商界好人金士顿

张得鑫

比别人差一点

“承认自己笨是很重要的事情。”每次演讲或接受采访，杜纪川总会首先强调自己并非“超人”，“我的意思是，我并不认为自己比别人厉害很多。”

在精英主义大行其道的上一代美国商界，这简直就是自降身价，是没有领导力的表现。但在杜纪川看来，如果不是创业搭档孙大卫比自己“厉害”，根本就没有今天的金士顿。

杜纪川在德国学理工出身，到美国后，他选择“从容易的事情做起”，做了很长时间的房地产销售；而孙大卫是硬件工程师，在一家科技公司任职。两人都是华裔，相识于篮球场，随后成了亲密的朋友。

两人先有过一次创业经历，创办了一家专做服务器内存的公司。由于赶上了美国计算机产业发展的黄金时期，公司发展颇为顺利，最后以300多万美元的价格被一家计算机公司收购了。

杜孙两人也都没有什么宏图大志，分了钱就决定买股票投资，安享生活。谁知遇上了1987年美国股市崩盘，瞬间两人变得一贫如洗。

当时杜已经46岁，妻子才生了第一个孩子。两人都不敢告诉家人，只得假装每天出门上班，在咖啡馆互相安慰，商量怎么办。最后，需要养家糊口的两人选择从零开始重新创业，在杜纪川的车库里找到的2 000美元成为了金士顿的启动资金，他们选择了自己熟悉的内存行业。

当时孙大卫注意到个人电脑在美国的迅速发展，电脑厂商和用户都需要不断地提升内存以升级系统。他想了一个办法：购入大量内存芯片，为不同的电脑生产商组装其所需要的内存模块，研发出了具有开创性的全新单列直插式内存模组（SIMM）。

而杜纪川负责销售。那时金士顿只是个小公司，生产和办公都在车库里，大的电脑厂商根本不屑与他们合作。杜一次十个地卖，赚的钱拿回来供应生产，再卖。

半年下来，杜纪川失去了信心，想关闭金士顿，但不善言辞的孙大卫却让他再坚持一下。

虽然当时杜纪川是公司一把手，但他始终秉承“比别人差一点”的哲学——换句话说，其实是更愿意接纳专业人士的意见。两个人甚至乐观对公司未来打起了赌，“还好我输了。”杜纪川说，为此后来他送了一台捷豹给孙大卫。

——电脑厂商们很快发现了金士顿直插式内存模块的便利之处，连IBM等主流厂商都开始使金士顿的产品。金士顿不但迈过了起步这道坎，甚至还催生了新的行业标准。

“其实成功是有捷径的。”杜纪川说，“就是懂得发现市场的潜在需求，懂得利用市场上已有的东西加上自己的东西去满足需求。这就是我们给金士顿找到的成功捷径。”

多年来，金士顿虽然也不断开拓新的存储领域，发展出近2 000种用于各种场景的存储设备和器材，但却因为大多是跟随市场，而一直被业界视为“保守、不激进”。外界认为金士顿不思进取，但其实这正是杜纪川为金士顿发展设置的路径——他们不愿用巨大的投入成为引领者一步登天，而是用细水长流的方式完善丰富生产链，再用优秀的服务争取客户。

“金士顿不是一个很好的研发型公司，而是一个很好的服务公司。”杜纪川认为，技术很少会有独霸，总有新的技术超越以前的旧技术。比别人差一点这种发展方式，实际上走得更长久。至今，金士顿已经连续十几年被美国IHS评为全球最大的第三方内存市场内存模组制造商，并以超过60%的市场占有率，稳居全球内存模组第一品牌。

只算自己的账

作为一家世界500强公司的老板，杜纪川做生意的方式，让任何合作商都惊讶于他的随意——杜以不签合同谈生意而闻名。双方握一握手，就算是达成了合约。

“信任很重要。”杜纪川说，做生意应该说话算话，不要总去计算对方赚了你多少钱，只需要计算自己赚了多少钱，“当你开始算计别人的钱包，你就变得贪婪了。”在杜纪川看来，以逐利为目标对于生意毫无益处。

金士顿对合作商的忠诚让一些同行觉得不可思议：金士顿发展的高峰期，原本的供应商三星电子不能提供足够的内存芯片，杜紀川居然主动询问三星并获得同意之后，才开始向其他厂商购买芯片。杜纪川解释说，因为在金士顿最困难时，是三星和自己并肩作战，如今环境变好，自然要以合作伙伴的感受为重。

还有一位泰国的客户，因为亚洲金融风暴破产，无力支付货款。杜纪川想到自己当年破产时的情境，立即决定继续供货。“我们之前在他那里已经赚到2 000万美元，这次即使在他那里亏损200万美元，我还是赚了。”

只算自己的账，让金士顿收获了许多十几年的老客户。像三星电子，总会不论行情优先给金士顿供货；而那位泰国客户撑过低潮后，很快把货款全部还清，与金士顿合作至今。

这种一起经历风浪的合作，会比一纸合约更缺乏保障吗？答案显然是否定的。这也是金士顿哪怕在2008年全球金融海啸期间也能逆势成长的重要原因。当年，金士顿年销售额高达40亿美元，创下历史新高，也开始成为全球内存产业的领头羊。

“杜和孙都很乐于助人，帮忙的时候从不想回报。”一位合作商说，“但不知怎么的，结果都很好。”也许是天助善意，杜纪川送得越多，获得也越多。

20年前，孙正义看中了快速成长的金士顿，日本软件银行报出14.5亿美元的天价收购意愿，孙正义还亲自赴美商谈。杜纪川感动于对方的诚意，和孙大卫商量后，认为也许软银可以带领金士顿走得更远，而“胸无大志”的两人又可以退居二线安享生活了。

但交易后的3年，软银现金流短缺，仍有3.3亿美元没有付给杜纪川和孙大卫。孙大卫飞到日本，听说了软银的情况后，竟直接表示：3.3亿美元我们不要了。

“当时孙大卫打电话过来说，我希望你觉得还好，我刚刚花了3.3亿美元。”杜纪川回忆当时的情境说，他很支持老搭档的决定，因为软银付了的十多亿美元“已经够了，不需要再为3.3亿美元受苦”。

连孙正义也为这两人的豪气惊叹。而在后来软银决定放弃硬件领域的时候，孙正义指定把金士顿以4.5亿美元的成本价卖回给杜和孙——这一来一回，杜孙两人净赚6亿多美元。而在软银带领期间，金士顿在海外的拓展也没落下。两人可谓又得钱又得势。

“保持简单的想法，最高度的弹性，比起汲汲营营计算蝇头小利，收获要更多。”

老员工法则

30年时间，美国科技界经历了从个人PC、智能手机到云计算的市场跃迁，也走过了从工业化层级管理到开放式扁平管理的公司管理路径，但杜纪川和他的金士顿，几乎没有改变过——对于金士顿来说，最重要的还是人。

到金士顿的办公室参观一下，可以发现其与传统老派的企业巨头很不一样，反而很像如今兴起的那些年轻创业公司：杜纪川和孙大卫都没有专属的办公室，他们和所有的员工一起坐在开放的办公区。杜纪川的桌子上，还放着一个员工送给他的鬼怪吞吃老鼠的玩具。

有趣的是，隔着一条走廊，就可以看出两位创始人完全不同的风格。杜纪川这一边布置得像在过节，气氛轻松，员工们也很活跃；而孙大卫那一边，就是标准的工程师办公室，整洁严肃，一丝不苛。

杜纪川是个热情开朗，又喜欢冒险的人。他喜欢音乐，就和员工组织乐队，到处进行公益演出；而有一年他给自己的生日礼物，竟然是把自己绑在飞机上翱翔天空。

相比之下，孙大卫就显得沉稳而又寡言，聚会时也总是躲在角落。即使性格南辕北辙，但就像风格两极却和谐共处的办公室一样，杜孙两人彼此尊重对方的性格和专业。“创业伙伴的关系就像夫妻，两人之间不能过于计较，这样合作才能长久。”

在公司管理上，崇尚精英主义的企业家最喜欢宣扬的，就是“最顶级的四分之一表现”和“同行基准”这类所谓的成功标准，“激励”员工拼命地向“上”走。但杜纪川仍然强调“我不比别人厉害多少”，尊重员工的专业智慧和付出。

除了工厂生产线和财务规划这两个必要的流程领域外，金士顿奉行的是不管理法则：只按职位分薪酬高低，除此之外没人有任何特权；公司不打卡、无KPI考核，员工出差时让他们顺道度个假，一人工作全家医保……他们更不喜欢MBA和现代主流的那一套人事管理、绩效考核的企业管理办法。

“员工每天在办公室一坐就是八九个小时，他们应该有休息的权利。”杜纪川说，公司还规划了喝咖啡、打台球、看电影等休闲区——这与以员工福利著称的谷歌相差无几。

而且，金士顿极少开除员工，追责员工的唯一准则是态度：如果项目失败给公司造成损失，只需看其有没有尽心。如果并非态度散漫导致，不会追究任何责任。

在金士顿办公室，每位员工的工桌旁都有一个牌子，写着“我在X年X月X日加入金士顿这个大家庭”。为了这个大家庭，金士顿坚持不上市、不融资、不贷款，因为他们认为上市便要以利益为重，违反了公司的文化。

把员工当家人，杜孙两人都不是放在口号上。当年软银收购金士顿时，杜孙两人拿出1亿美元与公司员工分享，人均分到200多萬美元，震惊了美国业界。

——在与员工相处，杜纪川仍然是算自己的账，有钱便分享。结果是，员工人均创造收入高达100万美元。并且，金士顿员工离职率极低，最初的三位雇员都还在公司任职。杜纪川认为，员工是公司最重要的财富，而老员工更是提升公司效率的核心，“人力稳定，才有效率”。

曾有一位《洛杉矶时报》的记者预测：“金士顿这样管理，等做到2亿美元就不行了。”等金士顿发展到2亿美元规模，这位记者坚持：“做到10亿美元就肯定不行了！”但近几年，金士顿已经做到了最高65亿美元的年营收，堪称世界500强中最强悍的私企。同时，金士顿连续5年被美国财富杂志评为“美国最适宜工作的公司”，没有过一次劳动争议。

以人为本的文化浸润了整个公司，使公司的产品和品牌也时刻流露着浓浓的人情味。金士顿大中国区总经理王琼表示：“无论科技如何发展，科技产品都必须以人为本。”从2013年开始，金士顿陆续推出充满人文情怀的“记忆三部曲”大获好评，尤其是2015年推出的《记忆的红气球》，于2016年在大中华区艾菲奖和中国内容营销金瞳奖上，斩获了数十个大奖。

杜纪川用金士顿的实践告诉商业世界，除了精英主义、逐利为本之外，企业还有另外的、更人性化的生长方式。