供电企业班组员工工分制绩效考核研究与实践

杨媚

摘 要：企业推行绩效考核管理主要目的是更好地管理企业，能更好激励员工高效工作，保持企业的持续发展和个人的进步，通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。同时，对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。基于此，分析研究佛山電业局实施工分制绩效考核管理模式的背景、推行过程、产生的成效及总结的经验。

关键词：供电企业；班组绩效；工分制绩效

中图分类号：F426.61 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）18-0114-04

一、班组员工工分制绩效考核的运用背景

最近几年供电企业快速发展的关键时刻，供电企业需抓住时机建立新的战略发展目标。虽然很多企业在管理员工绩效方面采取了一些措施且取得了一定的工作效果，但在管理的过程中仍存在以下主要问题：

1.在传统的绩效考核中，运用的模式具有僵化的特点。在班组工作的过程中进行的操作往往单一重复，在现阶段，再运用主要看重要任务与关键指标而辅助性地进行加扣分的传统模式很难有效地对班组员工绩效进行考核。

2.关键的考核指标很难有效地划分组员的实际工作业绩。虽然供电企业会将考核的指标分到个人岗位，但大多数都是通过班组内员工一起完成的，无法从共同结果里区分员工的个人贡献。

3.在考核时缺少绩效沟通，过程不能直观理解。在考核时如果双方都不能进行有效的绩效交流与沟通那么会导致考核过程和考核结果不能全面地反映班组员工的工作业绩和情况，从而导致绩效考核结果失去公信力。

由于传统的考核模式存在的问题一直不能得到有效的解决，造成员工工作积极性不高，缺少工作热情，缺少学习创先的动力，因此该模式已不适用于供电企业班组的发展和管理需求。供电企业需根据班组工作的特征性质加大对员工绩效考核的管理制度，建立推行出公平公正的用工分配制度，对绩效考核实行有效的考核模式。

二、班组员工工分制绩效考核的建立思路

对本企业单位的工作性质及特征进行全面深层次的探讨分析，可知同一类型的班组工作，其需要完成的内容基本一致，业务要求的规范操作大致相同，大多数的工作可以进行重复进行和评判估计。因此，人力资源单位可以通过将大多数的班组工作划分成多个标准的小部分任务单元进行精准的绩效考核，根据员工需要的工作时间、工作数量、工作质量及行为规范等确定某一工作的具体工分值，从而实施班组员工分制绩效考核模式。其中，工分值标准由班组全体成员讨论共同确定，班组员工根据所工作的内容以及扮演的角色，得到相应的工分，按分数排名确定考核结果。这样按照获取的分值取得相应的酬劳，可以做到使考核工作更加公平、公正、公开、有效。

三、班组员工工分制绩效考核的具体实施步骤

从开始实施工分制绩效考核后，佛山电业局将重要的任务量和关键的业绩指标化成了一个个标准的工作单位。通过从点到面，先简单后较难的模式逐渐展开，直至实现全范围进行。具体过程如下：

1.深度调查，进行工分制策划。以贯彻落实国家安全生产法律法规、宣传执行上级公司和局配电业务相关的规章制度及标准为契机，对各个专业领域、各个不同生产批次进行深层次的调查研究；通过办公交流、网络宣传、绘制图表、报道会议等多种媒介形式，充分展现实施管理绩效新模式的优点和意义，认真听取各职工的意见想法；对各专业之间出现的实行绩效考核困难的地方和不同之处进行总结分析，以便制定出有效的工分制策划。

2.将工作任务量化，制定合适的计分标准。在制定合适的计分标准的过程中先要综合考虑在指定的生产技术要求和组织下完成一项工作任务所存在的责任风险大小、需要达到的技术水平和完成的工作时间、进行的劳动强度等条件，再将工作任务量化为具体的分值。此外，由于一部分的一线员工进行的工作任务不容易量化，可以通过对照不同类型的班组，不一样的任务内容的条件下，具体结合员工进行的劳动程度和完成工作量所需时间，对每一项工作指定合适的定额工分值，再建立工分数据库。

各班组制定完成的工分值都包含各自的特点，如试验班根据自身的工作性质通过年检、消缺、工程技改、图审、验收等进行制定工分值；而配电运维班则根据完成的工作任务计算工分值，具体（见下表）。

在计算每个组员的最终工作分值时，其中的80%按标准计算由组员根据完成的工作部分按系数进行决定；15%由负责人根据组员的现场表现提出分配的建议；5%由负责人结合组员在平时工作中的表现进行给予，如审查出重大问题、消除安全隐患、进一步解决相关技术难题等。

3.强调“三个注重、四个共同”，不偏移执行结果。三个注重具体包括：一是对过程注重。在推行新的绩效考核模式的过程中要进行全面地跟踪调查和人员管理，当发现问题或疑问时要结合具体情况及时做出行动。二是对指标注重。将关键指标与工作目标相联系，保障企业的生产持续安全地进行。三是对考核注重。在得出绩效考核排名结果的时候做到奖勤罚惰。四个共同具体包括：其一，组员共同协商绩效计划，有利于员工参与到绩效管理过程中，激发主观能动性；其二，组员共同协商所定工分值，遵从民主性原则有利于组员适应和服从考核模式；其三，组员共同反映开展工分制绩效情况，调整和修改开始制订的计划；其四，组员共同对考核进行监督，公示月度考核排名结果，做到公开透明。

4.定期规律更新，实行工分制的动态管理。认真对工分制绩效考核管理的实践经验进行总结反思，通过依据实践制度、总结反思、接受反馈、调整修改、进一步实践的结果，前后进行工分改革，以求不断提升该模式系统的管理水平。

5.建立绩效信息管理系统平台。工分制绩效管理工作信息量较大，为了可以有效推行工分制绩效考核管理模式的运用，提高绩效考核管理的实用水平和效率，应短时间内进行开工分制制绩效信息管理平台，实现工分制绩效管理网络化操作。这样有利于员工随时检查核对、反馈信息，增大计分制管理的公开透明度。

四、班组员工工分制绩效考核的实践成效

1.班组长角色进行了全新定位。在进行工分制绩效考核前，班组长进行的大多是具体的业务工作，很少有时间顾及班组管理建设。实施工分制绩效考核后，班组长空出了更多的时间精力能够进行班组的建设管理，加强对班组组员工作的指导和计划协调。结合抽样结果的分析，可得班组长在具体工作上花费的时间由之前的80%降到30%。班组长时间建设任务的改变更加贴近未来人力资源管理的发展方向。

2.组内团队合作意识进一步增强。实行的工分制使班组得到的绩效奖金与整体工作相关联，如果组员想要得到更多的绩效，必须要协同合作提高班组内整体的绩效。在这种条件下，消除了员工间你多我少不和谐的氛围，创造出共同努力奋斗的整体感觉。

3.打破了岗位与岗位之间级别的限制，组员积极性快速提高。实行工分制管理后，绩效的分配是根据所得工分进行实行，一部分员工不再因为所处岗位高而拿的薪酬高，必须和其他人一样只有进行多的劳动程度才能取得多的薪酬。这样不仅使薪酬分配由一个孤立的操作系统变成人事与绩效相互关联的动态系统，同时还使班组内形成了努力工作的氛围，充分有效地调动了组员的主观能动性和工作积极性。

4.增强了上岗的竞争力，有效提高了员工技能。在分配工分时要依据在工作现场所担任的角色，因此，如果组员想要获得高的工分首先必须有足够的能力来担任高系数的岗位角色，其次要有足够多的工作经验，以能应对紧急情况的发生。在这种条件下，很多员工会主动申请进行各项工作技能的专业培训，增加能够出工的选择范围。此外，还有很多员工会主动请教有熟练技能和丰富经验的教师，认真学习提高工作能力的技巧。

5.创建了企业公开公平的工作环境。在每個月结束的时候，在我局的要求下相关的工分制绩效考核结果会公示在全局、部门、班组内。这样公开透明的绩效结果，打破了组员对是否含有人情分的疑虑和想法，创建了企业单位内部公平公正的工作考核环境。

五、总结与经验

从取消原来按岗分配的工作模式到实行工分制绩效考核以来，企业内班组组员最明显的变化就是工作态度和方式的转变，从之前的被动转化为现在的主动，从原有的不积极到现在的积极。通过对组员工作劳动程度与工作质量的考核，实现定量考核的转变，做到了“人人肩上有指标”“干好干坏不一样”。此外，班组内的工作人员的实际工作效率、团队合作意识、协调能力、工作技能都得到了大幅度的提高。这次佛山电业局的试点实践积累的经验具体如下：

1.企业管理人员给予重视，全员努力配合。在刚刚开始启动项目的时候就成立了工分制绩效小组其中组长由局长担任，副组长由副局长担任，其余成员分别由发展策划部门主任、人力资源部门主任、变电检修部门主任等组成。项目由人力资源部作为发起及协调人，主要负责确定实施的项目方案和进行的考核标准，协调相关部门之间的实施情况，开展各种多样式的相关项目活动，总结各部门在实践应用中获得的经验，建立起整体完善的绩效考核管理系统。

2.采取多种管理方式解决管理困难。立足当前自身的管理条件和基础情况，加强结合日常管理工作，有效衔接与标杆管理项目、安全生产规范、营销服务模式等平台建设。在遇到组员有思想障碍时，要进行面对面交流沟通；采用科学合理的方案，解决指标分解的难题；在推动工分制绩效管理进一步深入实施的时候要确保抓住关键点，以优秀的技术手段消除有问题的分布和评价。

3.进一步完善人力资源机制的管理。供电企业的人力资源与绩效管理互为前提和基础，进一步开发企业整体人力资源和完善人力资源的管理机制，有利于工分制绩效考核管理制度的顺利推行及运用。此外，因为绩效管理在企业的文化建设方面具有影响其价值导向的作用。所以，企业必须从整体让人力资源管理机制与绩效考核管理机制紧密联系，相互促进，共同完善。

参考文献：

[1] 陈介生.供电企业班组员工绩效量化考核模式的探讨[J].电子测试，2016，（5）：138-139.

[2] 黄凌，王宽.精益计分制绩效管理模式的运用[J].中国人力资源开发，2013，（15）：66-70.

[责任编辑 刘兆峰]