对接社会资本的“边界”

文/本刊记者 吴佳男

对接社会资本的“边界”

文/本刊记者 吴佳男

虽然“蛋糕够大，彼岸风光无限”，但怀有诸多美好预期合作前，最应明白的始终是“博弈”二字。

“如果它和其他医院合作，我肯定不高兴。”

6月，由浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称“邵逸夫医院）承办的第四届大型公立医院发展高峰论坛上，面对本刊记者的提问，邵逸夫医院院长蔡秀军如此评价医院与马路对面“Medical Mall”的合作。

“这在全国都应该是首创，相信会是未来公立医院和社会力量合作办医的重要形式之一。”蔡秀军表示，之所以看中这个合作对象，“第一是它的地理位置好，第二是对方的服务理念先进，第三是为邵逸夫医院的员工增加了多点执业场所的同时，还能辅助解决高端患者在公立医院检查、就医时间长等问题。”

在本次论坛的“大型公立医院如何借力社会资本”分会场上，与会专家和院长就该主题探讨热烈，在政策、困境和未来路径等方面碰撞出了很多火花。

双方的“边界”

随着医改的深入，越来越多医院管理者主动或被动意识到了一个事实：医药分开、分级诊疗、多点执业、互联网+、商业保险等项改革在强化的同时，愈发与社会资本关联密切。

“大医院有大作为”。6月10日召开的杭州公立医院峰会上，“如何对接社会资本”成为热议话题。

政策已进一步放开，如何与社会资本完美或“巧妙”对接？这是本次论坛上，几位发言嘉宾在介绍各自经验之前表达的疑问。

在浙江台州恩泽医疗中心主任陈海啸看来，医院管理者首先要认识到发展的“边界”。

“过去30多年，中国公立医院的发展可用‘急行军’来形容，但完成了在医疗设备、技术和基础设施方面的追赶后，为什么医患关系更紧张了？”陈海啸分析，之前的研究多基于人口数量和经济发展水平，主要从资源消耗和投入产出比方面考虑并以此决定医院规模，而这种研究方法，并非前瞻性的。在他看来，今后30年，公立医疗机构必须转型，应更加关注民众健康新需求，从各家医院的特性和异质出发，打造相适应的软实力和核心竞争力。

他总结，在医院的“边界”更加动态化的未来，要更多考虑社会需求，强化管理者领导力，还要有独特技术和成本优势，最后是明确政策和法规的边界。

“具体来说，社会要给予医院自主权，鼓励市场要素和软实力特征成为医院边界，同时，医院要秉承两点不变:一是为患者和社会创造价值，二是让国人享受更好的健康医疗服务。”

如果按陈海啸的说法，公立医院的“边界”是守住“不变”，放开“可变”，那介入公立医疗的社会力量的边界又在哪里？

有专家认为，目前，在与公立医院“联合办医”的诸多尝试中，社会资本的角色更多像是“支持方”或“承接方”，苦楚自知。

身为社会力量代表，稍后发言的易联众信息技术股份有限公司总经理应亚珍一语惊人。“深层次借力社会资本，目前没有可借鉴的成熟样本”。她表示，由于涉及所有制等原因，社会力量近年来与公立医院合作尝试颇多，但主要在外围”，深入核心服务相当难。

她的困惑之一是政策用词的变化。2015年之前，相关文件里用的是社会资本办医”，2015年变成了“社会办医”，2016年、2017年又变成了“社会力量办医”。“很多企业都盯着公立医院，但是对政策把握还很吃力，尤其是在考虑投资回报主动权时。”

她还困惑的是“合作”办医的性质定位。“政策要求双方合作前写明营利性或非营利性，但公立医院肯定是非营利性质，而社会资本又必然要求营利性，这种相悖的定位如何平衡？”

在应亚珍看来，事实已证明，社会资本如能深入，将极大辅助公立医院两个最重要问题的解决：一是疏解病患“超负荷”，二是提升医生的收入。因此她提出三点建议。

第一，合作前，服务板块划分要各归其位，例如，确定社会力量办医提供的服务属性是基本医疗还是超基本医疗。在政策对接时，对当地医保纳入基本医保范围内的项目，要考虑商业医疗保险的衔接。

第二，医生资源流动机制跟进。政策在宏观上给了“大医生”兼职可能的同时，要真正地让他们走出去。

第三，行业协会要发挥应有作用。协会不仅要把大家聚在一起，更要解决问题，在政策申请上形成合力，及时提出诉求。

PPP模式引发新效应

在很多人尚未清晰“边界”之时，邵逸夫医院与新解百集团经过10个月的碰撞，已探索出了一条“商业+医疗”的全新模式。

杭州大厦501城市广场的6至20层的巨大空间里，国内首个“Medical Mall”已完成布局：6至14楼设有专业齿科、妇科、心理、医美等诊所，15至20层则为“全程国际健康医疗管理中心”，即邵逸夫医院国际医疗中心。

“我们希望打造的是健康医疗和零售商业完美融合的样板。”新解百集团董事长童民强表示，“Medical Mall”模式是团队考察多年，借鉴了包括新加坡、日本等国际市场后找到的切入点。

在大连医科大学附属第二医院院长赵作伟和上海交通大学医院战略管理研究所所长徐卫国看来，对多数欲求突破的医院来说，找到正确的“切入点”确实不易。

徐卫国认为，当前，在公立医院面临严峻挑战的同时，社会资本对医疗健康行业的投入也到了黄金期。“但即便如此，多数公立医院还是很困惑，资本投入时心里也没底。”

赵作伟引用2015年民营医院在数量上超过公立医院的事实说明，国家相关政策在社会资本独立办医以及参与公立医院改制重组方面已有明确表述，但在公私合作办医方面找到依据仍然很难。目前，各地仍处于“摸着石头过河”的阶段。

在众多合作模式中，赵作伟认为PPP模式（Public-Private Partnership）是快速推进社会办医的有效途径。他介绍，PPP不仅是一种融资手段，更是体制机制变革。“公立医院是中国医疗服务体系的主体，属于提供准公共服务的社会领域，符合PPP模式的适用范围。”

当了20多年大型医院院长，现为战略研究者的徐卫国与赵作伟想法类似：公立医院引入PPP模式，可解决医院建设项目资金不足的问题，降低医院项目建设和运营成本，引入社会投资者专业、高效的运作经验，为患者提供更优质的医疗服务。

然而，资料显示，2016年年末，全国PPP入库项目与资金中，医疗卫生领域仅各占1.54%和4.42%。

“为什么发展如此缓慢？是因为很多具体问题需要进一步厘清。”徐卫国分析，新形势下公立医院之所以变得更加“谨慎”，与政府支持的相关法律文本和规章制度的缺失有关。“PPP模式做得好，政府的支持和健全的法律法规制度是必要条件。”

在防范国有资产流失方面，他建议：第一，合作前，公立医院要对无形资产的产权进行评估，特许经营模式下应聘用专业资质评估机构出具报告；第二，协议应明确，不得将土地使用权以及土地附着物产权转让第三方或用于其他用途；第三，依靠协议约定双方分担市场风险的形式，以此减轻国有资产流失等更多风险。

他特别强调，在回报机制条款中，应在确保项目可以正常运行的前提下，平衡好公立医院与社会资本各自的需求。

赵作伟在分析中提到，公立医院与社会资本主要在“外围”合作，“外围”主要指代非医疗业务的合作，而医院核心业务与社会资本的合作，赵作伟认为现阶段多在远程医疗和科研方面，“例如基因检测、特殊生化检查等。”

他最后总结，股权改制动作适用于资金短缺，运营困难的医院，例如，此前已被收购或当下正在考虑被收购的医院；政策在前几年提到的“特许经营”合作，则适用于缺乏品牌影响力的社会资本和医院。“还有一种模式众所周知，就是公立医院与医疗业务水平不高的民营医院间的合作。”

多模式并行成效可期

出席本次分论坛的几位医院管理者和社会资本方有一个共识：社会办医倡行多年，政策在放宽，审批手续在精简，多点执业在推进，医保在逐渐被“同等对待”，这些都是公立医院与社会资本对接过程中的优势，但作为被默认的合作过程中的“主导方”，如果公立医院的战略不准，或有所偏差，将直接影响合作成效。

“其实，随着医改深入，在主动或被动向内寻求效益的同时，一个优势会让公立医院与社会资本的合作前景可期。”赵作伟指代的这个“优势”是：完全由社会资本一方支持的社会办医疗机构的影响力暂时难以迅速形成，患者的传统就医取向也难以在短期内改变。

徐卫国指出，目前公立医院可尝试的“过渡期”思路中有四条引起与会者关注。他建议：一是鼓励医务人员自由执业与流动并不一定引发院内“地震”，相反会促进某些医院的“造血”；二是医院新增或有意向调整的科室可优先腾出空间考虑联合社会资本；三是医院内个性需求大且有优势的特色项目可探索与社会资本的合作；四是公立医院可适时逐步让渡特需医疗服务。

大连医科大学附属第二医院近几年做了外围：医院的快递中心、咖啡厅、特色餐厅等都采用了承包租赁方式；在核心业务层面，则和大连有线电视台成立了健康管理云平台，设立了预约频道，甚至医院某些收费流程交由银行管理。“包括个体遗传基因的检测和医联体建设中的远程医疗，都有和社会资本的合作，合作相当顺利。”赵作伟以近期和社会资本合作成立的“大医二院精准医学研发中心”为例，认为社会资本介入后，医院很多业务的运行都变得非常高效。

相对于传统三级医院目前可操作的模式，也有一些为专科或特色医院带来了“新的气息”。

辽宁省金秋医院隶属于中国医科大学附属盛京医院，是辽宁省老年医疗康复中心，该院院长暴继敏介绍，虽然遇到的困惑也很多，但该院目前已探索出的4种医养结合模式或可成为人口老龄化加剧城市的范例：一是官办民营。由政府建成后，交由企业经营。以沈阳养老服务中心为例，医院派驻医务人员到养老中心，并针对护理队伍进行心肺复苏、延续护理、防跌倒等专业技术培训，开通急诊和住院绿色通道，支持成立护理院。二是与全外资机构合作。该院已选择了几个有经验的外资养老机构，共建康复平台。三是与相关国企在医联体、康复、养老、健康旅游等方面开展合作。设立了“营口港金秋老年研究基金”，支持老年医学、护理、康复技术和政策研究。四是与华润集团共建城市养老综合体，以此为中心，与社区卫生服务中心联合，采取PPP模式建立社区养老服务中心。

国药东风医疗健康产业有限公司总经理何宏生曾担任三甲医院院长长达20年，称谓由“东风总医院院长”变为“何总”仅仅半年。“我来自企业医院，和在座的很多医院院长定位不同。”何宏生认为其所在医院在“纯国资”基础上，相关针对“企业医院”的政策推进过程中，改革已不是改不改的问题，而是如何改的问题。

“企业医院的改革和发展是很多公立医院改革过程中没有经历过的。”何宏生在表达了其所在医院在新的产权结构设置过程中规避国有资产处置这一最大难点之后，列举了其所在集团几家医院的几点宝贵尝试。

“一是企业医院可以尝试整体移交地方政府；二是被公立医院收购重组；三是利用自身优势组建医疗集团；四是找准社会资本伙伴。”在何宏生看来，在以上几点中，最重要的一点是认清投资方是否为“一次性投资”。“不能被杀鸡取卵式投资绑架”。

他最后告诫：“企业医院在发展过程中要避免单一办医的模式，要进行产业化、多元发展模式探索，要找发展理念一致、有钱又有思维的伙伴合作。”

很多公立医院似乎已想清楚了与社会资本合作的“边界”与衍生效应，那么社会资本在未来有哪些新“取向”？

“很多社会资本现在还都认为公立医院是蓝海，但真的想好了吗？”陈海啸演讲最后的话，意味深长。