如何构建IT 企业高效的虚拟团队

刘佩悦 慧与中国（有限）公司

如何构建IT 企业高效的虚拟团队

刘佩悦 慧与中国（有限）公司

在全球化的互联网环境下，由于网络通讯相关技术的进步，使远距离的交流成为可能；许多大型企业出于跨区域沟通和任务属性的要求，建立了各种类型的虚拟团队（Virtual Team）以完成工作任务。由于虚拟团队与传统的面对面（Face to Face）团队有其特殊的属性和特点（本文着重讨论IT公司），要求虚拟团队必须有与之相适应的员工选择标准和管理方式；否则虚拟团队就会在员工工作满意度和工作绩效方面出现一定的问题，本文将就这些问题开展一定范围的讨论和提出一些可行方案与建议。

虚拟团队 员工选择标准 团队信任 薪酬激励体系

一、虚拟团队的概念，及其研究发展现状

（一）虚拟团队的概念和特性

Lipnack&Stamp《虚拟团队：利用技术跨越空间、时间和组织》一书中将虚拟团队定义为“有一个共同目标，通过网络信息技术，跨越空间、时间和组织界限，相互协作工作的一群人。”即基于一定的工作任务目标而建立的，利用一定的信息通讯工具，跨越地域空间和组织边界的一个特定群体，这样的群体就是虚拟团队。

与传统的团队相比，虚拟团队有以下几个显著的特征：

第一：团队成员的虚拟性。虚拟团队成员不在一个物理空间内工作，可能跨城市，跨国家甚至跨越大洲进行合作沟通。除了跨空间沟通之外，虚拟团队的成员还经常要跨时间，跨文化和跨组织边界进行工作。以笔者所在的全球化的大型IT企业为例，笔者所在的虚拟团队成员来自亚洲，北美和欧洲；成员之间彼此之间几年之内也无法保证可以面对面沟通一次，而且彼此工作时区不同，彼此之间存在中西方文化差异。

第二：成员之间的差异性。由于虚拟团队成员来自不同时区，空间；所以往往团队成员之间存在极大的差异性，而且这种差异性是个人自身属性，很难因为团队发展和协作而大幅度改变。

第三：团队管理灵活性。与传统的团队相比，由于组织成员不存在在固定工作场所和统一的工作时间；所以管理虚拟团队需要相比传统团队更大的灵活性。

第四：团队成员的独立性。虚拟团队成员要求具有更高的独立工作能力，包括持续性的自我激励，更高的自我效能感；具有主动推进工作的能力。

（二）近年关于虚拟团队研究发展现状及趋势的概述

由于虚拟团队的出现是全球化经营和信息技术发展产生的必然产物，研究虚拟团队也成了近些年研究的热门话题。根据百度学术的统计数据显示了一共812篇相关学术论文，从1999年开始出现有关虚拟团队的研究到2009年达到研究高峰，之后的研究热度有所下降；渗透了从教育学，应用经济学，社会学相关6个学科的36个领域。

虚拟团队研究的内容包括：虚拟团队的知识管理；虚拟团队中网络信息技术的选择、运用及其对团队绩效的影响；虚拟团队成员的文化差异对沟通模式及其有效性的影响；虚拟团队凝聚力、信任感的培养；虚拟团队的领导风格研究；虚拟团队成员的lT技能对沟通模式的选择及其有效性的影响等。

综上，虚拟团队在人力资源管理领域的研究集中在三个大的方面：虚拟团队的管理方面的研究；虚拟团队成功的关键因素的研究；虚拟团队与传统团队的比较研究。

二、影响虚拟团队成功的几个关键因素

Jeremy等人卷调查美国8家公司中的12个虚拟团队，认为可以把影响虚拟团队成功的因素概括为两大类：团队内部动力驱动因素和团队外部机制支持因素。团队内部动力又包括工作任务特征、团队成员选拔过程、团队成员关系、团队互动过程、团队内部管理等要素；团队外部机制又包括教育培训体系，薪酬激励体系，领导风格，工具技术的运用，沟通模式等。上述内部外部因素交互作用决定了虚拟团队的绩效及其满意度。

根据同期的其他研究表明，信任在虚拟团队中也发挥着非常独特的作用。

三、如何构建IT企业的高效的虚拟团队

根据上面所述的学术领域的研究和结合IT企业的行业特征和员工构成特点，下面本文将从团队成员选拔，团队信任关系建立和薪酬激励体系3个方面来阐述如何有效的构建虚拟团队。

（一）员工选择标准

实际工作中虚拟团队成员由于缺少面对面沟通的机会，团队领导也只能远程进行虚拟管理；团队成员本身需要在一个高度自治的环境下工作；因而对员工的自我驱动能力和积极心理模式要求很高。

传统团队成员选拔是基于任务和目标导向，选拔的标准是基于人员的专业技术知识（knowledge and skill）及专业能力和相关经验（abilities and experience）。还有一些个性品质对于传统团队和虚拟团队成员同样重要，这些个性品质包括：整体的感知能力、工作品质(如尽心尽责、正直诚实)和工作情商(如情绪稳定、性格外向、平易近人)。除此之外，对于虚拟团队成员更为重要的特殊品质是，要具备远程合作能力，如会使用先进的媒体或组件技术，具有自我管理能力，还需要有人际关系和文化差异的敏感性、相互信任、可信赖等特征。

Hertel、Konmdt&Lehmann(2004)通过与管理者的交谈，制定了一份包含3部分内容的问题调查表(VTCI)，内容有工作品质(如尽心尽责、正直诚实)、团队品质(合作能力、沟通技巧)和远程合作精神(自我管理、自我信任)[3]。这3个方面因素被认为对虚拟团队工作行为影响较大的因素。以此作为选拔标准，从个人层面和团队层面向团队管理者征集了评定意见。结果表明工作品质、团队品质和远程合作品质具有很高的可信度，而且，VTCI与管理者对团队效率的评价之间的相关性表明本标准是实用的(r=0．40)，其中远程合作品质起到了关键作用。

综上所述，选拔虚拟团队成员与选拔传统团队成员不同、对虚拟团队成功有较大影响的是团队成员的远程合作能力。基于IT公司管理的实际出发，这种能力的甄选可以用上述的调查量表测出或者用候选者的过往经验证明。

（二）团队信任关系的构建

信任是应用心理学领域研究虚拟团队的一个重要课题，通过目前的研究可以得知，信任对虚拟团队的绩效和成功有重要作用。信任被定义为一种状态，即在存在风险时对他人动机的确信的积极的期望。

从1997年-2002，相关的心理学家对虚拟团队的信任机制进行了深入的分析，结果表明虚拟团队中信任的影响因素主要包括以下四方面：

根据上述研究成果，我们在虚拟团队的日常管理工作中要注意：

1.在进行沟通时，尽量保持频繁互动，进行可预测的、包括任务导向的沟通；也要存在一定非任务导向的沟通。例如在IT企业内部经常性的回顾（regular review）和分享讨论会（Fireside Chat，Brown Bag， Focus Group Discussion）， 以及运用内部交流工具进行多方位的即时沟通（例如： Skype， Share point， Yammer等工具）。同时也鼓励虚拟团队成员之间用非正式的方法进行多方位的联系（例如微博，微信，等）

2.在团队管理方面， 应该定义清晰量化的团队目标，分派任务明确，要求每个成员在执行任务是有效的管理自己的时间，按照承诺的时间完成工作，并且主动式的汇报和分享自己的工作进展。例如在IT 企业内部使用规范的标准工具制定工作年度，季度工作计划；定期与管理者谈话总结回顾，管理层定期使用多种虚拟沟通工具（Virtual room， conference room， webcast）向虚拟团队成员公布团队工作方向，计划完成情况及问题总结回顾。

3.在日常的团队管理中培养和强化那些对团队信任关系有促进作用特征。并且把其中重要的特征纳入企业文化范畴加以固定和鼓励。例如笔者所在的IT公司就把正直，诚信， 相互尊重等品质，纳入公司员工“工作之道”（Way of work）的高度，作为企业文化发展的战略加以培养和鼓励。

（三）薪酬激励体系

由于虚拟团队的特殊性（虚拟性，灵活性，差异性），虚拟团队在任务处理和绩效衡量上存在于传统团队的明显不同，这些不同必须有与之相适应的薪酬激励体系。

为了解决上述提出的问题， 虚拟团队从薪酬和激励机制上应该更强于传统团队，一般认为， 同等条件下，虚拟团队的薪酬福利水平应该高于传统团队，鼓励激励机制应该更加多样化，灵活化。应该更加鼓励和提倡自我驱动，独当一面。在IT企业中更加要鼓励创新学习能力，鼓励知识技能分享；把这两方面的激励目标和内容具体化和落实到位。例如，要留有专项资金鼓励创新能力和学习分享能力。

除此之外， 也有研究表明，在虚拟团队中，报酬体系的设置是基于胜任。胜任，是成功完成一项任务所需要的知识和技术综合应用能力；设置胜任程度，来概述成员们的工作。它将工作中所要求的知识、技术以及期望的结果综合起来考察。成员的报酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。一般情况下，知识型虚拟工作团队中，主要成员的报酬趋向于平均化。

四、结语

虚拟团队的产生和存在有其必然性，发展虚拟团队必须遵循虚拟团队的特殊属性；基于IT企业虚拟团队的特殊性，我们需要再很多方面继续研究学习和不断在实际工作中总结提炼优良的规律和方法。本文浅谈了在虚拟团队成员甄选，团队信任关系建立和维持，以及薪酬激励方面这三个方面， 如何应用心理学的研究理论和实际工作中总结出的经验教训，采取有别于传统团队的不同管理方法和手段，促进达成建立IT企业的高效虚拟团队。

[1]龚志周 王重鸣、《心理科学》Psychological Science 2004(27) 2 496-498

[2]BaⅡicketa1，1998；Neuman ＆ Wright，1999；Stevens & Campion，199

[3]胡峰.《虚拟团队构建过程中的人力资源问题探析》2005.08 106-107

刘佩悦（1975-），女，汉族，现在北京大学心理学系应用心理学方向在职硕士研究生，研究方向：人力资源管理。