直线经理的人力资源管理认知、职责与效能:研究回顾与展望

● 王震 张雨奇 尹奎

直线经理的人力资源管理认知、职责与效能:研究回顾与展望

● 王震 张雨奇 尹奎

人力资源管理要实现预期功效，很大程度上取决于人力资源管理的落地实施，而直线经理在人力资源管理实施过程中发挥着重要作用。鉴于此，国内外不少学者从直线经理角度对人力资源管理进行了研究探索，并取得了丰富成果。然而，当前研究非常零散，且不同研究之间缺乏有效对话，这不利于后续学者清晰地了解该研究领域的发展脉络与现状，也难以为组织管理者提供切实可行的管理启示。基于61项理论和实证研究，本文对该研究领域进行了系统性的回顾，发现当前研究主要聚焦在直线经理的人力资源管理认知、人力资源管理职责以及人力资源管理效能三个方面。本文具体梳理了这三方面的研究现状，并在此基础上提出了6个可供考察的研究问题。

直线经理 人力资源管理 人力资源管理效能 人力资源管理实施

一、引言

人 力 资 源 管 理（human resource management, HRM）是指能够影响员工态度、行为及绩效结果的各种活动和政策的总称（Huselid et al., 1997）。合理的HRM设计和实施能够为组织带来积极的员工结果、顾客结果和财务结果（见Combs et al., 2006; Jiang et al., 2012; Rabl et al., 2014; Saridakis et al., 2017; Subramony, 2009; Tzabbar et al., 2017; 乔坤等, 2012; 张徽燕等, 2012的元分析）。正因如此，HRM一直是理论界和学术界持续关注的话题（王震, 2016）。就研究现状而言，研究者们已基本理清了能为组织带来积极作用的人力资源管理活动，逐步阐明了这些活动发挥功效的内在机制和边界条件，并基于这些研究结果为企业的HRM构建、优化和实施提供了良好的指导。

然而，即便有这样的理论指导，为什么有些企业计划的HRM能够落到实处，有些则难以真正实施？为什么有些组织能够切实发挥人力资源政策和程序的作用，而在另一些组织中这些政策却是“空中楼阁”？为什么有些HRM能够被员工正确的感知和体验，而有些却存在偏差？近年来一些学者指出，HRM是一个多层次活动，既包括组织层次计划的HRM理念和政策，部门中HRM的具体实施，也包括基层员工体验到的HRM（Wright & Nishii, 2006）。在针对HRM与组织绩效的研究中，过去研究更多地关注于组织层面的HRM对绩效结果的直接影响，而忽略了对这些政策和实践漫长实施过程的考察（Nishii et al., 2008）。直线经理就是HRM实施过程中的关键性主体（Purcell & Hutchinson, 2007）。

直线经理（Line manager），严格来说是指那些只对组织提供的产品和服务负责，而不承担诸如营销、人力资源管理等服务职能的高层经理、中层经理和基层 经 理（Brewster et al., 2015; Farndale & Kelliher, 2013）。然而，在组织实践过程中，直线经理在HRM中承担起更多的责任已经成为全球性的趋势，并会对HRM的有效实施和员工的HRM感知产生重要影响（Perry & Kulik, 2008; Ryu & Kim, 2013）。例如，Purcell和Hutchinson（2007）指出，直线经理良好的管理风格和领导行为能够弥补人力资源政策方面的缺陷和不足，而直线经理的不作为也会在很大程度上降低HRM的有效性。随着实践的发展和研究的深入，越来越多的学者开始关注HRM中的直线经理问题，并开展了一系列的研究（Bos-Nehles et al., 2013; Gilbert et al., 2011; Kulik & Bainbrudge, 2006; Keegan et al., 2011; Wright et al., 2001），其中《人力资源管理》（Human Resource Management）期刊还在2013年针对这一话题做了专刊。实际上，对这一问题的考察具有重要的理论和实践意义：从理论方面看，考察直线经理在HRM中的角色和作用，不仅能为解释HRM与组织绩效间的作用机制提供一个新视角，还有助于学界更加深入地认识HRM的实施过程（Bondarouk et al., 2016）；在实践方面，能够帮助组织将HRM更好地落地并发挥价值。

然而，在新研究不断涌现的同时，一个问题愈发明显，即现有研究非常零散，不利于人们全面系统地了解这一研究领域的历史、现状和趋势。尤其是对还处于起步阶段的国内研究来说，迫切需要快速了解该领域的国际研究前沿和发展趋势。从实践来看，尽管国内企业界已经意识到HRM不仅仅是人力资源部门的职责，可惜，在针对直线经理的人力资源管理角色、职责和效能管理的实践中，还没有切实可用的理论指导。考虑到人力资源管理学科具有先天理论—实践高度结合的特征，研究者应按照循证管理（evidence-based management）的思路，梳理学术研究发现，服务组织管理实践。鉴于此，本研究将全面呈现当前国内外的研究结果。为了确保文献的全面性，我们进行了广泛的数据库检索并重点手工检索了HRM, HRMJ, HRMR, IJHRM等人力资源管理重要期刊的近3年文献，最终收集到了60篇文献。我们主要对实证性研究进行梳理，也涉及一些重要的理论性和概念性文章。

通过前期梳理工作，我们发现现有研究可归为三类：第一类也是较为早期的一类，大多采用质化方法考察直线经理对HRM重要性、有效性和责任承担的看法，以及这些看法产生的影响；第二类研究主要针对HRM责任向直线经理下放这一趋势所产生的一系列问题展开；第三类研究则是在前两类研究的基础上，进一步考虑了直线经理人力资源管理效能的影响因素和影响效果，考察了直线经理在HRM落地实施和员工感知中发挥的作用。本文通过对各类研究的整合与评析，指出当前研究的不足和未来研究方向，以期为后续研究提供借鉴。

二、直线经理的HRM认知及其影响

关于HRM中的直线经理问题，研究者最先关注到的是直线经理对HRM的看法。这类研究大多采用质化方法，以访谈的形式将直线经理关于HRM的评价与人力资源专员、经理或部门方面的评价进行比较（Brandl et al., 2009; Larsen & Brewster, 2003; Maxwell & Watson, 2006; Renwick, 2000; Wright et al., 2001），并分析了二者产生这些差异评价的原因（Beeck et al., 2016; John & Bjorkman, 2015; Mitsuhashi et al., 2000; Sanders & Frenkel, 2011）。也有部分研究通过量化分析，考察直线经理对HRM的这些看法可能带来的影响效果（Chen et al., 2011; Guest & Conway, 2011）。

（一）直线经理对HRM重要性和有效性的看法

通常来说，人力资源部门应该通过提供合适且有效的HRM政策和活动以帮助直线经理完成日常工作，并最终实现组织目标（Barney & Wright, 1998）。然而，直线经理和人力经理对组织中HRM的重要性和有效性的评价却存在一定的差异。这些研究分别在不同文化背景下进行，却得到了基本一致的结论：直线经理对HRM的重要性、有效性和贡献方面所给出的评价普遍低于人力资源部门做出的评价（Chen et al., 2011; Maxwell &Watson, 2006; Renwick, 2000; Srimannarayana, 2015; Sanders & Frenkel, 2011; Wright et al., 2001）。换句话说，人力资源部门并未达到直线经理的要求和期待。在中国情境下，虽然二者对HRM重要性的看法并无差异，但在有效性方面，直线经理却给出了相对较低的评价（Mitsuhashi et al., 2000）。

直线经理和人力经理对HRM看法的不同可能由多种原因造成。从客观上来说，直线经理之所以对HRM有效性评价较低，一方面可能由于人力资源部门受到政府政策、部门权力和自身能力的限制而不能很好地发挥作用，另一方面则可能是由于直线经理自身缺乏时间和能力，不能切身投入精力实施这些实践活动（Mitsuhashi et al., 2000; Renwick, 2000）。从主观上来说，考虑到“自我服务偏见”的存在，组织内不同部门和利益群体对组织中现象的解释存在差异也就不足为奇了（Mitsuhashi et al., 2000）。例如，评价的高低在很大程度上会取决于评价标准是什么：当评价是基于HRM过程给出时，由于直线经理通常参与HRM的实施过程，因此他们会做出相对较高的评价；当评价标准是基于HRM本身的质量时，直线经理则会做出较低的评价（Guest & Conway, 2011）。

（二）直线经理对HRM责任承担的看法

在当前组织实践中，直线经理逐渐承担起更多的HRM角色，并与人力资源部门一同开展HRM活动（Larsen & Brewster, 2003）。在组织HRM实践中，直线经理通常在员工激励方面承担较大的责任，其次是员工福祉、价值观和态度沟通、培训开发、任务分配等活动（Brandl et al., 2009）。在招聘和甄选、绩效评价和奖励等各类人力资源实践中，他们也承担起了越来越多的责任（Keegan et al., 2010; Mcdermott et al., 2015）。然而，直线经理大多表示并不想过多地承担HRM责任，这可能是由于他们缺乏HRM相关知识和技能，也没有足够的时间和精力去处理这些问题，因而拒绝承担额外的责任（Kulik & Bainbridge, 2006; Larsen & Brewster, 2003; Piening et al., 2014）。然而，对于人力经理来说，随着HRM逐渐被纳入到组织战略中，他们则希望直线经理能够分担更多的责任，从而使自己有充分的时间和精力投入到战略角色中去（Maxwell & Watson, 2006; Sikora et al., 2015)。总体来说，人力资源部门仍需对整个HRM系统负责，直线经理则需要对具体的HRM实施负责，如何把握二者之间责任分配中“度”的问题十分关键（Dany et al., 2008; Larsen & Brewster, 2003）。

（三）直线经理HRM认知的影响效果

早期研究主要聚焦在总结直线经理对HRM的看法，新近研究则进一步考察了直线经理的HRM认知所产生的影响效果（Beeck et al., 2015; Chen et al., 2011; Guest & Conway, 2011; John & Bjorkman, 2015）。相比现有的HRM，HRM有效性更能预测员工的态度、行为和离职率。就HRM有效性而言，直线经理的评价又要比人力经理的评价具有更强预测结果的能力，尤其是在二者看法较为一致时（Guest & Conway, 2011）。更为严重地，直线经理对HRM有效性和重要性的较低评价甚至会给组织绩效带来消极影响（Chen et al., 2011）。这是因为，当直线经理对当前HRM的价值创造能力和有效性存在怀疑时，不仅高层经理会减少对HRM的投资，中层和基层经理在实施过程中付出的努力也会大打折扣，进而对HRM的实施效果和组织绩效产生消极影响；而当直线经理对HRM评价较高，并与人力经理保持较为一致的水平时，则更有利于组织对HRM的投资和有效实施（Arthur et al., 2014）。组织可以通过提高HRM的可见性和奖励性、提供组织支持和人力部门支持等方式来提高直线经理对HRM有效性的评价，从而使其在开展活动的过程中更加积极，并促进HRM发挥真正价值（Beeck et al., 2016; John & Bjorkman, 2015; Makhecha et al., in press）。不过，这种看法上的差异在某种程度上也能带来一定的积极影响，如果双方能够通过有效沟通和协商来解决问题，反而有利于组织中HRM体系的不断完善（Renwick, 2000）。

三、HRM向直线经理的下放

通常来说，组织中的HRM相关问题应由组织内的人力资源部门负责（Lawler & Mohrman, 2003）。然而，随着人力资源部门越来越多的被纳入到与组织战略相关的活动中，人力资源经理和专员更多地承担起了战略角色。在这种情况下，一些日常的HRM活动逐渐开始由直线经理或外部人力专员负责开展，HRM下放至直线经理（The devolution of HRM to line manager）的这一趋势也日渐明显（Bos-Nehles, 2010）。基于这一趋势，部分研究者开始关注组织中HRM向直线经理的下放及其相关问题。

（一）HRM向直线经理下放的影响因素

通常情况下，人力资源部门承担战略角色会使HRM责任更多的转移至直线经理，但在不同的组织和情境中，HRM下放的具体情况和实施效果也各不相同。Brewster等（2015）发现，在人力资源部门承担战略角色的组织中，直线经理反而会更少地参与HRM活动。由此可见，HRM向直线经理下放的程度还会受到其他诸多因素的影响。例如，在组织因素方面，相比大型组织，小规模组织中直线经理会承担起更多的人力资源责任（Brewster et al., 2015）。这是因为在小型组织中，直线经理通常独揽大权；同时由于规模的限制，组织中的HRM系统并不完善，甚至没有专门的人力资源部门和专员对其负责，在这种情况下直线经理自然而然地要负责开展各类人力资源活动。而在大规模组织中，组织的人力资源职能部门则较为完善。此外，一些大型组织具有发达的工会职能，这使得HRM相关政策和程序的制定是人力经理、专员直接与工会共同协商的结果，从而使直线经理对这些活动的参与相对减少（Brewster et al., 2015）。在人力部门因素方面，人力部门和经理的支持程度既能够丰富直线经理的HRM知识和技术，还能减少直线经理因承担额外责任而产生的角色压力，从而推动HRM责任向直线经理的成功转移（Gilbert et al., 2011）。相应地，直线经理在开展HRM活动时，往往也渴望增加与人力资源部门的协作和沟通，以帮助自己更好地胜任工作（Xie et al., 2013）。在直线经理因素方面，人力资源专业知识和技能对于其能否有效参与HRM活动至关重要，换言之，直线经理只有具备一定的人力资源胜任力，才能真正承担起HRM责任。基于此，Xie等（2013）的研究发现，任职年限较长的直线经理凭借其掌握的人力资源专业知识和技能，往往会在组织中承担起更多的HRM责任。

（二）HRM向直线经理下放的影响后果及边界条件

基于研究梳理，本文发现，HRM向直线经理的转移到底是产生积极影响还是消极影响，不能一概而论，不同的学者对这一问题有着不同看法。持积极观点的学者们认为，直线经理参与HRM能够提高HRM有效性（Azmi & Mushtaq, 2015; Dany et al., 2008; Perry & Kulik, 2008; Ryu & Kim, 2013），并带来一系列积极结果。其原因有三：首先，相比人力专员，直线经理能够在实施HRM过程中更快速地做出决策，并使培训、激励等活动更有针 对 性（Budhwar, 2000; Whittaker & Marchington, 2003）。其次，对于人力资源部门来说，将HRM日常事务交由直线经理负责，能够减轻人力资源部门的任务负担，使其有更多的时间和精力投入于战略活动中（Budhwar, 2000），并强化人力部门战略角色与高绩效人力资源实践系统之间的正向关系，为组织带来良好的财务结果（Azmi & Mushtaq, 2015; Mitchell et al., 2013）。最后，对员工管理而言，直线经理参与HRM的程度越高，高绩效工作系统对员工的角色内行为规范和组织公民行为的积极影响就更强（张传庆、田旭，2012）。

持消极观点的学者们认为，虽然HRM向直线经理的转移被证实能提高HRM有效性，但直线经理可能在HRM能力和兴趣方面存在不足，这会降低其在HRM中投入的时间和注意力，妨碍其高质量地完成相关任务（Bond & Wise, 2013; McGovem et al., 1997; Piening et al., 2014），进而可能会降低HRM的实施效果。此外，直线经理在工作中难免受到一些个人看法、人际偏好或其他主观因素的影响，做出一些与最初政策和程序不一致的行为（Bond & Wise, 2013; McGovem et al., 1997），这会引起员工的不满。直线经理参与HRM不仅会给组织和员工产生潜在负面作用，还可能会给自身带来不利影响。具体而言，基于角色理论，直线经理在工作中承担额外的责任会给其带来压力，造成角色模糊、角色超载和角色冲突等（Evans, in press; Gilbert et al., 2011; Sheehan et al., 2014）。其中，直线经理角色超载是由于在组织减少对直线经理提供资源支持的同时，增加了其在日常控制、HRM等方面的责任；角色冲突是指直线经理不仅要完成本职工作，还要承担起HRM相关角色；角色模糊则来自于不清晰的组织政策以及较低的人力资源支持。直线经理体验的这些角色压力会进一步降低HRM有效性（Evans, in press; Sheehan et al., 2014）。

事实上，人力资源管理向直线经理的转移到底会产生什么样的影响效果，还取决于一定的边界条件。Ryu和Kim（2013）的研究指出，直线经理参与HRM是否能够提高HRM有效性，取决于组织实施的HRM政策和程序的类型。该研究在韩国情境下，发现当组织采用新型HRM（高绩效工作系统）时，直线经理参与HRM对HRM有效性产生的积极影响将大打折扣。此外，该研究还认为，在实施新型HRM的组织中，HRM相关知识向直线经理的传递和转移能够增加HRM责任下放的积极影响（Ryu & Kim, 2013）。除此之外，来自人力资源管理部门的信息共享、知识传递和相关培训等支持活动也能够缓解直线经理的角色压力，尤其是降低直线经理的角色模糊、角色超载和角色冲突（ Evans, in press; Gilbert et al., 2011; Lankau et al., 2006）。因为直线经理并非该领域专业人员，来自人力部门的支持和指导对其有效实施HRM具有重要意义（Gilbert et al., 2011; Nehles et al., 2006）。

综上，尽管不同文化背景下，HRM责任向直线经理的转移程度和影响效果各不相同，但这已然成为一种全球性的趋势（Perry & Kulik, 2008）。然而，直线经理对HRM责任的承担到底会产生积极影响还是消极影响？在多大程度上产生影响？这些问题仍需要学者进一步挖掘，研究结果也有待统一。不过，当前研究普遍认可的是，在直线经理承担HRM相关责任的过程中，来自组织和人力部门的支持和适当的培训，无论是对组织还是对直线经理而言，都是十分必要的（Gilbert et al., 2011; Nehles et al., 2006; Ryu & Kim, 2013）。

四、直线经理HRM效能的影响因素和影响效果

如前文所述，HRM是一个多层次活动。以往大多数研究并不严格区分不同层次的HRM活动，而是将其作为一个整体进行考察（王震、张雨奇, 2017）。Wright和Nishii（2006）首次提出了HRM的“计划（intended）—实施（actual）—感知（perceived）”的框架。这一框架的提出使研究者逐渐认识到，从组织层面的HRM到最终的绩效结果，要经过一个漫长的过程，而过去的大多数研究都忽略了这一过程（Boselie et al., 2005; Jiang et al., 2013; Khilji & Wang, 2007; Wright & Nishii, 2006）。从前两类研究可以看出，在HRM实施过程中，直线经理扮演着越来越重要的角色，在研究这一系统的具体实施和作用机制时，直线经理是一个不可忽视的重要因素（Purcell & Hutchinson, 2007）。因此，部分研究者开始关注直线经理的HRM效能的限制和影响因素，考察其对HRM实施过程的影响效果。

（一）直线经理HRM效能的影响因素

组织层面的HRM能否有效实施，这在很大程度上取决于直线经理的HRM效能。如果直线经理不能准确地将各类HRM实践落到实处，那么看似有效的HRM政策也只能是“空中楼阁”（ Baluch, in press; Nehles et al., 2008）。直线经理能否有效地实施HRM，会受很多因素影响。总体来说，动机（Desire）、负荷能力（Capacity）、胜任力（Competences）、政策和程序（Policies & Procedures）以及支持（Support）是影响直线经理HRM效能的主要因素（Bos-Nehles, 2010; Nehles et al., 2008）。其中，动机是指直线经理有承担HRM责任的意愿；负荷能力是指直线经理有足够的时间和精力来有效实施HRM；胜任力是指直线经理具备成功实施HRM所需的相关知识、技术和能力；支持主要来自于人力资源部门的帮助；政策和程序则是对组织层面关于HRM的要 求（Gudermann, 2012; Kuiper, 2011; Nehles et al., 2008）。除了来自人力资源部门的支持，主管支持、同事支持和授权同样能够帮助直线经理更加有效的开展HRM活动（Beeck et al., 2015; Kuvaas et al., 2014）。在中国情境下，以上因素的作用效果也得到验证，即直线经理参与HRM的期望、负荷能力、胜任力以及其与人力部门的合作关系均能提高HRM效能，并且政策程序和支持将会强化这种正向关系（刘向阳等，2015a；2015b）。

为了更系统地考察直线经理HRM效能的影响因素，新近研究采用“能力—动机—机会”（abilitymotivation-opportunity；AMO）框架对这些因素进行整合，认为直线经理的HRM效能低下的原因可归结为：能力缺乏、动机缺失和机会缺少（Bos-Nehles et al.,2013; Ozcelik & Uyargil, 2015; Trullen et al., 2016）。其中，能力是指直线经理具备胜任HRM工作所需的知识和技能；动机是指直线经理愿意承担HRM方面的任务；机会则是指组织提供给直线经理参与HRM的环境。虽然以上三个因素在影响HRM效能时均发挥着一定作用，但孰轻孰重，目前还存在争议。第一种观点认为，直线经理的能力是他们有效实施HRM的必要条件，因此，在这三种因素中，只有能力能够直接影响直线经理的HRM效能，而动机和机会在此过程中则只是起到强化作用，重要程度相对较小（Bos-Nehles et al., 2013; Gilbert et al., 2015）。另一种观点则认为，能力、动机和机会均对直线经理的HRM效能具有积极影响，且三者在重要性方面并无区别（Ozcelik & Uyargil, 2015; Trullen et al., 2016）。不论是哪派观点，其核心内容均暗示：提高直线经理的能力、动机和机会，都能够为提高他们的HRM效能做出贡献。正因如此，不少研究继续探讨了影响直线经理的能力、动机和机会的因素（Ozcelik & Uyargil, 2015; Trullen et al., 2016）。例如，支持HRM的组织文化、组织氛围、政治考虑和主管支持均能提高直线经理的能力、动机和机会（Ozcelik & Uyargil, 2015）；战略HRM中能力提升类实践（如提高直线经理HR能力的培训）、动机增强类实践（如针对直线经理HR实施绩效的奖励）和机会赋予类实践（如授予直线经理更多与HR相关的权力）也会促进直线经理参与HRM的能力、动机和机会，继而使其能够有效地实施HRM（Trullen et al., 2016）。Trullen等（2016）还指出，在这三类实践发挥作用的过程中，直线经理甄选、匹配的组织环境是十分重要的。

（二）直线经理HRM效能的影响效果

Wright等人建构的HRM的“计划—实施—感知”框架的理想状态是：组织计划的HRM能够准确实施，并使员工感知和体验到组织所计划的HRM，进而最终影响组织绩效（Wright & Nishii, 2006）。然而，在真正的管理实践中，这一过程会因为各种因素的影响而出现变异（Khilji & Wang, 2007; Makhecha et al., in press）。当前研究中，研究者逐渐开始关注从HRM到员工绩效这一过程中直线经理所扮演的重要角色，并开展了一系列研究。

1. 直线经理与HRM的落地实施

在组织计划的HRM真正落实的过程中，直线经理会对HRM的实施有效性、准确性和一致性产生影响（Brewster et al., 2013; Baluch, in press）。 首 先，直线经理所掌握的HRM相关的知识、技术和能力，是HRM活动落实并发挥价值的必要条件（Bos-Nehles et al., 2013; Makhecha et al., in press; Woodrow & Guest, 2014）。换句话说，组织计划的HRM能够有效实施，与直线经理的HRM效能密不可分（Gilbert et al., 2015）。其次，直线经理落实HRM政策的准确性取决于直线经理对这些政策的理解和看法（García-Carbonel et al., 2016; Savaneviciene & Stankeviciute, 2012）。当各级直线经理对组织计划的HRM政策具有高度评价时，他们对HRM的投入和实施力度都将提高，从而有助于组织计划的HRM在团队层面落实，并在个体层面被员工感知（Author et al., 2014）。此外，直线经理的领导风格和领导行为也影响着各类HRM活动的具体开展（Purcell & Hutchinson, 2007）。最后，直线经理可能会因为一些主观看法和原因使其在实施HRM的过程中，并未与最初政策保持一致，或是针对不同员工或群体采取不一致的管理方式（Baluch, in press; Tekleab & Taylor, 2003）。缩小组织计划的HRM和真正实施的HRM之间的变异，能够提高员工对HRM的满意度和组织绩效，而沟通对于缩小这一变异尤为重要（Khilji & Wang, 2007; Makhecha et al., in press）。直线经理和人力经理围绕HRM相关问题进行沟通和协商，一方面能够帮助直线经理准确高效地开展HRM各类活动，另一方面也可以使人力经理得到及时反馈并不断完善这一系统（García-Carbonel et al., 2016; Makhecha et al., in press）。

图1 直线经理人力资源管理职责与效能研究的整合模型

2. 直线经理与HRM的员工感知

直线经理通常被认为是组织的代理人，以及组织计划的HRM的传递者，因此，员工对工作和HRM的真实感知、看法在很大程度上受到直线经理的影响（Alfes et al., 2013; Purcell & Hutchinson, 2007）。直线经理的HRM角色包括他们的管理活动和领导行为。管理活动是指直线经理具体开展的一系列HRM活动，如招聘、培训和绩效评估等；领导行为则是指直线经理对员工提供的激励、反馈和指导行为（Purcell & Hutchinson, 2007）。以上二者均能影响HRM的实施过程（Gilbert et al., 2011）。一方面，直线经理的管理活动，如向员工提供的适当培训、公平的绩效评价和奖励、有价值的反馈等，都能够使员工感受到来自直线经理的支持和鼓励，提高其主管支持感（Kuvaas et al., 2014）。作为回报，员工也会以更加积极的态度和行为对待工作，表现出更高的内在动机、情感承诺、员工参与，更低的离职率，最终带来良好的任务绩效和工作创新行为（Alfes et al., 2013; Gilbert et al., 2011; Kuvaas et al., 2014）。上述关系在高质量的领导—成员交换关系下更加明显（Fletcher, in press）。另一方面，直线经理的领导行为和风格也会对员工的感知、态度和行为产生一定的影响。例如，直线经理的关系导向领导行为（relationsoriented leadership behavior）通过为员工提供一个友好的、支持性的工作环境，能提高下属的情感承诺（Gilbert et al., 2011）。在承诺型HRM中，直线经理的变革型领导风格与该系统较为匹配，有助于提高员工对承诺型HRM的感知，从而提高整体绩效结果（Vermeeren, 2014）。这是因为变革型领导通常关心员工的工作需要，为员工提供学习和成长的机会（Jung et al., 2009），因此对承诺型HRM更为重视，在实施过程中也会付出更多的努力使其发挥价值。值得一提的是，直线经理的管理活动和领导行为还可以帮助组织形成特定的氛围，影响员工对组织某一特殊的HRM和组织氛围的感知，从而影响下属的态度和行为。例如，在服务背景下，直线经理提供的内部服务，如培训、激励、绩效反馈和授权等实践活动能够提高团队中的服务氛围（Gudermann, 2012），从而使员工表现出符合组织期望的态度和行为。

五、小结和未来研究方向

综上所述，当前学术界针对HRM中的直线经理问题已进行了较为深入的研究。研究者最先关注到的是直线经理对HRM重要性、有效性和责任承担等问题的看法，并考虑了这些看法对员工行为、态度和绩效等结果变量的影响。在组织实践中，直线经理在HRM中扮演着越来越重要的角色，HRM责任向直线经理下放这一趋势及其带来的一系列问题也开始受到业界和学术界的关注。随着研究者逐渐意识到从组织计划的HRM到绩效结果是一个漫长的过程，会因诸多因素而发生变异，近来研究开始更加细致地考察直线经理的HRM效能及其对HRM真正落实和价值发挥所产生的影响。为了更加直观地呈现出当前研究状况，本文将现有文献的研究结果整合为一个模型（如图1所示）。

虽然HRM中的直线经理问题已得到了一定的关注，但仍有许多方面亟待考察。通过对当前研究的梳理与整合，我们将针对这类研究的不足，提出一些可供未来研究思考的问题，以期为后续研究提供借鉴。

第一，随着HRM角色定位越来越具有战略导向，直线经理对HRM重要性、有效性的认知可能会发生变化，尤其是在中国组织情境下更是如此（Wu & Pan, 2009; Gao et al., 2016）。例如，越来越多的企业开始重构HRM系统，将其从原来的传统HR部门转变为HRCOE（人力资源专家中心）、HR-SSC（人力资源共享服务中心）和HR-BP的三支柱形态。对于这种HRM布局，直线经理的认知可能会发生变化。未来研究可从动态的视角来考察直线经理对HRM的认知以及这种认知对其态度、行为和HRM效能的影响。

第二，在当前研究中，HRM向直线经理下放这一趋势已得到广泛关注，但直线经理对HRM责任的承担到底会对HRM效能产生何种影响（积极影响还是消极影响），至今还尚未得到统一回答。通过对过去研究的总结，我们认为其可能存在一个“双刃剑”效应。一方面，通过在HRM中给予直线经理更多的自主权，使其能够在实施过程中迅速的做出调整，并更有针对性的实施具体活动，从而提高HRM的实施效果；另一方面，承担额外的角色也可能会占用直线经理更多的资源，产生自我损耗，这不仅会阻碍直线经理有效实施HRM活动，甚至还会对其本职工作和绩效表现带来消极影响。未来研究可对此进行考察。

第三，有关HRM向直线经理下放所产生效果的边界条件也并未得到充分的关注，这一趋势对组织和直线经理带来影响的性质和程度高低还可能因组织方面、人力资源部门方面和直线经理个人方面的因素而有所不同。明确这一问题对理论和实践都有重要意义，对此未来研究应继续挖掘其边界条件。

第四，在“计划—实施—感知”这一框架下，当前研究大多关注直线经理对HRM的落地实施和员工感知的影响。事实上，较高层次的直线经理在HRM政策的制定和形成过程中，也扮演着重要的角色。例如，他们需要对组织或团队实施何种HRM做出决策，并能够决定对这一系统的投资力度（Arthur et al., 2014）。因此，未来研究应同时考虑直线经理对HRM的计划过程、真正实施和员工感知的影响。此外，现有研究主要考察直线经理的HRM效能对HRM实施和感知的影响。实际上，在计划的HRM、实施的HRM与员工感知的HRM之间存在着偏差（gap），而直线经理在HRM方面的认知和效能会增大或减少这些偏差，从而影响HRM在组织中的自上而下的落地效果。例如当直线经理认为开展HRM工作是自己份内的工作时，组织计划的HRM更容易在直接经理管辖的团队内贯彻实施。目前除了少数案例研究（如Makhecha et al., in press; Piening et al., 2014），还少有大样本实证研究考察这一问题。

第五，如前所述，直线经理是指那些对组织提供的产品和服务负责的高层经理、中层经理和基层经 理（Brewster et al., 2015; Farndale & Kelliher, 2013）。过去虽有少数研究考察了基层直线经理在HRM中的问题，但多数研究并未对直线经理的管理层次进行分类讨论。然而，不同层次的直线经理在组织中的责任承担和角色扮演方面有所不同。例如，相比高层经理和中层经理，基层管理人员有更多与员工接触的机会，因此对员工的态度和行为会产生更加直接的影响；而在政策制定和形成过程中，与高层经理相比，中层和基层管理人员参与这一过程的机会则大大减少。未来研究可对直线经理按照管理层次进行分类，并与“计划—实施—感知”这一框架相对应，考察不同层次的直线经理人员是如何分别影响这一过程的。

最后，今后研究者在考察组织计划的HRM对绩效结果的作用机制时，可以更多地考虑直线经理在HRM和员工态度、行为之间的中介作用，而不是仅仅从员工角度出发解释这一作用机制。

关注HRM中的直线经理问题，不仅有助于学术界更加准确的理解HRM及其对绩效结果的作用机制，还能够帮助组织将HRM更好的落地并发挥价值，使理论能够更好的指导实践。未来研究应对这一问题给予更多关注，并将其应用于组织管理活动中，科学、有效地发挥其真正价值。

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■责编/张新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

Line Managers’ Human Resource Management Perception, Devolution and Effectiveness: A Review and Future Research Agenda

Wang Zhen1, Zhang Yuqi1and Yin Kui2
(1.Business School, Central University of Finance and Economics; 2.School of Labor and Human Resources, Renmin University of China )

The effectiveness of human resource management (HRM) largely depends on the implementation of this system. As the line manager plays an important role in the implementation of HRM, more attention has been paid to the role of line managers in HRM. However, the current studies are very fragmented, thus limiting our understanding about this issue and also making it difficult for organizations to use these scholarly knowledge to engage line managers in HRM activities. Based on sixty theoretical and empirical studies, this paper conducts a systematic review of this research. Specifcally, we identify three topics which includes line managers’ perceptions of HRM importance, effectiveness and responsibility taking, the devolution of HRM to line managers, and line managers’ HRM effectiveness. Six implications for future research are discussed.

Line Manager; Human Resource Management; Human Resource Management Effectiveness; Human Resource Management Implementation

王震，中央财经大学商学院，副教授。

张雨奇（通讯作者），中央财经大学商学院，硕士研究生。电子邮箱：yuqi320zx@163.com。

尹奎，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

本文受国家自然科学基金项目（71302129）、北京市社会科学基金项目（16GLB035）和中央财经大学研究生科研创新基金项目（201613）资助。