为双方股东的有效沟通起到桥梁作用。最终尽管身处不同的文化管理环境中，就公司发展战略目标双方达成共识。

2. 浙江杰克

为了进一步培训国内售后服务和技术人员，提高中国市场的维修服务，杰克集团定期派出技术人员去德国参加培训，学习精湛的技术和科学严谨的做事态度。在跨文化和国界的沟通中，中德职工拥有相同目标——打造拓卡奔马世界第一，通过交流、沟通、分工、合作的方式，拥有相互交流增进了解的机会，求同存异。

3. 浙江龙盛

在对德司达进行人力资源整合时，龙盛推行挽留和激励措施，保留了德司达的高层管理者和技术人员。同时员工均收到来自董事长的邮件，信内介绍了并购后公司的新发展方向和战略规划，引导海外员工形成共同的企业价值观。浙江龙盛将德司达的总部搬迁到了新加坡后，在聘请人员方面比较注重华人的比例，以免语言障碍影响工作效率。

（二）方向机制

1. 均胜电子

均胜电子公司在国际化过程中，在项目交割前就高管新的长期聘用合同内容达成一致，且保留了多数外聘监事“董事”，为了保持公司运作的稳定性。在并购德国普瑞集团Preh GmbH过程中，保留了子公司全体高管、中层管理团队赋予高管管理授权，在并购整合成立“普瑞依玛工业自动化公司”过程中，全权交由德国普瑞高管团队主持该项目的并购整合，有效的提高知识整合的效率。

2. 浙江杰克

杰克秉持着重视管理和人才效应的经营理念。德国拓卡奔马公司成立后，新杰克雇佣拓卡负责人担任总经理，由其负责公司的日常经营与管理，同时保留德方原有核心技术与管理人员。作为控股方的新杰克赋予德国管理层在研发、生产上的绝对领导权和最终把关权，帮助其公司产品保持德国品质。在采用有效管理措施的基础上产生了企业境外购并的管理和人才协同效应，实现“1+1>2 ”的效果。

3. 浙江龙盛

成立新加坡KIRI公司后，浙江龙盛委派董事和副总担任KIRI公司的董事，为更好的开展并购德司达公司的战略部署。成功并购后，浙江龙盛对德司达的管理层采取保留状态，同时强化管理机制的整合，完善考核指标、资金、税收、法律等，提高公司的管理效率。

（三）程序机制

1. 均胜电子

均胜电子在并购普瑞公司后，开展对其公司的全方位学习，具体表现在选派均胜汽车零部件公司骨干到德国进行产品开发、生产营运上的学习。在宁波建成了完整的生产制造基地，同时中国研发团队、营运管理团队，该研发团队进入可以独立承担全球项目的发展阶段。均胜普瑞工业自动化及机器人公司的成立给均胜电子注入自动化和机器人的制造工序新血液，进一步促进了其全球化的进程。

2. 浙江杰克

德国拓卡奔马公司继续保持两家公司原有的生产、技术、研发的基础上，同时加大对高精尖技术领域的研发。结合中国的市场需求，加大研发对发展中国家性价比最优产品，与国内外知名品牌如保时捷、宝马、欧洲直升机、航空605所，五粮液等开展合作。而“新杰克”借助拓卡奔马公司的高端自动化技术，加快高端自动化缝纫机的研发，并和前道裁床相连接，进一步加速“杰克股份”成为服装、汽车、航空等行业提供成套方案的服务商和供应商。

3. 浙江龙盛

LonsenKiri公司结合了浙江龙盛和印度Kiri公司在产品技术、经济规模、现代工程设计、最新废液处理方法、市场营销等方面的强大优势，成为世界上第二大活性染料生产基地。在并购德司达过程中，虽然将德国两家工厂迁移至印度，但依旧保留德国高端燃料的生产以及研发实验室，为德司达的发展提供技术支持。

（四）惯例机制

1. 均胜电子

在海外并购时，均胜电子选择专业的海外并购咨询团队，在法务、财务、商务、融资等方面进行了全面了解和衡量。在并购普瑞之后对人际交互系统、新能源电控管理系统、工业自动化领域进行再并购，借助这些企业在全球化合理的产业布局，增加了企业的销售业绩和拓宽业务市场，减少了产品开发费用，提高自身净利润。此外，均胜电子积极推动产学研合作，与同济大学汽车学院项目合作，同时成立了“均胜普瑞新能源电控系统研究院”。

2. 浙江杰克

奔马在市场对接方面做的并不是太好，新成立的拓卡奔馬公司凭借整合营销渠道、控制生产成本和调整供应体系，整合裁剪领域的研发、制造和软件开发方面的领先技术，着眼中国市场裁床机的巨大发展前景。收购拓卡奔马让新杰克距离实现做完整条服装设备产业链的愿望又近一步。endprint

3. 浙江龙盛

浙江龙盛拥有一个省级技术中心，一个开放式研发机构，一个以上海为中心的科技和投资发展平台，还同大连理工大学、复旦大学、浙江大学等一大批知名高校建立了长期紧密的产学研合作关系，开展共建实验室、合作开发、委托开发、技术转让等多种形式的合作，进行新产品的开发和老产品的技改工作。

五、结语

本文梳理了国内外对“隐形冠军”以及“隐形冠军国际化战略”的理论研究现状，中国隐形冠军企业的国际化战略的重要因素在于成功并购外国“隐形冠军”企业，结合均胜电子、新杰克以及浙江龙盛在隐形冠军国际化道路上的发展历程，发现其获得现阶段的市场主导地位与其并购国外的“隐形冠军”企业并成立相关的新公司的行为密切相关。

中国中小企业在规划“隐形冠军”的发展过程中，必须重视国际化的战略。确定可合作的公司细分市场领域的外国隐形冠军，分析其市场地位，研究并购潜力，组件专业的并购团队，找准时机进行资源整合。在保留原有的研发技术、工艺流程的基础上，延续国际业务，开拓创新，获取更大的全球市场份额，成为名副其实的隐形冠军。

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（作者單位：王晓燕，宁波经济技术开发区金帆投资有限公司；陈开元，杭州电子科技大学信息工程学院；赵晶，浙江工业大学经贸管理学院）endprint