家族网络对仓储业员工离职的影响研究

陈娉

内容摘要：农民工的家族意识或地缘意识比较强烈，仓储业内部存在很多影响员工流动的宗族网络等非正式组织，而以地缘性和亲缘性形成的家族网络会明显影响仓储业员工的流动。本文通過梳理仓储业员工离职研究现状，选择了两家大型仓储型物流企业的仓储子公司进行比较研究。结果显示，两个企业管理层的年离职率处于合理范围，而一线员工的离职占比远高于管理层，无论家族网络的结构松散与否，部分家族成员的离职会带动网络内其他成员离职，即家族网络对仓储业员工离职倾向和离职路径选择会产生负面影响，不利于仓储企业的离职管理。

关键词：仓储业 家族网络 员工离职

仓储业员工离职研究现状

（一）员工离职研究现状

企业内员工正常流动能够促进企业不断更新组织血液，保持组织活力和优胜劣汰。员工由于正常退休和求学等原因离职对企业经营管理的影响是比较正面的，只有过度的员工流动才会影响物流企业凝聚力和正常运营。郑爱民（2007）、赵增耀（2012）、于海云（2013）等学者的研究中提出，员工流动率的正常范围在8%-12%之间。当企业的非正常员工离职率低于10%时，对企业的经济效益和生产率影响不明显。当非正常员工离职率高于10%时，可能会显著增加企业成本、培训费用，并直接影响企业的正常运作。

在针对员工离职倾向影响因素的研究方面，企业管理者和学术界普遍认为薪酬待遇、工作强度、工作满意度、制度文化、组织承诺等都是影响员工离职倾向的重要因素，但是针对不同群体的抽样调查结果分析显示，影响不同学历背景、不同年龄阶层、不同行业、不同职位员工的因素并不一致。苗俊雅（2014）认为工作满意度低和职业发展前景不佳是百货零售企业员工离职的主要原因。步丹璐和白晓丹（2013）认为薪酬绝对值并非员工离职的主要影响因素，内部薪酬差距才是导致离职的重要因素，非国有企业员工对于薪酬差距的敏感度更高，更容易因为薪酬差距加大而离职。

我国企业已经开始重视员工离职产生的经济损失和人才损失，员工离职倾向的研究更为深入地融合了社会学和心理学等理论，但是多种措施尝试仍然难以改变员工过度流动的惯性，仍需要从更多员工离职管理实践中总结离职管理理论。

（二）家族网络对员工离职的影响

家族是由血缘关系组成的社会群体，家族网络是不同家族通过血缘姻亲、裙带师承等方式形成的组织形式。在企业中，家族网络形成的非正式组织对改善物流企业与员工关系、协调物流企业发展目标与员工个人成长目标等方面都能够起到积极作用，但也会在员工流动和离职恐慌中产生消极影响。周立新（2013）认为企业中存在的家族网络的影响力取决于家族网络的紧密度。松散性较强的家族网络在企业管理中的影响力较弱，很难满足员工的归属感需求和安全感需求，不利于组织凝聚力的形成，员工流动率会相对变大。

当家族网络内共享薪酬信息后，员工会比较薪酬水平，确定薪酬的内部差距和外部差距。如果员工感到内部薪酬差距过大、超出了容忍范围，会认为组织管理欠缺公平性，进而产生离职倾向。在仓储业等劳动密集型企业中，员工对于企业的依赖度低、跳槽成本低，家族网络内单个成员的离职行为极易引发连锁效应，引发其他成员的冲动离职。商贸流通业和物流产业链是吸纳外来务工人员的主要服务行业之一，仓储业中的搬运工、包装工等岗位工人多是来自劳务输出大省，或者由亲戚同乡介绍入职，或者是企业到当地集中招聘入职，不可避免的形成多个不同规模的家族网络。仓储企业应正确认识家族网络等非正式组织的存在，并最大程度地发挥其积极作用，抑制其消极作用，为目标的实现和组织的发展提供有利条件。

家族网络对仓储业员工离职影响的调查分析

梳理现有的研究成果可以发现，关于家族网络对员工离职倾向的研究偏少，而且偏向于理论分析，关于家族网络在员工离职路径和集体离职事件中的作用分析也很少。然而在员工管理实践中，管理者既可以通过家族网络等社会关系网络招聘更多员工，也需要面对家族网络成员离职产生的涟漪效应，如何正确认识企业中的家族网络等非正式组织亟需理论指导。

本次研究选择了两家大型仓储型物流企业的仓储子公司（以下简称为ZG公司和ZC公司）做比较研究，两家子公司分别属于河南省中港物流有限公司和北京中储发展股份有限公司，2013-2015年期间年均员工人数分别为135人和137人，员工规模相近，此外，主营业务均为仓储服务和仓储信息管理服务等。为了排除正常员工流动对研究结果的干扰，本次研究排除了正常退休、意外死亡、集团内调职等因素引发的员工离职数据，最终得到离职员工基本统计信息，如表1所示。

从表1中可以看出，两个仓储子企业的基层一线员工离职占比超过九成，离职员工人数呈现逐年递减趋势。ZG公司年均离职率约为33%，ZC公司的年均离职率约为31%，说明两个仓储子公司的员工队伍存在较大的流动性，而且主动离职是造成员工过度流动状态形成的主要原因，企业可能存在离职恐慌风险。按照岗位划分后，两个案例企业管理层的年离职率平均分别为2%和不足1%，说明两个公司的管理层相当稳定，而一线员工的离职占比远高于管理层。由于两个企业管理层的离职率处于可接受范围，因此进一步研究时剔除了管理层样本数据。按照有无亲属同乡离职特征划分后，可以发现ZG公司的离职员工中有七成是在同一年有亲属同乡离职，ZC公司的比例也接近66%，说明无论家族网络的结构松散与否，成员的离职都会对其他成员产生一定影响，而案例企业中的家族网络数量和规模，以及其对员工离职的影响程度需要区分特征后进一步分析。按照员工所属省份或地区进行二次划分，深入分析家族网络的影响效应，结果如表2所示。

从表2中可以看出，两个企业的员工人数不断增加，由年初员工人数都小于年末员工人数可以得知，企业的用工需求并没有得到完全满足。根据访谈结果显示，虽然企业给出各种过年过节福利，但仍然难以改变年底离职高峰期的出现。两个公司的离职员工祖籍地数量变化不大，但是ZC公司的员工来源地更多，主要原因是ZC公司虽然地处北京和河北交界处，但是薪资水平、福利待遇等都是参照北京地区制定的，具有明显优势，可以吸引更大范围内的更多劳动力。同一来源地的最大离职人数占比高、波动小，表明部分家族成员的离职可能带动网络内其他成员离职，印证了家族网络对仓储业员工离职倾向和离职路径选择会产生负面影响，不利于仓储企业的离职管理。

政策建议

首先，从扩大招聘渠道入手，建立规范的员工招聘规程。完善的招聘工作机制的建立可以从根本上解决用工荒的问题，而且稳定的招聘渠道可以为企业源源不断地增添新鲜血液，扩大并稳定招聘渠道才是缓解用工荒的重要手段。其次，建立与家族网络的正向互动。家族网络与其他形式的非正式组织一样，会有一到两名领导者或核心成员，并谋求与其地合作，可以帮助企业了解员工所需和所想，在离职倾向转化为离职行为之前、个体离职转化为集体离职之前进行内部公关，避免集体离职事件等恶性情况出现。从长远角度看，对家族网络进行梳理并监控才是扬长避短的上策，多样化员工结构存在一定难度，但是结合监控措施，管理者可以更好地利用家族网络并使其产生积极影响。

参考文献：

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