企业预算管理的困境及对策探讨

李小华

【摘 要】预算管理是企业内部管理控制的一个重要组成部分。全面预算可以为企业强化经营管理能力、明确考核实质、加快资源整合、防范管理经营隐患等方面提供有效的数据分析资源。然而，在实际应用过程中，存在着各种各样的问题，很难实现全面预算管理。本文通过分析目前大多数企业现行预算管理中存在的主要问题，提出了企业全面实施预算管理的目标，并提出了增加整个事态前中后管理的对策。

【关键词】预算管理；困境；对策

一、企业预算管理概述

预算管理是现代企业的重要管理模式之一，其从业务拓展、资金流动、信息综合分流、人力资源整合，企业内明确管理分权，战略效益业绩考核等数个方面，实现企业合理的资源配置，并把握实行过程中所反映出的企业实际需求，进而适度变通、调整方针，为经营与价值增长等方面的最终决策提供价值参考与实际支持。

预算管理以公司的前瞻性战略目标，公司的发展管理和相应的财务活动为基础进行全面掌控和规划，并实施过程和结果的监督。通过将实际运营发展情况与计划目标预算分析对照，及时修正经营过程中的问题和调整方向，帮助企业管理者更加快速、直观、有效地管理和最大程度地制定战略，完成目标。

企业预算管理的主要意义在于其是定量规划的发展，是一种预测，一种控制手段，也是一种工作效率和工作质量的标准，有利于对企业的基础管理进行优化。

二、企业预算管理存在的问题

虽然，近几年来我国越来越多的企业开始逐步提高了对预算管理工作的重视程度，但其仍存在着各种各样的问题。如果这些问题不加以重视和正确对待，其会对企业的日常经营管理活动带来负面的影响，进而降低企业的生产经营利润，甚至造成损失。

1.对预算管理存在观念上的偏差

受到传统观念的影响，目前大多数企业对预算管理缺乏正确的认识。由于财务部门是承上启下部门之间的一个环节，负责组织、协调和推进，因此管理人员与普通员工往往认为资金预算管理是财务部门参与公司发展进程的方式，所以预算应是财务资金管理部的独立事宜，其无法正确认识企业管理预算的重要性，同时大部分非财务工作的一线公司员工对于数目繁多的资金借贷不愿意进行配合核算，这就给预算管理增加了难度。

2.预算目标由管理层直接决定，目标的合理性不高

很多情况下，管理层决定好的预算目标不能及时、准确、完全地接收到来自一线的反馈和行业内其他公司的同期情况，在缺失前瞻性的前提下，其只能服务于当期或短期的目标，忽视长久的发展和利益。当预算目标分配至各部门时，也由于预算未以企业运行基层数据为前提，未以部门利益为核心而导致预算反响低，很大程度上制约了预算引领作用的发挥；另一方面，由于管理层决定预算目标，因此员工认为只要按预算执行即可，至于预算是否合理，是否可行，是否切合实际，都未加考虑。预算的执行受到很多不可控直观因素影响。

3.预算松弛

管理人员为了平衡员工的水平和工作效率，对预算的执行情况及参与指导预算标准的订立存在宽泛的松弛现象。其主要后果是导致企业预算松弛。信息不对称为预算松弛提供了基础环境，由于缺乏企业战略导向，因此造成预算目标不清晰；由于信息不对称和补偿方案不兼容，因此导致预算参与的不匹配；预算编制方法不合理；预算管理的组织体系保障不足等。

预算松弛主要发生在预算期间，通常为夸大预算困难，低估利润；同时，还为争取新的项目上线，在申报时故意压低预算以便竞争，当项目审批后，又不断提升资金使用规模。

三、改进企业预算管理困境的对策探讨

1.转变经营管理观念，做好宣传工作，增强预算管理意识

由于传统预算管理观念，大多数人都认为预算是财政部门的工作。在这样的环境下，企业要想在新时期做好预算编制与预算管理工作，势必要加强对预算管理制度的宣传，使各个部门，上至公司领导，下至企业的普通员工，从根本上对企业的预算管理制度有所认识与了解，清楚企业预算管理的重要性。最终通过企业的整体运作，各部门、全体职工的共同参与，共同努力来使预算管理功能得到有效发挥。

2.解决预算松弛问题

（1）预算目标必须具有战略性和较高的清晰度

（2）要提高预算透明度，建立关键绩效考核体系，量化一线部门参与预算编制的方向和程度

（3）采用先进的预算编制方法

①在编制预算时，首先要确定预算基数，根据预算基数的多少進行推算，根据预算的多少确定预算目标，根据预算目标预算确定实际执行预算数。

②财务部门应配合管理层完成项目计划目标和年度公司运营目标；各部门责任中心依据年度计划编制预算，分化为科学合理的时间周期进行执行，财务部门负责汇总监督；同时，配合人力资源部门建立预算指标考核，做好总结和监督；明确预算分析，为管理层准确控制预算提供便利。

③建立健全预算信息系统

企业应通过完善的预算信息系统，为编制预算提供足够的参考信息以及准确的预算基数。预算信息系统主要分为责任中心、预算单元和预算项目三个内容。

责任中心主要包括实施预算的各责任单位。其数据信息来源是公司集团内的组织架构，以及组织架构范围内需额外单独控制利润、成本费用、成本利润的三体汇总单元。根据集团组织架构形成的责任中心类型及级次来确定成本费用汇总的对象。如以集团本部作为责任中心，则企业领导、总经理办公室、企划部、财务部等就分别成为成本费用的管控对象。

预算单元指会计核算的各末级会计科目以及预算费。预备费用是预算外项目控制的准备成本。主要用于大型企业资金流因外部非环境的变化而产生的支出。“预备费”的设立是单独开放的，任何一个单元均设有该类项目（必须以公司管理层为责任单元）。公司集团对于该项目的填报审批控制应一体化，所有其他预算单元均不得填报该项预算。预先设定能够使用预备费的单元，以及合适的使用时期。在使用时，须由预算专员填写“使用单”并备注是“使用预算预备费” ，并经相关公司领导会签、审批，而后由管理员设定启用预算预备费使用金额和范围。再经单元管理员添加明细编码和名称，后预算员到相关部门报销。endprint

管理员批准的预算项目应在相应的单位完成应用程序输入，并提交保存后实施，如果不输入不能执行。报销申请须列明相关信息，根据所提供的信息核算系统将在预算管理中进行搜索实证，通过后才可以制作凭证。

預算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算项目。一般而言在有成熟预算管理经验的企业中主要指各单元所从事具体经济事项的精确量化，主要以金额、数量、时间、交易对象、交易依据等内容信息。主要按性质区分为成本费用、常规固定资产、收入利润、完结项目、在建工程类等。

以物业部为例，当为其它部门服务时，核算系统记入相应部门成本，预算项目都归属物业部记入；一般统一采购办公室相关项目，所有费用均归属总经理办公室。否则，如果各部门采购，则费用归属各部门的成本；工资则由人事统一标准、统一进行审批。人工类成本科目要在人事部形成预算，不得重复进行申报。原则上，集中管理预算和预算的使用，谁填报谁使用、谁行使谁负责。

④完善预算组织，加强预算控制。完善相关业绩评价的标准，高效提升执行者办公效率。基本方法是：上级订立指标，下级申报预算，通过加权平均法进行考核。对于上下级基数权数的确立，奖励系数和惩罚系数的标准，要科学、合理，符合公司运营发展的规律。

四、结语

预算是系统方法，可以平衡企业财务、生产资料和人力资源之间的关系，尽量最大化实现既定目标。预算作为一种管理方式，是在分配企业资源的基础上，监督与把握企业内各部门的经营成果和绩效，以确保最终完成公司的既定战略目标。企业可以通过预算监控战略目标的进展，以控制支出，平衡企业未来现金流和利润的发展。

预算不是目的，而是战略与绩效管理之间的纽带。准确的说，其不仅仅是账面上的数字，更应该是一种针对企业未来发展的方向。目前很多企业只是针对数字本身来进行管理和预算，这样容易造成在预算超出的时候为了来年审批额度浪费资金或者预算不足的时候停止发展从而进行不合理的节约，这一点是十分不可取的。

企业应分析控制资金的手段和措施，如果未能达到预期的效果，应进一步分析目标是否合理，或者措施是否合理，避免年度之内战略的频繁调整，继而部门的组织架构不断变换更替，从而对预算不断更迭，虚耗企业内部管理成本。

参考文献：

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[2] 张君怡 ， 赵息. 企业预算松弛成因分析与规避研究——基于管理者自利性行为视角[J]. 当代经济 ， 2016 （22） ：68-70.

[3] 高涛.企业预算管理中存在的问题与对策探讨 [J].中国总会计师，2017（1）：115-116.endprint