关于企业集团营运资金管理模式的论述

汪姣姣

摘要：营运资金的管理是集团企业财务管理的重要内容之一，它在集团企业财务管理中的地位非常重要，集团企业的资金链决定着企业的资金管理的效率。因此，关注营运资金的管理不仅能够有效控制和维持企业集团生产经营活动的正常运转，还能够保证企业集团财务安全的基本前提下不断提升营运资金的周转能力和使用效率，为企业集团获得更高的盈利奠定基础。本文将就我国企业集团营运资金管理模式中存在的问题进行深入剖析，并努力探寻解决问题的有效策略，以期为促进我国企业集团的发展提供有价值的参考。

关键词：企业集团；营运资金；管理模式；问题；策略

随着我国社会主义市场经济的不断发展和逐步完善，随着经济全球化发展进程的不断加快，企业集团的竞争环境变得日益复杂，这就要求现代企业集团必须尽量转变经营理念，树立全新的企业管理思想，加强对企业营运资金的管理，构建符合企业实际的营运资金管理模式。但是，纵观目前我国企业集团营运资金的管理现状，还存在资金分散、监管力度不够、资金的使用效率低下等问题。面对这些问题，大部分企业集团必须高度重视，这也是这些企业集团迫在眉睫的事情。因此，企业集团必须努力寻求和探索一种适合企业特点的运营资金的管理模式。

我国市场经济的发展与建设起步较晚，企业集团作为一个全新的企业形态，我国学者与专家们在理论上还尚未对其形成一个规范的、统一的认识。目前，关于企业集团的概念可以从以下几个方面来表述：首先，企业集团是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理的基础上构成的一个经济联合组织。其次，企业集团是有两个或者两个以上的具有独立法律地位的企业组成的联合组织，集团中的所有企业在经济上都必须接受集团的统一管理和统一领导。第三，企业集团是以资本作为连接的纽带构成的具有一定的规模的由母子公司、投资公司、其他成员共同构成的，以共同的章程作为经营基础的企业法人的联合体。

一、集团企业营运资金管理模式的类型比较

（一）营运资金项目管理模式

这种模式主要是建立在对资金流构成要素分类基础之上的。资金流从构成要素的角度可以分为流动资产和流动负债两部分，在此状况下，可以将营运资金管理进行详细地划分，主要包括：应收账款的管理、现金管理、应付账款管理、存货管理等主要项目的管理。

（二）营运资金结构管理模式

这种模式主要是指流动资产项目和流动负债项目在资金流中所占的比例，这种模式主要是以企业集团的运营资金流由于时间的问题而发生的不同变化进行区分，该模式重点关注的是资金流在流动资产与流动负债之间的合理配置，关注的重点还集中在营运资金在不同项目之间的合理、有效分配的管理。另外，根据时间的特性对将流动资产进行进一步分类后可以分为：短时间内的流动资产和长期流动资产两类。如：季节性存货、销售旺季使得应收账款等这些均属于短时间内流动资产；长期流动资产主要是维护企业的长期稳定发展、企业必须的，即使是企业遇到的运营方面的困境时也不能全部动用的流动资产。同理，流动负债也可以分为短时间内的负债和自发性负债，如：企业为了尽快弥补短时间内的资金缺口而进行的负债就属于短时间内负债。企业为了维持正常的营业而产生的诸如应付职工工资等负债属于企业的自发性负债、是企业在经营过程中比较稳定的一项负债，如：应付税费、应付利息、应付账款等均属于这种自发性负债。

（三）营运资金渠道管理模式

该模式主要是建立在对企业整体的营运资金进行重新的分类基础之上的，将资金流根据所从事的不同活动进行分类，主要的内容是：理财资金、经营资金这两部分内容。對于经营活动资金我们还可以从资金与供应链之间的不同关系进行细分，即：材料采购渠道的营运资金、产品的生产渠道的营运资金、产品的销售渠道产生的营运资金这三部分。这种分类的方式比较全面地对企业集团的全部营运资金进行了划分，并且将营运资金在不同渠道中的分布状况表示出来，以便我们进行深入研究和探讨。

二、企业集团营运资金管理现状分析

（一）企业集团资金预算与执行环节的管理现状

很多集团企业在进行资金预算时已经充分考虑到企业集团的未来发展方向各职能部门的发展状况。但是，有的集团企业的总部在制定预算制度时总是忽略了预算的审核与监督体系，最后导致下属的各职能部门、分公司等的资金预算存在很大的随意性，并且缺乏准确性，同时，还有的分公司的资金预算和使用的过程中较为混乱，使得企业集团的资金预算形同虚设。正是由于各职能部门和分公司在资金预算方面的随意性和不准确性，造成企业集团总部的资金预算经常出现偏差。例如：某企业集团在2002年进行了改革后，其管理结构更加符合企业多元化发展的需要，企业集团在注重业务发展的同时却忽略了对资金预算的管理，在预算的编制方面、执行方面并未进行强有力的审核监督，最终导致企业集团的各分公司资金预算形式化严重，集团总部对资金的管控相对乏力、困难。但是，这种状况一直持续到2008年金融危机，使得潜藏于该企业集团的资金危机爆发出来，究其实质，当然存在外在的因素，但是资金预算的形式化是导致该资金危机爆发的主要原因之一。

（二）企业集团资金的收入与使用权限分配及监管的现状

目前很多集团都采用的是分权式管理的模式，各职能部门都是独自核算。集团将大部分财务控制的权力进行了下放，这一下放大大削弱了集团总部对各分公司的财务控制协调能力，这对于集团的财务控制和监督不利。作为集团的各分公司各自为政，特别是在资金使用方面十分混乱，很多集团的分公司为了能够尽快提升本单位的经营绩效，经常向集团总部隐瞒自己的真实收入、消费支出，对利润进行操控。随着我国社会主义市场经济的不断完善，在股份制改革大潮的推动下，我国企业集团的规模不断扩大，生产经营的范围不断增加并呈现出多样化的发展趋势，企业集团的业务范围也在不断扩张，企业集团的财产所有权和经营权得到分析，不同的利益主体之间存在着不同的利益关系。在这样的大背景下，集团总部与分公司的利益目标出现了偏差，也不再完全一致，如：有时企业集团的为了维护集团企业的整体利益很可能会牺牲分公司的利益；有时企业集团的分公司为了维护自身利益不惜损害集团整体利益的发展状况。在控制与监督方面，企业集团由于财务管理属于分权管理的模式，分公司与集团总部各自为政，很多企业集团并未构建在母子公司之间融会贯通的财务监控体系和制度，主要表现为：企业集团内部审计职能部门并未充分发挥其职能，内部审计流于形式，监管力度的严重不足最终导致过分分散的财权失去了制约；在监督控制的过程中，集团总部经常将主要注意力集中在对经济活动的事后评估与控制上，而对于事前、事中的控制与监督视而不见，资金管理松弛现象明显，可想而知，长此下去，企业集团必然会出现资源分散、整体优势下降的问题。endprint

（三）企业集团的信息处理现状

目前很多企业集团并未构建集中的、统一的资金管理平台，而集团的总部只能通过各分公司上报的资金报表来对分公司的资金运营状况进行了解，这就造成整个集团不能够在第一时间及时、全面地了解分公司的资金信息状况。还有的企业集团虽然构建了统一的资金管理平台，但是资金管理系统和业务管理系统之间相互分离的，这就在集团总部与分公司之间形成了一个个不同的信息孤岛，集团总部对分公司的资金监管处于真空状态。我们再来分析信息的准确性，目前企业集团中财务信息严重失真，再加之有的分公司的财务人员综合素养不高、编制会计报表的方法不正确最终导致集团整体财务信息严重失真。

（四）营运资金管理评价体系的现状

目前，大多数企业集团都缺乏对营运资金管理绩效的评价体系，虽然有的集团企业的总部构建了相应的评价体系，但是营运资金的评价只是停留在对应付账款周转期、应收账款周转期、存货周转期等方面的评价上，这种评价体系是不完善的，对于业务流程中的营运资金评价是无效的。

（五）经营活动营运资金的管理现状

目前很多企业集团与分公司之间采取的是独立经营核算的模式，每个分公司中都已经构建了较为完善的供产销、运输、存储等流程业务，这种物业部门严重重叠的现象造成了企业集团资源的浪费，大大增加了资金的成本，也就降低了资金的周转速度。另外，还有的企业集团并未与上下游企业之间形成供应链联盟的形式，从而造成企业集团经营环境缺乏稳定性，资金链条缺乏稳定性，企业的资金链条管理风险增加等问题。

（六）筹资活动营运资金管理的现状

一般而言，企业集团的总部主要对企业集团的总体资金进行规划与整体协调，分公司根据企业集团总部的合理安排资金的使用情况，筹资业务是企业集团总部进行总体操作的，有的企业集团的分公司还可以根据自身的实际情况、自身灵活的特点进行小规模的投融资业务。从另一个角度来看，从企业集团的整体来看，筹资成本的增加也是必然的，分公司筹融资业务的发生也使得集团总部对分公司资金来源的使用情况掌握比较滞后，严重的还将影响到企业集团战略发展规划的实施。

（七）对外投资活动营运资金管理现状

各企业集团的总部与分公司相对独立的，很多分公司可以自行进行投资活动，这就导致企业集团的投资活动管理出现乱象，有的分公司由于缺乏专业的投资团队的指导、缺乏对市场的调研和评估，导致投资失败，严重影响了企业集团的整体利益。另外，企业集团只关注的是对业务活动的优化环节，对于集团中多余的资金管理并不重视，这就导致集团的资金管理效率不断下降，很多发展的大好机会尽失，这些问题都不利于集团的理财活动营运资金的管理。

三、企业集团运营资金管理模式的构建

（一）完善委派财务负责人的制度

首先，提升财务负责人的管理能力。在财务负责人委派制度中最难解决的就是“人”的问题。必须让被委派单位能够尽快接受财务负责人。因此，这就对财务负责人提出了较高的要求，如：要求财务负责人必须具备较高的业务水平，能够尽快胜任被委派单位的财务管理工作，并且能够在短时间内提升子公司的财务管理水平，使其真正发挥对企业的经营决策支持的职能作用。同时，还必须对子公司的发展出谋划策，为子公司的领导者提供有价值的财务数据依据。集团企业必须尽快在现有的情况下提升财务负责人人选的工作能力、业务能力、沟通能力、协调能力。财务管理工作不是单一的，需要子公司内部各部门之间的通力合作才能完成。对于被委派单位而言，财务负责人是外来人员，对于子公司的经营管理者而言，他们属于是“异己分子”，一旦发生利益冲突时就必须实现二者之间的良好沟通与协调。其次，尽快理顺人际关系。在一定程度上来讲，委派的财务负责人所代表的是集团企业的形象和权力，是对子公司的财务管理进行监督的。但是，我们必须提醒的是，财务负责人不能将这种身份状况视为“特殊身份”，应该尽快融入到子公司中并成为其中的一员，切忌不能以为自己是拿着“尚方宝剑”来的，自己的权利无限。第三，树立主动服务的意识，坚持财务管理原则。作为财务负责人，不仅要对集团公司负责，还必须在现有的条件下为子公司赢得最大的经济利益。因此，这就要求财务负责人必须在很多问题的处理上权衡双方之间的关系。事实表明，很多财务负责人所做的努力和工作并不能同时被总公司和子公司所理解、接受，很难在同一平衡点创立双赢的局面。因此，财务负责人在工作中不仅要坚持原则，还必须树立主动服务的意识。

（二）实现企业集团对子公司的资金监督管理

在会计基本理论中对会计管理活动的基本职能进行了准确描述：会计管理活动的两大重要职能主要包括反映和监督。在集团企业中采取财务负责人委派制度充分发挥了会计管理活动中的监督职能，从而实现了母公司对子公司所有经营活动的全过程、全方位、动态化监督。集团企业向子公司派出财务负责人，并对子公司的日常会计核算、财务管理等工作进行管理与控制，并以此为依据掌握子公司在经营管理中的最新财务数据和状态。从另一个角度来看，通过这种管理方式，集团公司的负责人能够对子公司的主要管理者的管理能力、管理效率进行充分了解。如：某集团企业向子公司委派了其财务部门的某一主管领导到子公司担任财务管理工作，被委派到子公司的财务负责人积极参与了子公司的经营项目决策、财务计划的制定，从而实现了对子公司财务状况的全面掌控。可见，该财务负责人能够在第一时间对子公司的实际运营状况进行掌控，能够对子公司的生产经营状况随时进行动态化监控，并在此基础上参与到子公司的经营管理过程中。

（三）建立资金池，实现对资金的集中管理提升资金使用效率

这就要求现代企业必须根据自身的实际情况对集团企业的资金管理流程进行重新调整，建立资金池管理系统。各分公司在集团的总部开设账户，所有的资金都必须经由集团企业总部进行统一处理，以此来降低各峰公司资金的存量。对企业集团资金进行统一管理可将资金用于分公司的日常运营，有效降低分公司的贷款金额，从而降低资金成本。形成集团资金池主要是实现了对资金的集中管理，也使得集团企业能够对多余的资金进行投资管理活动，从而提升了资金的使用效率、收益率。

（四）构建完善的资金考核系统

这就要求企业集团应构建系统的资金考核制度，确定资金考核指标体系。建立营运资金管理绩效指标，如：应付账款周转率、存货周转率、应收账款周转率等；建立营运资金管理绩效指标，如：采购营运资金周转率、生产渠道营运资金周转率、营销渠道的营运资金周转率等。这些资金指标体系的构建是一种立体式的资金考核指标体系，这样有利于集团企业对各分公司、下属各职能部门的最近管理状况进行及时、全面地掌控。另外，这样还能够帮助集团企业及时发现资金管理中存在的漏洞和薄弱环节。

综上所述，企业集团营运资金管理的理念是应该将企业集团的整体利益放在第一位，在此基础上再根据集团企业内部的实际问题选择资金管理模式。财务负责人委派制度是一种新型的财务管理模式，实施委派制度能够产生众多有价值的意义。特别是在保证集团企业的财产流失、防止集团企业内部贪腐行为的发生、对集团企业的资产实现保值增值等都具有积极地作用。同时，对于完善集团企业的法人治理结构、推动企业改革的顺利实施有着重要的意义。

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（作者单位：西部国家版权交易中心有限责任公司）endprint