价值链视角下我国实体百货业商业模式创新路径探析

2017-09-18钱敏田娟娟文启湘

商业经济研究 2017年17期

钱敏　田娟娟　文启湘

内容摘要：本文基于价值链视角，对我国实体百货业商业模式及创新进行分析，指出百货业商业模式创新是基于价值链活动对客户价值主张、核心资源、相关方流程及盈利模式的创新。并对我国百货业联营模式现存问题进行分析，提出我国实体百货业商业模式创新应遵循基于价值模块和界面规则二者相结合的商业模式变革路径，建立一种价值链延展及分拆相结合的商业模式，实现价值链整体协同。

关键词：百货业价值链联营模式商业模式创新

引言

过去在产销分离、先产后销的价值链中，实体百货业作为商品流向消费者的重要平台与关键节点，在商品流通过程中发挥着关键作用。互联网时代，电商带来的“去中介化”效应对我国以联营商业模式主导的实体百货业造成了较大的冲击，大大改变了我国百货业的传统价值链，实体百货业出现了前所未有的“闭店潮”。2015年万达百货在我国各地关闭了46家店，百盛关闭了9家，而NOVO百货则早已退出上海及武汉市场，2016年甚至被称为“闭店年”，我国实体百货业陷入前所未有的困境。根据《2016年一季度零售上市公司营收排行榜》中显示，46家百货公司平均净利率仅为2.84%，低于2015年全年5.64%的平均盈利水平，在统计的45家企业中，76%以上的企业出现净利下降。《2016年前三季度零售上市公司营收排行榜》显示，百货、购物中心行业的净利润同比下降23.91%。

曾有学者对于我国百货业商业模式创新进行了大量研究，有些学者主要通过联营模式的利弊来研究百货业商业模式创新，也有些学者将百货业商业模式纳入零售业商业模式中，研究零售业商业模式创新。研究结果可以分为：第一，百货业商业模式的利弊及创新研究，主要针对百货业新的消费环境及市场环境对百货业发展现状及改革路径进行研究。学者们从业态变异视角对我国百货业联营模式下的业务结构、利润来源、盈利能力及运营潜力进行分析，指出联营模式弊端已经日益显现，百货店自营已经成为新的模式，认为面对我国百货业商业模式的困惑，体验营销和服务优势可指导百货业走出困境，要建立围绕顾客体验创新的商业模式，也可以向购物中心、奥特莱斯模式进行创新。第二，我国零售业商业模式改革。黄国雄等学者从流通过程的价值实现角度提出了零售业要通过加强供应链管理来加快流通速度，推动产业组织整体再造的新式路径，构建出服务供应链运作模式的2×2决策矩阵，并提出未来我国零售业商业模式方向是一种基于产业链的多平台模式。

2016年11月2日国务院办公厅发布《关于推动实体零售创新转型的意见》，意见指出我国实体零售业要通过加强供应链管理，在“互联网+”时代建立新的零供关系，实现零售业实体的供给侧改革。通过以上文献回顾我们可以发现，在研究百货业商业模式改革时，学者们从联营模式的利弊以及对零售业进行商业模式改革方向研究较多，但是新常态下，实体百货业的价值链受到较大冲击，因此从价值链视角进行百货业商业模式的创新是十分必要的。

价值链视角下我国实体百货业商业模式分析

（一）价值链与商业模式

波特认为价值链是企业价值创造的动态过程，这个过程由那些互不相同却又相互联系的经营活动组成，包括基本活动和支持活动。商业模式是一个关于制度安排的有效集合，这个集合将企业价值链上的所有价值活动及全体相关方进行有效整合，因此可以将商业模式看作是企业关于价值链的一个函数，它的本质就是企业价值创造的逻辑（高闯、关鑫，2006）。根据Alexander Osterwalder提出的商业模式九要素及原磊（2007）提出的商业模式“3-4-8”构成体系，本文将商业模式总结为由客户价值主张、盈利模式、核心资源及相关方流程构成的有效组合，如图1所示。

客户价值是价值链的价值主张，根据波特的企业价值链，价值链的每一环节都是为企业服务的，承载了消费者需求的产品和服务，企业通过生产和传递价值来获得利润。

盈利模式主要解决企业获取利润的问题，包括企业的收入来源及成本结构。企业只有将承载价值的商品和服务传递给消费者，才能够获得收入。企业在价值链活动中不论是基础活动还是辅助活动都需要投入人力、物力和资金，它们共同构成盈利模式中的成本结构。

核心资源主要指企业自身的资源及能力，作为企业价值链中的内部价值链，是企业价值链以及商业模式的核心环节，主要包括企业的核心资源及关键业务。

相关方流程指企业作为产业价值链的主体，与相关关系的主体之间的衔接流程，包括顾客、下游渠道商、上游生产商及渠道商。企业的相关方流程作为外部价值链与企业的内部价值链共同构成完整的产业价值链。

（二）价值链视角下我国百货业联营模式

随着实体百货业的快速扩张，联营成为我国实体百货业的主要经营模式，份额高达80%，远远超过了日本美国等发达国家的比例。

联营模式指百货店与品牌供货商根据合同订立权利和义务，百货店为品牌商提供经营场地及综合服务，各自独立经营（杜方敏、吴泗宗，2012）。联营模式下，百货业主要采用 “通道费盈利模式”，百货店向品牌商收取通道费和一定比例的销售额作为自己的收益。联营模式下的百货业价值链如图2所示，价值链的基本活动主要是招商和运营管理，支持活动主要是招商运营人才的培养及POS系统的研发维护，价值主张是通过收取高额通道费获取高额利润。

在这样的价值链活动下，实体百货业商业模式要素为：

客户价值主张。联营模式下，百货店通过招商方式引入国内外知名品牌，在百货店内设置品牌专柜吸引高端消费者满足他们的品牌需求。但随着百货店的日益扩张，百货店成为产品销售的重要平台，为消费者提供各类产品及服务。百货店以商品及服务作为价值载体，依靠商品的使用价值实现价值转移，同时消费者在消费过程中获得附加价值，如品牌价值等。

核心资源。联营模式下，百货业的核心资源指百货店的聚客能力和交易平臺功能，核心业务是品牌招商管理和经营管理。自营模式下，实体百货业是分部门开展经营管理，按照不同的商品特性将百货店分成若干商品经营部门，各个部门开展独立经营及核算，从而保证服务及经营的专业性，因此这种模式下百货店的核心能力为分部门管理。但是联营模式下，百货店采用保底抽成的结算方法，虽然大大降低了百货店的经营风险和运营成本，但这种商业模式却弱化了百货店的核心能力，使百货店的主营业务从经营管理转向品牌招商管理。endprint

相关方流程。联营模式大大缩短了我国百货业的相关方流程，百货店只需要通过招商形式将专柜引入，不负责商品的采购及库存，品牌商利用百货店销售平台将产品销售给顾客，如图3所示。

盈利模式。联营模式下，百货店不是从购买与销售的差价中获取利润，而是向品牌供货商收取佣金及场地使用费、物业管理费等租金获得收入。联营模式的百货店主要利润来源为：高销售额[中高价格（比较重要）]+ 低流通费用（比较重要）+高其他收入（比较重要）（李飞等，2013）。但是在买方市场下，通过提高销售价格来获取高额利润的方式已经行不通，因此百货店便通过降低流通费用及收取高额其他收入来提升利润。首先，百货店将零售环节的诸多营业费用转嫁给供应商。其次，百货店利用平台优势向供应商收取高额费用，如进场费和促销费等。最后百货店通过联营模式低成本或无成本占用供货商资金供自己使用。

我国实体百货业联营模式现存问题

（一）客户价值主张无法满足“消费升级”需求

随着80、90后成为消费主力，我国消费者的消费喜好和消费习惯发生了很大变化。新的消费群体追求时尚和个性，偏好超前消费，具有高度互联网化的特征。联营模式下，为了提升聚客能力和获取高额利润，百货店不断扩张，并不断引入国内外知名品牌，导致我国百货业呈现“千店一面”的现象。一些区域代理商为了提升自己的销售额，会在同区域的众多百货店中都设置专柜，导致百货店商品同质化现象越来越严重，无法满足消费者不断升级的消费需求，消费者聚客能力逐渐被削弱。

（二）核心能力缺失弱化核心竞争力

首先，联营模式下百货业的采购、库存技术等核心能力逐渐丧失，百货店对于供货商的依赖性越来越强；其次，实体百货业作为服务密集型产业，一般通过优质良好的服务可以创造价值。但是联营模式下，销售人员主要由供货商提供，他们只了解自己的品牌，却不了解消费者，因此无法为消费者提供全面专业的导购服务，大大降低了顾客满意度。而且售后服务的质量也由于百货店与供货商不同的利益追求而大打折扣，大大削弱了竞争优势。

（三）推式供应链无法实现百货店与相关方的有效协同

首先，联营模式下实体百货业形成了推式供应链，由于信息不对称，厂商要获取消费者的相关信息需要付出较高成本，因此只能利用百货店的平台优势将产品销售出去。但是随着消费者的需求不断升级，推式供应链下生产的产品已经无法适应消费者多样化、时尚化的需求，无法实现百货店与消费者之间的协同。其次，电商能够有效收集和储存消费者的大量数据，通过IT技术的运用大大增强了供应链伙伴之间的合作协同，这对于推式供应链下百货业的平台优势造成较大冲击。

（四）盈利结构单一且依赖性较强

首先，联营模式下，百货业大部分利润来源主要来源于高额通道费，百货业为了获取高额利润，收取的通道费越来越高。百货店为了提升聚客能力，经常通过降价或促销方式来吸引顾客，导致百货店与供货商之间的关系不断激化；其次，轻资产的类金融模式增强了百货业对于供货商资金的依赖性，百货店占用供货商的产品及资金进行店铺扩张。一旦百货店与供货商之间的合作关系变动，百货业的资金链将受到影响，这对百货业将是巨大冲击；最后，由于百货店的提成与供货商的经营业绩直接相关，若供货商经营业绩较低，百货店的主营业务将受到较大冲击。

基于价值链视角的百货业商业联营模式创新路径

根据上述对百货业商业模式及价值链的分析，实体百货业商业模式创新应遵循价值模块和界面规则二者相结合的商业模式变革路径。通过提升子模块的功能、改变现有价值子模块之间的界面规则，建立价值链延展和分拆相结合的商业模式，实现整体协同，如图4所示。因此我国百货业商业模式创新应从以下四个方面来进行：提升客户价值创造的价值主张创新、价值链延展的核心资源创新、价值链拆分的相关方流程创新以及盈利模式创新。

（一）为顾客创造价值的价值主张创新

一味追求利润的价值主张已经不能适应时代的发展，新常态下实体百货业要获得新的发展必须追求为顾客创造价值的价值导向。首先，建立自有品牌，在产品设计之初运用大数据技术获得消费者的喜好和相关市场信息，根据数据分析结果开展产品设计与生产，保证生产的科学性，提升聚客能力，实现良性循环。其次，商场运营融入文化、体验、创新因素，根据顾客的特点进行服务和场景的设计，增强顾客体验，满足顾客差异化需求，打造有特色有文化的品牌百货。再次，建立高效专业的服务团队。团队成员一方面要具备专业的产品知识，并熟悉整个百货店的产品结构，另一方面需精通消费者心理，能够为消费者提供精准服务。最后，建立有效的奖励机制提升服务人员的专业技能，实现服务增值。

（二）价值链延展及业务流程再造的核心资源创新

创新型商业模式下，百货业应将渠道价值链、供应商价值链以及顾客价值链的价值活动纳入价值链中，将百货业的核心资源打造为高效专业的信息系统，核心能力转变为快速反应及资源整合能力，内部价值链通过业务流程再造将产品的设计、采购、生产、销售纳入到百货业的价值链活动中，同时运用IT系统将内部价值链中的各单元模块有效连接起来，通过高效的组织结构及专业的设计、商务团队保证内部价值链活动的灵活、高效。首先，将商品的品质延伸到上游，从源头上保证商品的质量。其次，产品设计生产、原材料的采购由企业自己把控，培养百货业新的核心价值能力。将百货业的核心业务从品牌招商管理转变为采购管理、运营管理、客户关系管理等，降低对供货商的依赖。再次，通过与第三方代理商和相关供应商的合作，将企业纳入产业价值创造活动中，通过有效的资源整合提升市场反应速度，增强百货业的盈利能力。最后，以实体店为核心，积极布局线上渠道，相互引流，保证线上线下同价同步，采用多元化服务，加强用户的体验性与粘性。

（三）价值链拆分的相关方流程创新

对于服务密集型百货业，价值链延展对实体百货业的技术及专业度提出了较高要求。因此百货业可以只保留核心的价值链活动，将自己的部分价值链活动进行外包，建立一种供应商整合的自主采购、虚拟制造体系。如在采购环节，可以与平台型采购代理商进行合作，利用第三方的关系聚集优势，在动态的供应商网络中进行筛选，同时，采购代理商也可以对供应商建立监管机制，既能够保证零供關系的稳定性，同时也能够保证原材料供应商的高质量及关系匹配。在制造环节百货店可以将其外包给具有更高资源聚合能力的第三方来执行，这些虚拟生产商可以充分利用全球供应商合作网络进行外包生产，将生产成品交付给零售商，零售商支付一定的费用即可。物流运输方面，通过与物流集成商进行合作，利用物流集成商优质的集成能力为公司提供一体化的物流服务，实现无缝衔接，实现百货业与相关方的优势互补，降低与相关方的单一合作关系造成的风险，提升价值链的敏捷性与柔韧性。endprint

（四）“自营+双渠道”盈利模式创新

百货业的盈利模式由收入来源及成本构成，盈利模式创新可以从增加收入和降低成本两个角度来开展。新型商业模式下，百货业成本主要包括IT系统的建设维护费用、供应商整合、虚拟制造的外包费用及其他费用。虽然新商业模式下由于内部价值链活动的增加，产品的生产及流通成本获得了一定的增加，但是百货店可以通过与平台型采购代理商、虚拟生产商的合作降低由于信息不对称造成的供应商质量及服务质量的不稳定性。由于我国的流通体系层级较多，产品出厂到进入百货店要经过层层的经销商，期间会产生高额的流通费用，新型商业模式可以避免这种高额流通费用的产生。首先，在收入结构上，百货业应摒弃过去依靠向品牌供应商收取高额通道费作为利润来源，而应该通过增加自营比例，实行品牌管理，通过为顾客创造价值和快速的市场需求反应来提升聚客能力以及市场占有率。其次，百货业可以通过线上线下渠道的合作与互补，建设双渠道的盈利模式。线上以购物便捷为核心，线下以购物体验为核心，通过建立电商平台将业务搬到线上，建立一个产品销售闭环，实现实体店与电商的优势互补。

结论

本文通过价值链视角研究，发现我国实体百货业联营模式客户价值主张无法满足“消费升级”需求；核心能力缺失弱化了核心竞争力；推式供应链无法实现百货店与相关方之间的有效协同；盈利结构过于单一，依赖性较强。新常态下，我国消费需求正不断升级，百货业的经营环境发生了巨大的改变，再加上电商的冲击，联营模式已经逐渐无法适应百货业的市场环境，因此实体百货业商业模式改革势在必行。可以建立一种价值链延展及分拆相结合的商业模式：为顾客创造价值的价值主张创新；价值链延展的核心资源创新；价值链拆分的相关方流程创新；“自营+双渠道”盈利模式创新；以消费者价值创造为出发点，利用IT技术实现与相关方之间的有效协同。

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