浅议企业中绩效考核的科学应用

王革

在我国当前完善社会主义市场经济体制的过程中，金山水陆运输服务有限公司改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。公司管理中，在如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系，还有许多不足之处，还需要我们结合公司改革的状况进一步探讨。

一、企业绩效管理现状

企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。对于该公司而言，也不例外。

（一）绩效考核制度

金达公司绩效考核管理实施细则

（二）绩效管理方式：

1、成立全员绩效考核领导小组，组长由公司领导班子正职担任；副组长由公司领导班子副职担任；考核领导小组成员由副主任师、人事教育科、党委办公室、处长办公室、工会办公室、企业管理科、调度安全科、技术监督科、财务科、纪检监察科等部门负责人组成。其主要职责是：审议金达公司金达公司全员绩效考核制度和办法；研究、协调和审定全员绩效考核工作中的重大事项。

2、根据经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍的考核要求，在党委办公室设立经营管理和专业技术人员绩效考核管理办公室，在人事教育科设立技能操作人员绩效考核管理办公室。其主要职责是：负责制修订金达公司全员绩效考核办法和考核工作制度；负责组织开展及统筹协调绩效考核工作；负责绩效考核有关资料的归集存档组织工作。人事教育科同时要做好劳务派遣工的绩效考核管理工作

（三）绩效考核内容

依据油田绩效考核管理指导意见和经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍的特点，分别从工作绩效、工作能力和工作作风三个方面（按100分计）确定绩效考核的内容：

A 对公司领导班子人员和油田专家：按照油田考核要求执行。

B 对科级、基层单位管理人员：工作绩效占60%，工作能力和工作作风各占20%。工作绩效主要考核其单位（或部门）整体绩效目标、个人重点绩效目标完成情况以及人才培养情况。工作能力和工作作风主要考核决策能力、执行能力及创新能力等。

C 对一般经营管理人员：工作绩效占60%，工作能力和工作作风各占20%。工作绩效主要考核个人工作任务完成情况和工作效率、质量等；工作能力和工作作风主要考核业务能力、执行能力及职业素养等。

D 对一般专业技术人员：工作绩效占60%，工作能力和工作作风各占20%。工作绩效主要考核个人工作任务完成情况和工作效率、工作质量等；工作能力和工作作风主要考核专业能力、创新能力及职业素养等。

E 对技能操作人员：工作绩效占60%，工作能力和工作作风各占20%。其中，高层级（技师及以上）人员工作绩效主要考核工作质量、技术革新情况等；工作能力和工作作风主要考核专业能力、培养人才和品德态度等。其他人员工作绩效主要考核安全生产、工作质量情况等；工作能力和工作作风主要考核专业能力和品德态度等。对值守型岗位，在能力和作风考核上则加大责任心、遵章守纪方面的考核权重。

（四）绩效考核方式

全员绩效考核采取上级考评、民主测评相结合，百分制加权汇总的考核方式。上级考评是由被考核对象的上级领导或组织对其进行考核评价。上级领导或组织按照“谁管理、谁考核”的原则确定。民主测评是由被考核对象的同事，按工作能力、工作作风的考核内容，对被考核对象进行测评。参与民主测评的对象，原則上由被考核对象所在基层单位的人员组成，且不少于5人，单位可参与测评人数不足5人的，由被考核人所在支部或工作关系较密切的相关部门人员组成。

（五）绩效考核结果

1、与薪酬分配相结合。根据绩效考核结果，将定期考核结果与当期奖金分配挂钩；年度考核结果的兑现，以平稳过渡为前提，经公司全员绩效考核领导小组研究后，原则上给予一次性奖励。

2、与员工年度考核相结合 。对经营管理和专业技术人员，绩效考核定格为A档的，年度考核结果为优秀，B档的为称职，C档的为基本不称职，D档的为不称职；技能操作人员绩效考核定格从A档到D档，分别对应年度考核结果为优秀、较好、一般、较差。

3、与评先评优相结合。对绩效考核结果定格为A档的员工，在安排各类培训、专业研讨、评先推优、专业技术资格晋升、职业技能等级鉴定、人才选拔使用中，同等条件下优先考虑。对考核结果为C档及以下的正式职工，要进行诫勉谈话，当年不得参与评先推优、专业技术资格评审和职业技能等级鉴定。对连续两年考核结果为C档或当年考核结果为D档的员工，要安排向低一级职位流动；劳务工要退回劳务公司处置；专业技术人员连续两年绩效考核得分在本单位同层级人员中排名末位的，按照《金达公司专业技术人员年度考核实施细则》执行。

二、公司绩效管理中存在的问题

（一）传统的绩效管理考核分析：一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

（二）绩效考核的方式比较单一：由于方式单一，直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。

（三）员工参与度比较被动：没有给员工正式的、定期的、记录下来的反馈信息，造成员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。

（四）考核结果不能起到激励员工发展和成长的作用：如何提供员工如何持续发展的信息，企业认可优秀和成功的场所。绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

三、改善对策

（一）绩效计划在制定时重要考虑以下几点：1、单位年度经营计划；2、部门的工作任务；3、员工的职位说明书；4、员工以前的绩效评估；5、员工未来的职业发展规划；

（二）绩效评价指标体系完善、合理提升绩效管理理念。

全员覆盖。绩效考核范围覆盖全体员工，不留考核盲区，确保各项工作目标任务层层分解，落实到人。

分级负责。根据层次管理的要求，实行分级负责，分级考核，一级考核一级。各级考核办公室要按照管理权限，负责做好所管辖单位人员的业绩考核组织工作。

业绩导向。坚持考核的正确导向，突出对工作业绩的考核，引导员工积极主动地提升个人工作绩效，推动整体效益提高。

激励约束。充分体现责、权、利相统一，考核结果与奖惩挂钩。

（三）建立绩效管理人员培训制度、考核过程中纠偏、建立科学的考核评价体系。

一个好的企业肯定有一套完整的制度体系。培训作为HR业务的重要组织模块，要把培训管好，同样需要有制度设计。这制度不仅有顶层的、整体的制度体系设计，还要有相应的子制度和规范流程来支撑。因此企业必须要建立起完善的培训制度，用来规范、约束、激励培训工作，培训工作才能有效开展。

结束语

绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，但设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业的绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。在绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。