从伊梅尔特退休,谈韦尔奇用人得失

从伊梅尔特退休,谈韦尔奇用人得失

文 / 风里_李峰

韦尔奇有卓越的领导力,可惜他不知道自己的领导力卓越在哪里,因而没有找到跟自己一样卓越的接班人。

6月12日，通用电气（GE）董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特宣布将于今年8月1日退休。据可靠媒体称，伊梅尔特下台的一个原因是董事会对其业绩不满。

2000年，GE董事长兼CEO杰克·韦尔奇为自己选定了接班人杰夫·伊梅尔特，另外两位竞聘者，罗伯特·纳德利和詹姆斯·麦克纳尼则离开GE。2001年，韦尔奇退休，伊梅尔特正式接班。

给韦尔奇打分：及格

对于当年韦尔奇的选择，外界有不少评论。一家管理咨询兼风投公司的创始人彼得·科汉认为，当初韦尔奇选的人不是三人中最好的，也不是最差的，而是中间的。作为持有GE股票的管理咨询顾问，他好像有点儿气急败坏，他说韦尔奇当初没有选择最好的就是个错误！他给韦尔奇的接班人决策打了个C。

这个评论是不是公允？从2000年到现在，已经16年多了。我们可以比较一下他们三人各自的业绩。当然，不能完全以成败论英雄，业绩由很多因素造成［风里业绩公式：业绩=能力×动力×合力+外力（PEST：政治、经济、社会、技术）］，我们不仅比较他们的业绩，也要比较他们的做事过程。比较的结果，的确与上述评论高度一致。

2015年，落选的麦克纳尼在波音公司董事长兼CEO岗位上退休。高管教练乔治·布莱特在《福布斯》上写了篇短文，借此机会总结评估了当初韦尔奇的三个接班人选各自的职业成就。布莱特的书《新领导100天行动计划》对我影响很大。他在《福布斯》发表的文章是在2015年6月。原文摘一段：

Market Capitalization Changes Since 2000（2000年以后三人领导公司的市值变化）

Immelt: -$154 billion decline at GE （伊梅尔特：－1 540亿美元衰退，GE）

Nardelli: -$40 billion decline at Home Depot（纳德利：－400亿美元衰退，家得宝）

McNerney: +$50 billion increase at Boeing（麦克纳尼，＋500亿美元增长，波音）

伊梅尔特仍在GE当CEO，GE的市值从2001年的4 320亿美元下降到2 780亿美元（2017年3月21日的数据是2 560亿美元）。他在努力拆解这家公司。

纳德利离开GE去了家得宝当CEO，任期从2000年到 2005年。家得宝的市值从1280亿美元下降到880亿美元。后来他去了克莱斯勒。（风里标注：也是不欢而散）

麦克纳尼离开GE去了3M，在他领导下3M市值从440亿美元增长到590亿美元。后来他成为波音公司的CEO，十年期间让波音的市值翻倍，从500亿美元到999亿美元。

布莱特认为，伊梅尔特是个按部就班的接班人，完全按照韦尔奇和董事会的期望做事，没出什么问题，但是也没什么起色，结果市值下跌了。纳德利在两家公司都搞砸了自己，布莱特称他为“挂掉了的英雄”（dead hero）。只有麦克纳尼，真正融入了3M和波音，并成功扭转局面。

纳德利是不是很冤呢？挂掉的英雄也是英雄，只是悲壮。不过，从纳德利在家得宝做的事情来看，他的确生搬硬套了在GE的行为，包括霸道的作风、六西格玛砍成本等。特别是在没有赢得董事会的信任之前，就这么折腾，得罪了很多人，的确不够英明。我想，如果他被挑中接韦尔奇的班，可能也不会出大错，可能也会像伊梅尔特那样按部就班。但是在GE有效的做法，拿到别的公司，就不一定灵。

韦尔奇选接班人：成在继任流程

其实韦尔奇非常重视接班人的选拔和培养。他有太多值得我们学习的地方，这里说四点：

第一点，他对人才的重视，体现在他解决接班人问题的提前量和他自己作为企业老大为人才管理付出的精力和时间上。韦尔奇2001年退休，早在1993年就开始物色接班人。提前七八年！层层筛选，不拘一格选人才，1994年选出23人，这些人年龄在36岁到58岁之间。其中16人是HIPO（高潜）。每年董事会都对他们评估两次，每年还有其他人才发展活动，每次韦尔奇都参加。到了1998年，韦尔奇确定了本文提到的这三位人选。当时管着世界上最大的多元化公司的韦尔奇这么努力，是不是让很多总说自己忙，没时间专注选才的中小企业老大们汗颜呢？

第二点，建立了人才标准。广为人知的是他的四个E（energize，execute，energy和edge）和一个P（passion）。对于未来CEO，他当然还有其他标准，例如价值观、领袖气质等等。

第三点，对人才的培养。在选定高潜之后的七年时间里，韦尔奇为这些梯队人才提供各种发展机会，包括轮岗，也包括跟他们打高尔夫球和吃饭。

第四点，炉火纯青的人际艺术。我只举一个例子：当他决定用伊梅尔特之后，严格保密，直到时机成熟，他第一时间亲自找其他两位落选者面谈。他首先找的是麦克纳尼。谈话如下：

韦尔奇：“我选了Jeff，如果你生气的话，你就拿我出气吧，把我照片放墙上用飞镖扎我。我都不知道为什么这么决定了，是直觉。”

麦克纳尼：“放心，我不会要求重新算选票……不过我想让你知道，我想做这个岗位，同时我也想告诉你，我觉得你这个过程是公正的。”

十天之后，麦克纳尼就去3M上班了。

但，败在人才标准

无论一家企业的继任计划流程多么系统、严肃、认真，如果没有一个准确的人才标准，这个流程的产出质量就无法保证。

韦尔奇自己有卓越的领导力，可惜，他不知道自己的领导力卓越在哪里，因而，他没有找到跟自己一样卓越的接班人。这些教训，学费是别人花的，学习是我和读者的。

标准要有，但更要准。我认为，非职权影响力（约等于领导力）有六个来源，其中前四点很重要，但后两点才是最最重要的。全景看人才，至少要看以下六点：

经历：三个人都很棒，但非常不同伊梅尔特和纳德利学成之后只在GE工作过。他们只经历过一种组织的玩法。而麦克纳尼的经历比他们更加多样：加入GE之前，他在宝洁和麦肯锡工作过。在麦肯锡工作意味着什么？我的解读是：高智商、跨行业的知识以及战略思维的残酷磨练。

关系：三人跟韦尔奇的关系肯定不一样老大选接班人有两个特点：第一，喜欢选经历和理念跟自己一样的人，例如韦尔奇比较重视年龄因素——伊梅尔特最年轻。这很像当初的韦尔奇，当CEO时只有46岁。韦尔奇在自传里表示，希望继任者足够年轻，能够像他一样，掌管GE二十年。伊梅尔特当CEO时只有45岁。第二，喜欢听自己话的。至于这三人各自的人脉如何暂不清楚。

相貌：有点差距，但最差也是中等偏上麦克纳尼帅呆了，脸好看，个子1.85米左右（韦尔奇1.70米）。摩根士丹利的女分析师必须排除他强烈的男性魅力，才可以客观判断他的业绩。其他两人长得也不错。纳德利身高跟韦尔奇相仿，伊梅尔特貌似比麦克纳尼还高一点儿。看三人的照片，感觉纳德利表情有点悲剧色彩。在所有不靠谱的识人术里面，相对比较靠谱的就是看脸。

业绩：三人都辉煌

三大性格：与人为善、追求卓越、自信果敢 我没测评过，不过韦尔奇4E中的两个E（energy和edge），还有一个P应该可以保证追求卓越和自信果敢。韦尔奇的标准也包含诚实、公平。

两大能力：战略思维和知人之智 按理说，能在GE成为领导的人应该都很优秀吧？其实不见得。好的商业模式、组织、流程、文化可以掩盖领导者能力的缺陷。这也是为什么有人从大公司出来空降到其他公司不见得成功的原因之一。

拉姆·查兰多次提到韦尔奇的人才梯队建设和接班人选育，于是我请他评价一下韦尔奇三选一的决策质量以及背后的理念。显然，他的兴趣点不在这里。课上课下我们之间发生了总计不到3分钟的激烈争论。现在想来，查兰的“领导力梯队”（Leadership Pipeline）理论解决的是不同级别的领导者做什么的问题。而风里的“领导力语法” 理论 （参见《中欧商业评论》2014年7月刊）更关心什么人能做好各级领导者的问题。

如果按照“领导力语法”理论，韦尔奇其实非常重视领导力语法的三个方面，既看名词，又看动词，也看形容词。

可惜韦尔奇没有区分清楚三种词性。韦尔奇4E中的激励人（energize），是一种结果，不是形容词，是名词。跟人才做交易（transaction）是动词，对人才做感召（transformation）也是动词。这些动词能否energize人才（领导的结果用名词表示：工作动力、士气），那要看形容词如知人之智、领导欲等等。韦尔的4E中的执行力（execute），更加不是动词，是名词，是结果。

韦尔奇选出23人的梯队所用的形容词标准（诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性以及勇气等核心素质）很多，包含了风里领导力大五理论中的与人为善、追求卓越、自信果敢，但似乎缺了风里领导力大五中的两个东西，就是战略思维和知人之智。

伊梅尔特缺了什么

伊梅尔特不如韦尔奇“凶猛”，4E中缺edge（勇气或魄力，相当于自信果敢），他有包容的美德，拥抱多样性（diversity），但显然不够狠。不够狠，是因为性格过于温柔，还是因为标准不高？我想两者都有。早年连韦尔奇自己也曾讥笑他软弱。一位下属的说法很有代表性：“杰克的电话使你战栗，杰夫的电话让你微笑。”外界评论，伊梅尔特的心态是抓住机会，韦尔奇的心态是创造机会。对于同样的子公司业绩，按照韦尔奇的标准不满意的，伊梅尔特却满意。所以我在想，是否伊梅尔特连韦尔奇自己定的标准都不完全符合，而韦尔奇选择他，等于给自己定的标准打了折扣。

我一向认为CEO最重要的品质是战略思维。 风里测评战略思维，先测智商，从四个角度测评：归纳、演绎、语言理解、创造力。测完智商，测思维模式。三要素用三个英文字母表示，放在一起，正好是ART，艺术。

A代表aligned，即“目标一致性”，意思是目标和实现目标的手段之间环环相扣，形成一个金字塔形状的目标体系，叫作战略地图。

R代表resource，即“资源敏感性”，意思是制定目标时首先考虑自身可利用资源的优势和劣势，SWOT分析里面的S（strengths）和W（weaknesses），讲的就是对资源的认识。基于资源的战略规划（resource-based planning）是管理学的一个重要观点。

T代表timed或者timing，即“时间感”。意思是考虑问题时关注时间维度，平衡长、短期利益。时间感强的企业领导人审时度势，对环境变化敏感，因而善于抓住商机；能够预见行业趋势，因而做事有前瞻性。SWOT分析里面的O（opportunities）和T（threats），讲的就是对环境变化的敏感度。

一个企业领导人思维的目标一致性很强，那么，他对于企业应该做什么，不做什么，就会有截然的判断。能够画出清晰战略地图的企业，成功概率远远大于摸着石头过河的企业。

一个企业领导人对资源敏感，那么，他就会关注三大资源：财务资源、技术资源以及人力资源。他意识到财务资源是企业的生命线，技术资源是企业核心竞争力的基础，人力资源是实现战略目标的保障。他懂得财务资源最难得、人力资源最难管的道理。

一个企业领导人的时间感很强，那么，他对产品和商业模式的生命周期就有着良好的直觉，知道什么时候该终止什么事情，什么时候该开始什么事情。

伊梅尔特的战略思维怎么样呢？他可是哈佛商学院的MBA，经历过GE严格的筛选，智商低的可能性极低。但智商不等于商业判断力，也不等于战略思维。管理多元化的跨国集团公司，公司发展战略很难制定。很多这类公司只有管控模式而无战略。从战略思维ART模型中的A来看，伊梅尔特或许有他的成长战略（growth strategy），但他的战略始终没有韦尔奇那么明晰。韦尔奇三句话就明确表达了他的公司发展战略，即著名的数一数二原则，子公司沦为行业第二名以后的处理原则，做什么不做什么原则。

从战略思维的R的角度看，伊梅尔特并没有善用资源。战略专家理查德·施雷普内尔认为，伊梅尔特的战略是内向的——追求利润，而韦尔奇的战略是外向的——寻求可持续成长。为了利润，伊梅尔特出售了大量业务，再聚焦于核心业务，削减成本，牺牲了成长动力，GE规模大幅缩水。《福布斯》专栏作者亚当·哈唐认为韦尔奇治下庞杂的GE远远超出了伊梅尔特的管理能力。他卖了家电业务，换得33亿美元，却用这笔钱回购GE的股票，试图拉升GE的股价。这算不上善用资源，甚至是滥用资源。 从战略思维的T角度看，伊梅尔特并没有像他被期望的那样抓住各种机会，包括全球化、数码化、中国市场等等。亚当·哈唐认为，伊梅尔特领导下的通用电气完全错过了打入物联网领域的机会。他这样评价伊梅尔特的战略思维：“在任期间的显著特点就是完全缺少远见。他率领下的通用电气非但没有高瞻远瞩，提前为市场转变做好准备，反而被市场的变化带着走，而且往往走向更糟的境地。”