阜外医院破墙拓院

文/本刊记者 宋攀

阜外医院破墙拓院

文/本刊记者 宋攀

“老牌医院与地方政府共建医院，创新了中国分级诊疗的跨地域实践；而要实现资源在流动中增值，仍须经受来自体制和市场的双重考验。”

跨地区分级诊疗新形式

今年下半年，我国心血管病医疗市场的版图将得到重划。

随着阜外华中心血管病医院（以下简称“阜外华中医院”）与云南省阜外医院（以下简称“云南阜外医院”）的相继开张，中国医学科学院阜外医院（以下简称“阜外医院”）凭借强大的心血管病医疗技术和管理优势，成功将触角延伸到了西南和华中地区。

公开资料显示，阜外华中医院和云南阜外医院分别占地200亩、105亩，规划设置床位均为1000张，由阜外医院与当地省政府合作共建，具体建设依托合办方医院。三方的具体分工为，地方政府“出钱”，负责医院筹资建设，为合作提供保障服务等。阜外医院“出智”，负责向新建医院输入先进技术和管理模式。合办方医院“出力”，具体承建新医院，并为新医院配备基础医护和管理队伍。两医院在一定程度上相当于阜外医院的分支机构。

这种我国优势资源的“国家队”，实现跨区域的医疗合作，是医改背景下，国家实现医疗资源均衡配置的一种新形态；这种合作，不仅限于医疗本身，更在于医、教、研、防全方位的优势医疗资源向外延伸。

2013年12月30日，中国医学科学院阜外心血管病医院与云南委省共建项目签约仪式。

阜外医院院长胡盛寿表示，与云南省政府共建医院可以起到以下三方面作用：一是使优势资源外延，提升当地的心血管病诊疗水平；二是探索医院改革新模式，通过建立一套人马、两个性质的医院，为医疗体制改革提供有益的经验；三是服务于国家“一带一路”发展战略，在云南建立高水平专科医院，可以通过提供高端国际医疗服务、留学生培训、义诊筛查等开展医疗外交，实现民心相通，辐射软实力，进而提升国家品牌影响力。

阜外医院作为心血管疾病防控的“国家队”，在合作过程中注重体现“以预防为主”“以基层为重点”的方针，在河南项目中，合作共建医院的同时建立了国家心血管病中心华中分中心（以下简称“华中分中心”），作为心血管病防控的省级区域性桥头堡，向基层医院、社区卫生院普及、推广防治方法，培养全科医生的医疗知识和技能。

7月16日上午，阜外华中心血管病医院、国家心血管病中心华中分中心项目建设决战决胜誓师大会在即将落成投用的门诊大楼内隆重举行。

新医院的医疗品质关乎新医院与阜外医院双方的品牌影响力。据阜外医院介绍，为确保新医院医疗模式和医疗质量与阜外医院保持一致，合作期间，该院在技术引领和管理中占主导地位，将根据阜外医院规划部署，把握学科发展方向。项目医院总院长先期由阜外医院担任，运营后，阜外医院还将派驻相当数量的学科带头人、技术骨干及管理团队。项目医院还将平移阜外医院信息系统，原有的和新招募的医、护、技及部分管理人员都将赴阜外接受1年以上的培训。

为维护阜外医院品牌形象，阜外医院还提到，合作期间，项目医院可使用“阜外”品牌，但须每年支付品牌技术支持费用。合作终止后，项目医院不允许再使用“阜外”品牌。

在苏州大学附属第一医院管理研究所所长葛建一看来，合作协议中出现的经营条款，是两医院成为阜外医院集团成员的重要标志，也使得阜外医院的品牌价值在物质层面得到细化。他认为，阜外医院将自己的优质资源用品牌的形式加以优化配置，在扩大自身办医实力的同时，创新了中国分级诊疗的跨地域实践。

他同时表示，两医院的开张也体现了地方政府探索出办医的新模式，利用现有的国家级医疗资源为地方所用。在共建医院时，利用政府主导的优势，开发地方医院基本资源与优质资源进行嫁接，可以缩短新医院的建设周期，引进品牌医院诊疗规范、学科建设、专科特色等成功经验，高起点、高标准地建设医院。

来自产业界的上海和窗医院管理咨询有限公司董事长刘牧樵同样肯定了阜外医院跨地区共建医院的做法。他表示，国家级医院借助自身优势，在公立医疗系统内寻求价值提升，这是一种创新。

刘牧樵告诉记者，一些知名公立医院曾与民营医院合作，但由于两者在管理系统、经营系统、人才系统方面难相容，大多数都解除了合作关系，目前没有发现一家民营医院和知名公立医院合作成功的案例。

高层支持与医院传统

事实上，阜外医院与省政府强强联合的背后是国家有关部门的支持。阜外华中和云南阜外两个项目都是在国家卫生计生委的牵头指导下开展工作的，项目还得到了农工党中央的大力支持。

2012年3月，原卫生部与河南省人民政府签署《支持中原经济区建设加快河南省卫生事业发展战略合作协议》。协议明确提出，“在郑汴新区部省共建服务河南、惠及周边省份的区域性医疗中心”。2012年底，河南省政府与阜外医院正式签订《合作共建框架协议》。

云南省方面，2011年，国务院发文明确要求，要加快医疗卫生事业发展，要依托省级重点医院，把昆明建设成为面向东南亚、南亚的国际医疗和技术、人才交流区域中心。在此政策背景下，有消息人士向记者透露，2012年，云南省政府有关领导曾找到阜外医院，希望借助阜外医院的力量，将优质医疗资源引向云南，双方达成共建医院共识后，于2013年2月签署了共建框架协议。

对“东家”共建医院的做法，阜外医院一位医生表示不足为奇。他告诉记者，“阜外有这个传统，做好自己的同时，心系行业、心系全国。”

据了解，除了阜外华中医院、云南阜外医院等名正言顺的阜外医院家族成员，国内一些其他心血管专科医院虽然名字中不带有“阜外”字样，但在技术渊源上和阜外医院有着千丝万缕的联系。例如，与泰达国际心血管病医院等多家医院建立了全面合作关系。武汉亚洲心脏病医院首任院长是原阜外医院院长朱晓东院士。

刘牧樵指出，阜外华中医院与云南阜外医院的建设中，行政主导色彩浓厚。对阜外医院而言，新医院在分级诊疗、学术方面给其带来的影响力或将远超经济利益。

当地医院的竞争合作观

作为云南阜外医院参建方医院的主要负责人，昆明医科大学附属第一医院院长（以下简称“昆大一院”）王昆华见证了云南项目的前期合作。他说，新医院受到省委、省政府高度重视，主管副省长、常务副省长分别会出席每个月、每个季度的项目建设推进会议，医院为此投入了大量的精力，把其当成自己的医院，构思新医院的发展规划，在新医院的选址、床位设置、建设方法、新员工招聘等方面倾注了大量心血。

王昆华表示，新医院是云南省的惠民工程，昆大一院将一如既往地全力配合支持新医院的建设。王昆华告诉记者，新医院开业前，经过沟通协调，在对昆大一院本院影响不大的情况下，新医院需要什么人就尽可能地支援，从管理到业务，从学科到专业，选派20多人进行全方位支持。

王昆华介绍，也有人向其提起过新医院与昆大一院的竞争问题。他的回应是：“阜外医院在心血管方面全国首屈一指，在世界上也是有名气的，新医院把阜外医院先进的管理、技术理念引进来，对云南甚至是西南、周边国家都是有好处的。我们要站在大卫生大健康的高度看问题，不要总想到竞争，况且良性竞争还可以带来共同发展。”

河南省人民医院是阜外华中医院的建设依托方，院方向记者表示，阜外华中医院的建设，最受益的就是基层民众。作为省级公立医院，河南省人民医院为建设全力以赴，2015年9月以来，新一届领导班子更是把项目列为“心尖工程”，特别尊重阜外医院在项目中的主导地位，确保新医院与阜外医院在医疗技术水平与防治能力、医疗质量管理及控制、信息化建设三方面保持一致。截至目前，项目进展顺利。

挑战与机遇并存

“有机遇必有风险。”葛建一认为，老牌医院破墙到外地办院，有效地将优质资源下沉到地方，影响力与市场得到扩大，临床骨干有了独当一面的机会，团队配合杂交，有了磨合锻炼的平台，但同时也要经受市场变化考验和体制内外竞争。

葛建一说，首先是利益平衡挑战。新医院合作双方分配比例失调往往是合作终止的重要原因。在落实医改任务与实现合同过程中，可能有利益冲突；此外，合作三方对合作成果的评价是不同的。在没有统一标准或者认识存在差异的时候，需要及时沟通，协商解决矛盾，还要有第三方来监督和评估，有必要建立健全评价指标体系和监管评价机构。在职工薪酬方案方面，要以调动专业人员积极性为原则，兼顾老牌医院专家和新建医院工作人员岗位绩效管理方案，公正对待，同工同酬。

其次是配置资源的挑战。对输出资源医院来说，优质资源也是稀缺资源，战线拉长加剧人手不够，如果没有人才储备，实现人尽其才是有难度的。

再次是合理与合法的挑战。无论是资源配置还是积极性调动，都必须合法进行。在推进医改进程的复杂局面面前，合作既要符合政策又要调动职工积极性，绩效制度很难适得其所。

最后是专业和良心都做对的挑战。塑造仁心价值观的医生和懂得救死扶伤的“数字”医生是不矛盾的，却是不容易的。老牌医院的办医理念和传统文化与共建医院的骨感现实存在文化冲突。

葛建一还提到，老牌医院优质医疗资源下沉，会影响当地原有技术力量的生态，为更好地实现区域内医疗资源的均衡和谐发展，有关方面应该标明错位发展的细节，适当调整当地卫生规划的内容，提前出台政策规范相同专业和人员调配方案，避免不必要的流动，避免恶性竞争。

医院品牌复制须具备四种能力

一家公立医院要想像阜外医院一样，谋求品牌的复制，需要自身具备怎样的能力呢？

葛建一指出，品牌的复制不是简单的移植，而是医院高水平的创新。一个谋求品牌复制的医院，自身需要具备高素质潜能，得到行业总体认可和广大患者的普遍认可是前提条件。而这种得到业界内外普遍认可的状态，需要数代医务人员的努力。他认为，一个谋求品牌复制的医院，一定具备以下几种能力。

首先是特色诊疗能力，其标志是诊疗能力走到了该学科前沿，诊疗水平位列全国前列，广大患者跨区域求医趋势明显。其次是学科发展能力，经过专科数代学科带头人的奋斗，学科整体水平得到学术团体一致认同，或者专科影响力位于全国前列，或者取得国际国内领先的学术成果。再次是创新开拓能力，共建医院学术氛围自由宽松，学术生态和专业团队生生不息，成果得以在权威杂志发表或获奖，学术地位获第三方充分肯定。最后是充分保障能力，医院硬件建设达标，软件建设领先，互联有力互通充分。

“无论环境如何变化，以人为本、以患者为中心；尊重知识、尊重人才；正确对待数字和良心的考验，不急功近利，经受得起长期行医仁心积德的考验，一家医院的品牌才能历久弥新，充满生命力。”葛建一最后说。