基于全面预算管理的企业绩效评价研究

2017-09-06李沐瑶张田田

对外经贸 2017年7期

李沐瑶+张田田

[摘要]结合文献分析法、案例分析法、定量分析法和定性分析法，基于全面预算管理的企业绩效评价存在的问题，为企业提出一个科学合理可行的绩效评价系统。通过健全全面预算管理的绩效评价体系，加强企业文化建设，提高员工的认知度，完善预算管理组织体系，优化全面预算管理绩效评价实施过程可以使企业的效益进一步扩大，使利润最大化。

[关键词]全面预算管理；绩效评价；评价指标

[中图分类号]F27

[文献标识码]A

[文章编号]2095-3283（2017）07-0118-03

在当前经济全球化时代，管理的重要性日渐凸显，全面预算管理作为一种高效的商业管理方法，很多企业将它引入公司的运营中。全面预算管理可以对企业的整体财务状况进行总结和相关预测，可使企业内部的管理更为科学，进而营造出一种积极的氛围，提升工作效率。同时人们也逐渐认识到绩效考核的重要性，绩效评价成功与否会直接影响公司未来发展。可见，建立科学合理的全面预算管理体系可以帮助企业加强预算控制和资金控制，提高财务管理水平，发挥绩效评价的激励与监督功能，从而实现企业的经营目标。

一、国内外研究现状

Hashim，Piatti（2016）在《以预算管理工具评估政府财务管理资讯系统能力之诊断架构》一文中提出一种预算管理的诊断框架，可以用来评估财务管理系统的效用。M Iyibildiren等（2013）在《平衡计分卡作为战略管理的绩效衡量工具》一文中提到绩效指标用于评价、控制和发展企业实现目标和目标的过程。此外，绩效指标也用于比较企业、工厂、部门、团队和个人的表现。财务指标侧重传统的绩效考核技术已被企业普遍采用。

沈秋媛（2014）的研究涉及了很多数理统计方面的知识。例如基于某个公司的营业产值、销售额等数据所确立的弹性模型。赵益萍（2015）从企业全面预算管理的现状出发，对实施全面预算管理绩效考核的条件、内容、体系等要素加以概述，并结合自身多年的实践经验，提出促进绩效考核的建议。金芳（2016）通过分析公司制定战略目标和实施预算管理方面的相关内容，总结了评估体系的重要意义。

二、基于全面预算管理的企业绩效评价存在的问题

（一）绩效评价体系与战略规划脱节

以收益为最高目标的多方位预算管理与企业的长期发展目标并不完全相同，当企业的收益目标不是来源于企业内部，即企业自身的意图时，收益目的实现过程中可能会影响企业形象。除了经济上的目标，企业在其发展过程中也会对自身形象和前途有明确的目标和追求，多方位预算监管可能会与其发生冲突，二者的差异也会带来一系列的发展难题。如某企业的发展定位是以能源为主，运输货物及销售为辅。而为了追求经济利益的最大化，企业可能会片面地追求更为赚钱的不是主业的业务，虽然取得了经济收益，却与企业的定位相违背，多方位预算监管对企业的发展反而起到背道而驰的作用。这就是两者之间的差异性和不同步性造成的结果。

（二）绩效评价执行力不够

由于人的参与，企业在实施预算监督中各项评判标准都变得很灵活，伸缩性很强，无法做到真正的公正，也就失去了实施的效果。惩罚和奖励制度无法正常进行，因为不能按照可行的不夹杂任何其他情感的因素来评价，使得该套系统不能发挥应有的作用，也就无法达到最初的目的。

企业管理者业务水平不高，缺少具体的落实计划，业务很难进行。企业的决策者应重新审视和底层员工的关系，加快规划具体落实，提高相关管理人员的业务水平，保证绩效评价体系的执行力度。

企业应使员工认识到业务计件管理并不是完全等同于所获得的工资待遇。员工如果仅把这项系统理解为工资考核，就会影响该计划的具体实施。因为在考评过程中，考评人员容易受周围环境及人情世故的影响，测评得到的数据也会与实际情况产生差异，该体系也会受到冲击，无法完成规定的目标，更与初衷相违背。此外，同时也存在为了追求部门利益而武断下结论的相关管理人员。

三、基于全面预算管理的企业绩效评价的问题成因

（一）预算管理绩效评价体系不够完善

1.全面预算管理绩效评价指标体系不合理、内容不全面。在指标体系中，过分强调定性指标和非财务指标，而忽略了对性能影响的定量指标和财务指标。此外，该指标体系的范围不全面，由于不同部门内外环境和客观情况不同，评价指标也应不同。然而，对一个企业来说，预算指标体系通常是唯一的，某种程度上不考虑或放弃考虑计算的复杂性，这一指标体系是不活跃的，不能真实反映全面预算管理绩效水平。

2.全面预算管理绩效评价内容不平衡。在内容的评估方面，通常忽视了全面、科学的预算编制，由于重视预算分析而忽视了预算执行的态度、效率。全面预算管理实施方案的预算管理绩效评价内容不均衡，缺乏合理性和非预期的管理效果，不利于提高员工的工作热情和工作信心。

（二）对全面预算管理的绩效评价体系缺乏科学的认识

由于全方位的预算监督体系在我国起步晚，许多企业无法对该体系有充分的了解，更没有参考案例。在评判体系中，管理人员的工作效率所占比例较低。如某企业是能源建设公司，并且已经上市，规模较大，企业更注重技术层面的突破与进步，技术在该企业中的地位较高，因此会忽视管理。由于管理人员的错误认知，企业更不容易达成预算目标。因为这些管理层人员可能认为预算方面的问题属于财务部主管和决策，而财务部又不能够了解整个企业的其他情况，容易引发决策失误，与企业的预期值不能吻合。还会有个别人只考虑自身的预期收益，与其他部门恶意竞争，而不执行预算监管制度，从而扰乱该体系下企业的秩序。该项工作的分工不明确，更没有特定的责任担当人，会使企业员工消极怠工，不重视多方位预算监管体系。

（三）激励的有效性不足

企業激励政策会对预算监管体系有直接的影响，如果激励政策在实施过程中有失偏颇，势必会导致员工之间的猜疑与嫉妒，会降低他们履行职责的责任心，会使一些员工对企业失去信心。在企业的多方位预算监管体系指标中，关于政策的调整类标准所占比例较高，但是在具体实施的层面里，一些调整类指标占百分比很低，这些都与企业的监督管理机制和激励政策有关系。首先，激励方式不合适。企业处理问题时没有做到公正，因此员工消极怠工；由于生产资料的分配不均，每个员工所处的地位不同，没有被平等对待，使员工产生反感情绪。其次，激励政策执行力度不够，即企业没有让员工对制度产生信服，从而员工无法积极地参与。对于多方位预算监管体制，员工起着至关重要的作用。该项政策的接受方就是企业员工，政策的成功与否与员工的态度密不可分。只有员工能够接受该机制才能真正起作用。

四、基于全面预算管理的企业绩效评价优化措施

（一）健全全面预算管理的绩效评价体系

合理的全面预算监管业务评价指标体系非常重要。在制定参照标准时，预算目标进程考核要突出对预算目标完成状况、预算工作好坏的评估。评估标准应包含定量标准和定性标准。其中，财务标准应全方位体现公司的盈利能力、管制能力、资金走向、发展状况等，非资金状况标准应全方位反映预算的构成、行动力、监控、适应性等；另外，公司需健全全方位管理的审查制度，实现全方位的预算编制。公司全方位预算监管试行的是闭环式监管，此监管方法可以使公司的预测、评估、追踪、调度、审查等监管流程贯彻到公司的各个方面。公司领导应重视审查阶段，要按照制定的考核标准对预算监管的每一个环节与每一个步骤进行审查，剖析现实达到的产值与理想中的产值之间的不同，找到突破口，然后对预算的完成情况给出审查方案，并拿出切实可行的提高议案。

（二）加强企业文化建设，提高员工的认知度

为实现公司多方位预算管理预期目标，公司中各职能部门以及全体员工的一致认可和参与必不可少。首要任务是提高员工对该管理制度的充分认知，使员工能够积极配合该项制度的实施和执行。公司的管理层制定多方位预算管理体制时，需要公司各职能部门对此项目有着充分的理解和认知。

（三）完善预算管理组织体系

完整的预算管理系统包括开发、管理、实施和评估。企业完善预算管理体系，需要在预算制度中明确各部门在预算过程中的责任和义务，具体责任将向特定部门或个人分发。为了加强综合预算管理的实施，企业应设立委员会，对预算管理实施情况进行反馈，包括预算委员会、管理委员会、执行委员会和评估委员会。部门预算提交到企业财务部门审批，并定期向预算管理委员会报告。

（四）优化全面预算管理績效评价实施过程

1.构建企业的信息化体系

提升评测的效率，增加企业收入。

3.注意评测流程和结果的实施

预算效益评测体系化之后，要落实试行，一些测评无法落实的原因是因为评测流程没有实施到位。

4.完善奖励体系

考核就是为了使员工工作有动力，只有完善奖励措施，才可以完成预期目标。

5.建立及时的反馈体系

当预算效益评测中有问题时，需要及时反馈，并迅速进行修改。在快速发展的信息化时代，只有及时反馈问题并快速修正，才能最大化降低失误成本。

[参考文献]

[1]孙晓玲.浅论企业全面预算的考核与评价[J].会计之友，2005（1）.

[2]徐彩红，饶海琴，宋良荣.浅探企业全面预算管理的绩效考评[J].财会月刊，2006（10）.