同频共振的力场

成功的公司多少都有点像。

比如领导者的性格。我们在华为任正非、魏桥张士平、海尔张瑞敏等企业家身上，都看到了强势。比如都具备高效的执行力。执行力背后，是这些企业间相似的向心力与凝聚力。

这种像，甚至还表现在企业内部，员工与员工之间、员工与老板之间，拥有相似的气质。

我们管这种现象，叫同频。

采访三只松鼠时，章燎原曾说，从任何一个横切面上看，三只松鼠都没有特别之处，做得好是因为公司上下目标一致，减少了内耗。这同样是一种同频。

所以热爱深度思考的老板，往往能聚集一批思辨爱好者；秉承“让天下没有难做的生意”的马云，吸引了陸兆禧、曾鸣等愿意“让天下没有难做的生意”的合伙人。

同频才能共振，进而形成统一的企业文化；只有同频，才能目标一致、节奏相同，迸发出1+1>2的力场，共同抵抗同频力场外的各种引力牵扯。

寻找和保持与员工同频共振，几乎是所有企业的核心硬战。

同频的人从何而来？曾经我们采访的一位老板深有感触。他曾耗费大量精力与财力，招来十几位来自500强企业高管，对企业大刀阔斧地改革。但事后却发现，这些牛人的意识与战略五花八门，很难在决策层形成统一的意见，导致改革不了了之。并且这些牛人自视甚高，天生傲骨，很难对他人的意见从善如流。

所谓源头管理，想让员工同频，不等于硬给出一个榜样，尝试去给他们“塑骨”。而是应该制定严格的人才遴选模型，在企业文化、个人品位，甚至欲望与理想等方面，为他们画像，寻找价值观趋同的志同道合者，将非同频者筛出企业系统。

比如，这位老板曾说：“如果今天开会决定今年要开一千家店，那之后就不允许讨论开一千家店靠不靠谱，只允许讨论有哪些好的方案去完成这个目标。”那么，他就必须寻找到那些能跟他一样，具有狼性，强调目标管理和过程管理的合作者。

所以，在总结企业文化、商业模式、管理制度的同时，作为领导者不妨抬头看一看，那些坐在你身边的人，处事是否还有你的影子。

毋庸置疑，同频是为了共振，但共振的频率与强度各有不同。但凡如任正非、张士平者，他们能够同频者众，不仅靠的是寻找，而是因为自身的强大，足以成为一个企业，甚至一个行业的力场中心，吸引临频或者逆频的人主动调频，进而形成了更强大、节奏更快的共振力场。

并非每个企业家都能成为力场的中心，但每个企业都应该尝试同频共振这样的运行模式，甚至将其作为企业战略一部分，让企业与时代并行。

更高维度的同频共振是怎样的呢？

当年，苹果公司用iPhone重新定义了智能手机，进而制定了标准，形成了在制造与消费端的强大力场。众多公司，在设备制造、软件算法等方面力图同频跟进。在激烈竞争中，也成就了更多优秀的智能手机品牌。

智能手机的普及发展，带动移动互联网、内容生产、硬件生态链、物联网等各个领域，不断涌现新的商业模式，最后引导了行业与时代的同频。