国有企业预算管理的困境及对策探讨

卢晓莉

【摘 要】国有企业在我国国民经济中起着至关重要的作用，是增强国家竞争力的坚强支柱，其发展状况直接影响着我国的经济走向，预算管理在我国国有企业中的地位不言而喻，已成为企业加强自身财务管理的有力手段，也是企业内部控制的一种常用手段和方法，对提升国有企业管理水平有着显著的推动作用。然而，从客观上来看，我国国有企业由于受到计划经济体制的影响，预算管理工作还较为滞后，也面临着诸多问题，如何利用全面预算管理手段实现从粗放式管理向精细化管理，有效提升企业的战略应变能力，在激烈的竞争中利于不败之地，已是国有企业的当务之急。本文通过阐述国有企业预算管理的概念、特点及意义，进而对国有企业预算管理存在的问题进行分析，提出一些具有针对性的应对措施，尤其是在预算管理意识、预算编制体系、预算执行考核及搭建信息化平台等方面进行深入探讨，提出树立预算管理理念，与战略目标相结合，采用科学合理的方法编制预算，严控预算执行，建立监督考核机制，利用信息化手段助推预算管理等措施，从而使我国国有企业预算管理工作更为科学、规范化的运行，为国有企业带来最大的经济效益。

【关键词】国有企业；预算管理；对策

一、国有企业预算管理概述

1.预算管理的概念

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业生产经营活动，完成既定的经营目标。

预算管理是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营、财务等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。

2.企业预算管理的特点

（1）全面性

预算管理是包括财务预算、经营预算及投资预算的一整套预算管理体系，是既能反映企业日常经营活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。

（2）全员性

预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，涉及企业所有部门及主要人员，需要上下配合，全员参与，才能真正将预算指标落实到企业各层级，确保预算管理落实到位。

（3）全程性

预算管理是对企业经营全过程的控制、评价与考核，体现在预算指标的设定、预算的编制与下达，预算的控制与执行、预算的考核与评价，全过程发挥指导作用。

（4）目标性

预算管理应有明确的目标，应与战略目标相结合，是战略目标的分解、细化，除财务目标外，企业的资本结构、股东权益等目标也应得以体现。

（5）指令性

企业预算一经确定，应由企业预算管理委员会批准，作为考核的依据，没有特殊情况不能轻易修改调整，这也充分体现出预算管理的指令性、权威性。

3.国有企业预算管理的重要意义

（1）有助于企业战略的实施

企业构建以战略为导向的预算管理，对企业战略发展起到全方位的支持作用。通过对企业未来的发展规划进行细分，将长期的发展目标分解、量化，使得企业战略目标具体显现，更具可操作性。另外，通过预算管理可以对物资流、资金流、信息流及人力资源流进行整合，将预算管理贯穿各个环节，对内部各个部门的日常经济活动进行合理的评估和考核，达到有效控制企业成本、减低企业风险，提高企业资源利用率的目的，最终使企业健康快速的实现战略目标。

（2）确保国有企业保值增值

全面预算管理能够保障国有企业的监督管理部门履行其出资职责，能够通过国有企业预算对国有资产的实际情况进行了解、监督，从而清楚的了解国有企业的经营业绩及财务状况，有利于更好的对收益情况进行管理，保障国有资本保值增值。

（3）有助于完善企业内部治理机制

预算管理通过合理配置企业各组织的职责和权限，以实现企业内部治理决策权、执行权和监督权的三权分离原则，完善企业内部治理机制，有助于风险防范。

二、国有企业预算管理存在的问题

1.预算管理意识相对薄弱

部分国有企业预算管理意识薄弱，没有充分认识预算管理是全面性、全员性、全程性的。认为预算管理仅为财务预算，忽略了应与经营预算管理及专项预算管理融为一体的综合性预算管理体系；认为预算管理仅与财务部门有关，与其他部门无关的认识水平，忽略了各部门、各个环节的有机结合，只有全员参与才能将预算指标落实到企业各层级，落实到实处的问题；认為编制即为完成，忽略预算管理贯穿各环节始末的问题。

2.预算缺乏企业战略导向性

国有企业虽已开展多年预算管理工作，但大部分仅停留在对以往数据进行加加减减的数字运算，没有从科学的角度按照企业战略进行细化、分解，没有从企业实际情况研究实际问题，导致编制的预算缺乏导向性，对企业未来的发展建设性意义不足，容易出现短期预算目标与整体发展战略不一致的现象。

3.预算编制基础薄弱，方法单一

国有企业预算编制基础薄弱，首先，预算编制缺乏科学性，忽略了国家政策、行业情况、市场发展趋势、上期预算执行情况等预算编制基础材料的全面收集与整理。其次，忽略对生产经营及多元开发等方面的预算内容，不能为预算编制提供充足的分析材料，导致预算编制内容不全。最后，预算编制方法单一，大部分国有企业采用增量预算，但增量预算引入了较多的主观因素，不利于调动基层单位工作的积极性，限制了全面预算管理高效推动作用的发挥。

4.预算执行和监督力度不到位

一些企业预算执行不到位，没有形成良好的监督管理机制，注重预算编制而忽视执行情况的现象普遍存在。一是预算执行过于随意，预算控制力度弱；二是没有定期做出企业预算分析报告，上报预算管理委员会，定期反馈各预算单位的预算执行情况；三是在编制了定期报告后，没有深入分析报告中显示的数据与前期预算数据的偏差，形成重编制，轻执行，无考核的现象。endprint

5.考核激励机制不完善

完善的考核激励制度，是预算工作良好落实的有力保障，但国有企业中，大部分预算考核体制还不完善，一是考核指标过于简单，很多企业只设计财务指标，忽略了品牌及社会责任等非财务指标；二是只重视不同时期的考核指标完成情况，忽视了实际完成情况与预算之间的差异，以及产生差异的原因分析；三是没能实现与员工绩效考核普遍存在的有机结合，不能充分调动员工工作积极性，造成工作效率低下。

6.信息化平台建设有待完善

企业从预算管理制度的建立到预算编制方案的确定，从预算的执行效果到预算的考核评价，整个预算体系充斥着大量的文字与数据材料，单靠财务人员人工搜索、分析与处理不仅工作量大，不能实时反映企业经营状况，而且不能实现全业务、全流程、全体员工的预算体系覆盖，必须通过搭建信息化平台将其他业务流程与财务软件进行整合，从整体战略的角度进行数据共享。

三、加强国有企业预算管理的应对措施

1.树立正确预算管理理念，提高全面预算权威性

国有企业首先要树立全面预算管理的意识，建立健全预算管理体系，设计出多层级的预算管理机构，使各部门相互牵制，达到精细化管理和良性运行的目标，保证国有企业预算的真实性和可靠性。其次，预算管理机构应被赋予一定权利，保证其独立性、客观性，而且应在相关管理规定中明确，为预算管控提供有利保证。再次，预算管理不仅要关注财务预算的各环节，更要把投资预算、经营预算等有机结合起来，从而提高企业的预算管控水平。

2.以战略为导向，科学合理制定年度预算

企业要在市场上提高竞争力，就必须以战略为导向制定目标，对自身进行全面详细的分析，将发展战略分解成一个个小目标，一步步完成各阶段的任务，最终完成企业战略目标。战略目标一般都是宏观的、导向性的目标，侧重于企业的长期发展，而预算管理则是企业短期的、可操作的细化的目标，因此制定符合企业战略的预算管理目标，是实现长期发展目标的基础。制定预算目标时还应考虑，预算目标要具有一定的弹性及应变能力，符合企业生产经营的实际情况。

3.采用合理的预算编制方法

合理的预算编制方法，是预算管理能够在国有企业中顺利实施的重要保障。国有企业可以通过分析企业的经济运营情况，选择适当的预算编制方法。在实务操作中，对于多年来都比较稳定的支出，如人工成本支出，可以采用增量预算法，在以往的数据上适当进行增减；而对于预算基础变化或不经常产生的预算，如资本支出、投标过程中的费用等，可采用零基预算法。

4.严格执行预算管理程序，强化监督

预算执行和落实，是预算能否顺利实现的关键，建立有效的监督考评机制，是全面预算的有力保证。首先，国有企业要尽快建立针对预算执行的责任制度，在充分考虑预算执行质量、进度等因素的基础上，对预算管理的执行效果进行系统性评价。

5.建立有效的考核激励机制

建立健全有效的考核激励机制，一是要考虑财务指标和非财务指标的有机结合，对不同业务板块设置不同考核指标，确保考核的科学性、合理性。二是针对预算数和实际数之间的差距，要进行全面系统的分析，建立分析制度，找出原因并采取有效措施。三是要将全面预算管理工作落实到每一个岗位中去，明确岗位职责，建立考核奖惩机制，例如，可以预算执行的结果与企业的奖励制度结合起来，充分调动员工的热情与积极性，充分发挥激励作用，不断提升国有企业预算执行效果。

6.搭建良好的信息化平台，实现业务与系统的整合

通过信息化手段对预算管理体系进行固化、整合，不仅可以使领导及时掌握运营状况，还可以在有关部门和人员之间进行全面、及时、正确的沟通，从而提高企业运行的效率和效果。首先，信息系统的建设应与公司的整体战略紧密相连，确认各职能部门信息系统的高度耦合，在此基础上收集、加工和处理信息，再将这些信息按照使用者的权限等级及时、准确的给予传递。其次还要建立健全会计信息报告负责制度，使企业内部的相关员工能够清楚的了解自己所承担的责任，及时的取得和交换他们在执行、管理和控制过程中的所需信息。最后，企业需要借助信息化手段将预算管理与其他业务流程进行整合，即利用信息技术再造工作流程，将企业的财务、生产、投资、采购等信息资源进行重组，实现全业务、全流程、全体员工的预算体系覆盖，建立起一整套固化、标准、规范的企业财务管理制度和财务流程，确保预算管理顺利实施。

四、国有企业预算管理案例分析

現以某国有企业为例，通过剖析该公司在预算管理工作中存在的问题及解决措施，为其他国有企业优化预算管理提供一些思路和方法。

1.企业概况

某国有企业成立于1955年，2016年与某集团公司合并重组。该国有企业具有工程设计综合甲级资质，是以咨询设计为主业、具备覆盖工程项目全生命周期综合技术服务能力的现代咨询设计集团。在城市基础设施领域，服务于国家战略及首都功能定位，并以全球化的高端视野，致力于国内领先、国际一流的现代城市一体化综合技术服务。

2.存在的问题

该国有企业实行全面预算管理已有几年，经过几年的努力，预算管理工作已初见成效，但仍然存在着一些问题：

（1）预算管理体系不够完善

预算管理是一个循序渐进的过程，随着各单位预算管控力度的加大，对各项目预算标准还需细化，并根据企业实际情况对预算管理体系进行调整和改善，以达到预取的效果。

（2）预算目标设置不合理

公司预算目标的确定，有两方面的来源，一是对战略目标的分解；二是公司年度各项工作业务计划。如何夯实财务预算基础，有效分解战略目标，让二级、三级的指标顺利衔接，将预算目标分解到合理的最小单位还需进一步规划；当业务预算不支持预算目标时，如何调整业务计划，使之适应预算目标，达到战略目标与年度业务计划有效结合。endprint

（3）缺乏有效的考核机制

国有企业预算管理存在重编制、轻执行、无考核的现象。因预算管理没有与年度绩效考核挂钩，使预算管理工作的重视程度及执行力度不够，不能充分调动每位员工的积极性。

（4）缺乏成熟的软件系统支持

由于預算管理是一个复杂的管理体系，涉及种类繁多的表格，并需要不断修改以满足不同管理需求，所以靠人工进行数据整理、分析工作量非常大。如何利用信息化手段，固化预算管理流程，做到事前控制，并与其他业务流程进行整合，达到资源共享，已成为该企业的待解决的问题。

3.采取的有效措施

（1）建立健全预算管理体系

该国有企业通过持续深入、全面开展预算管理工作，细化预算管理标准，建立多层级预算管理组织体系，使领导层、部门负责人、预算管理员三者通力合作，各部门之间相互配合又相互牵制，保证预算管理工作良好实施。

（2）合理设置预算目标，促进企业战略目标实现

以战略目标为导向，正确选择财务战略，细化、分解预算目标，做好与二、三级预算目标的衔接，以部门为单位制定、考核预算目标，当业务计划与战略目标不符时，及时调整业务计划，使之服务于战略目标。

（3）定期分析预算执行情况，预算考核与经营绩效挂钩

企业实时对预算执行情况进行监督，每月编制预算执行情况报告，并及时反馈各预算编制部门，对预算执行过程中出现的差异进行分析，及时发现存在的问题，并采取相应的措施进行纠正。预算年度结束，预算执行情况直接纳入各预算编制部门的年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，充分调动每一位员工对预算管理的重视性及积极性，为企业完成预算目标提供有力保障。

（4）依托信息化平台，助推预算管理

企业借助于搭建OA审批流程，将预算管理与合同系统、资产采购系统等其他业务系统相整合。并在年度预算审批后，以部门为单位明细分解预算指标，将预算指标维护到OA系统中，在系统中实施预算执行控制。科研课题项目需先立项，审批后将课题预算指标维护到系统中。业务人员在办理项目立项或支付时，必须选择对应预算项目及科目，信息系统自动计算各项业务支出的预算执行情况，如累计支出、预算结余等情况。在满足支出的条件下，按审批权限审批、支付，如超预算则走联签程序。各部门预算管理人员经信息中心授权，可实时查询预算指标、预算执行情况及预算结余等的相关信息。

参考文献：

[1]杨晓娟 浅析国有企业预算管理存在问题及对策 现代经济信息2015.

[2]杨德福 国有企业预算管理存在问题及对策 2011年9月.endprint