EVA 价值管理在国有企业中的应用

（中信大锰矿业有限责任公司 广西南宁530022）

EVA即经济增加值，是上世纪90年代提出的一种新兴业绩评价指标。EVA的计算公式为：EVA=NOPAT-WACC×TC， 其中，NOPAT 代表税后净营运利润，WACC代表企业加权平均资本成本率，TC代表包括债权、债务在内的全部投入成本。EVA价值管理体系由绩效评价系统、激励系统、管理系统、文化理念系统四个维度构成，它以企业EVA测算分析为切入点，本文基于上述四个维度展开研究，促使管理层形成一套能够调动各方面资源来实现股东权益最大化的科学管理理念及行为方法，从而切实增强企业的价值创造能力。

一、EVA价值管理的基本架构

随着我国国企改革的不断深化，以提升价值创造能力为核心的可持续发展理念成为国企改革的一种共识，EVA价值管理模式实际上由两大链条构成：一是EVA价值链，也就是以提升企业价值创造能力为目标导向，在价值衡量的基础上实现价值的判断、分析、寻求和创造。二是EVA制度链，也就是以企业的价值管理理念系统与经营业绩实现情况为基础，通过制度规范来推动企业价值的持续创造与发现。EVA价值链与制度链是相辅相成的关系。基于EVA的国有企业价值管理体系的基本架构如右侧图所示。

二、EVA价值管理的基本模式

EVA价值管理的基本模式如下：

一是战略规划管控。围绕企业价值这一核心，开展价值诊断、分析及索求等活动，促进企业价值增值，帮助企业确定最佳资源配比和最优业务单元，并对战略实施加以监控。

二是筹资及融资策略制定。通过对企业自由现金流的合理规划，达到内部筹资效果，提高企业自身造血能力，从而减轻对银行贷款的依赖。

三是业务计划与财务预算。从企业财务、运营、竞争等角度入手，建立健全绩效分析与经营监管体系，发现企业最为敏感的价值驱动因素，确定以价值为核心的业务计划与财务预算，防止出现利润指标增加而企业价值缩水的情况，为实现企业远景战略目标奠定基础。

四是投资评估及管理。以EVA价值管理体系为导向，严格控制投资、并购、扩张等活动，将是否有利于价值创造作为项目决策的基本标准。

EVA价值管理的基本架构图

五是建立EVA对标管理体系。通过确定业务、过程及财务对标重点，并收集相关数据，搭建企业对标体系，然后将对标结果纳入企业绩效考核之中，实现对标管理与价值管理的有机融合。

三、EVA价值管理在国有企业绩效考核中的应用

（一）单一指标EVA绩效考核

该绩效考核模式将EVA指标体系的构成要素作为考核对象，主要针对企业的税后经营利润、资本投入状况、资本成本率等进行考核。单一指标EVA绩效考核以股东价值最大化为考核出发点，重点考察企业的价值创造情况，这种考核方式比较适用于那些外部行业竞争较为激烈的国有企业。在单一指标EVA绩效考核的实际运用中，根据考核时间区间的不同，通常有两种考核方法可供使用：一是单期间考核法，即以某一时间区间为限（通常为1—3年），对这一期间的企业经营绩效加以考核测算，具体公式为，EVA=NOPAT-WACC×TC；二是多期间考核法，即从市场价值的角度出发，将企业的整个生命周期作为考核的时间区间，对其总体的价值加以评估。这种考核方法能够同时得出企业的历史整体价值、当期整体价值、未来整体价值。从企业的长远发展来看，企业的市场价值应当由当期投入总额（TC）以及未来价值的折现（MVA，即未来 EVA的折现）两部分构成，即MV=TC+EVA。

（二）多元指标EVA绩效考核

该绩效考核模式将EVA指标作为核心，并与企业的财务核算、战略规划相挂钩，灵活运用BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标法）等方法进行考核。BSC能够将企业远景目标清晰地传达给每一位员工，EVA主要用来衡量员工绩效的实现情况。BSC拓展了企业绩效考核的范围，其将以往单一的考核活动细化为财务、客户、内部运营、员工学习几个不同的方面，而EVA则将决策、考核、激励、管理等有机联系起来，能够促使经理层致力于企业价值创造的提升。这种多元指标相结合的绩效考核方式有效反映了企业价值创造的实现状况，同时与企业今后的业务组合再造、战略转变等联系了起来，有利于推动财务指标和非财务指标之间的平衡。这种考核模式成功地实现了企业激励体系与绩效评价体系的有效融合与对接，尤其适用于一些管理体系比较健全、管理经验比较丰富的大型国有上市企业。

（三）政策导向EVA绩效考核

对于国防、军工、水电等特殊行业领域的国有企业，考虑到其经营业绩与国家政策变化密切相关，且其运营并不完全面向市场，而是以服务国家宏观调控或满足人们日常需求为出发点，故这类国有企业不能照搬股东价值最大化的绩效考核理念，即不应该以EVA作为考核的第一指标，而是在适当反映股东价值诉求的基础上，兼顾社会价值的实现情况（即重点项目的执行情况）。在具体的绩效考核体系设计中，对于各类考核指标所占的权重不能一概而论，而应该根据企业所处行业性质的不同，灵活地加以变动和调整。

四、EVA价值管理在国有企业激励机制中的应用

（一）薪酬体系

传统的薪酬体系大多采用 “固定工资+奖金”的模式，其中固定工资占到80%左右，而奖金占20%左右。而基于EVA的薪酬体系分为固定工资、年度奖金、中长期奖金三个部分，其中奖金部分所占比例由原来的20%上升到50%。在基于EVA的薪酬体系中，固定工资主要根据市场上同类岗位、人群的薪资水平来设计，而年度奖金与中长期奖金则与其创造的EVA价值相挂钩，具体可以采用以下公式：奖金=MO+X（△EVA-E1）。该公式中，MO表示目标奖金，即达到预期EVA后所允诺给予的奖金；E1表示EVA的预期增量；△EVA表示高出预期的EVA增量；X表示超额完成EVA任务时所给予的奖金分成比例。在这一薪酬体系的实际执行中，为了避免奖金出现大幅波动，可以建立专门的奖金库，并为每人开设一个私人账户，在实际发放奖金时，可以用下列公式来得出可兑现的奖金额度：奖金发放额=MO+Y（奖金总额-MO）。该式中，Y 代表奖金支付的固定比例。采用这种奖金发放模式时，无论奖金增长过快还是出现大幅下跌，都可以通过账户的吸收或补充功能予以缓冲，确保最终的发放额都不会出现剧烈变化，这样就不会破坏员工对国有企业 “工资稳定”的心理契约。

在实际操作中，考虑到不同国企在EVA、E1等数据上的差异较大，故在设置具体的数值时应把握好以下几点：（1）EVA及E1的设定必须结合企业所处的发展环境，如企业在行业中的竞争力、市场环境优劣、企业发展战略等；（2）目标奖金的设定必须综合考虑行业实际情况及企业盈利能力，或者取同行业企业EVA在一定比例下的加权平均值；（3）奖金提成比例X与支付比例Y可结合行业性质、企业类型以及市场情况来设定。

确定各薪酬参数后，可以将经理层及普通职工的绩效考核同具体业绩联系起来，得出以下考核模型：M=[A+MO+X（△EVA-E1）]×KPI。 该式中，M代表年度总收入；A代表年度收入基数，该数值随国企规模及经营情况的不同而不同；KPI表示关键绩效综合系数，该系数由各部门KPI完成率及其他指标的权重加权来确定。该薪酬体系以EVA激励为核心，可支持企业远景战略的实施，能够规范和引导国企经营者及员工的行为，并且适用于不同类型的国有企业。

（二）奖金库体系

前文已述，奖金发放不宜出现大幅的波动，否则会助长短期绩效观念，且容易造成心态上的失衡。而通过平抑谷峰，推迟这种变动所造成的负面影响，有助于培养经理层及员工的长期绩效观念，使其真正意识到实现个人利益的根本途径就是创造更多的股东价值，从而将个人绩效与股东价值的持久增值相挂钩。在奖金库计划的实际执行中，每位员工无论所得奖金是正还是负，都将累加到个人账户上，然后根据上述薪酬公式中的支付比例，每年支付一部分，剩余部分则累计到下一年继续发放。若出现换岗、离职、退休等情况，可根据以下方法来执行：（1）换岗。 可采用“金”随岗走的策略，将原岗位累积的奖金余额与新岗位的奖金额做合并处理。（2）退休。可采用“金”随人走的策略，由退休人员按一定比例分次领取剩余的奖金额。（3）解雇。被解雇人员可一次性领取全部的奖金额。（4）离职。对于离职者视为主动放弃所有的奖金额。（5）死亡。由死者受益人一次性领取全部的奖金额。此外应注意，对于冲抵后的奖金库余额为负者，无需偿还负余额。