大梦想的基石

大梦想的基石

文/毛文琦

被巴菲特盛赞为“巴西高盛”的 3G 资本,耀眼背后的那些管理细节。

《Dream Big: 3 G资本帝国》

作者：［巴西］克里斯蒂娜.柯利娅

译者：王仁荣

出版社：北京联合出版公司

出版时间：2017年6月

全球知名管理大师吉姆·柯林斯第一次见到日后的巴西首富雷曼，是20世纪90年代早期，在斯坦福商学院的教室里。柯林斯日后回忆，认为那是“他一生中最激动人心的事业上的友谊”的起点。

当时雷曼的公司叫作加兰蒂亚，被福布斯称为“巴西的高盛”，是拉丁美洲最大的投资引擎之一。1998年，东南亚金融危机的蝴蝶效应引发了巴西股灾，加兰蒂亚被重创，以近7亿美元出售给了雷曼的老东家瑞士信贷。雷曼在自己创办的银行工作了27年后，不得不重新定义自己以及他的两个合伙人（另两位是马塞尔和贝托）在投资中的新角色。好在，三人早在1993年便创立了私募股权基金公司GP资本。GP就是“加兰蒂亚”和“合伙人”的首字母，所谓的3G既可指代巴西三杰，也可指代3G资本。三人中，雷曼负责战略指导，马塞尔负责交易业务，贝托负责新业务，分工明确。

2014年，3G资本拥有的汉堡王宣布收购加拿大提姆霍顿咖啡连锁店集团，新公司成为仅次于百胜和麦当劳的世界第三大快餐公司。2015年，他们又拿下了卡夫亨氏集团，新公司成为全球第五的食品和饮品公司。2016年，一直与他们联手的巴菲特盛赞3G资本：“他们的方法一直以来都非常地成功，通过并购能减少不必要的机会成本，然后迅速完成工作”。不同的是，巴菲特只投资，不经营；而3G资本不仅要投资要控股，还要经营。

尤其值得一提的是，他们在啤酒市场已经大展拳脚20多年了。1989年，加兰蒂亚买下了当时的巴西啤酒巨头博浪，并将马塞尔空投去改造它的管理体系。他带着一支几十人的队伍，每人专司其职，里面就有日后成为百威英博CEO的薄睿拓，当时他负责创建管控模型。1999年，博浪和南极洲啤酒宣布合并为全球销量第五的美洲饮料公司。2004年，它们与世界第三大啤酒公司—比利时的英特布鲁合并，改名英博。自降生之日起就是全球老大的新公司，利润在2005年至2007年间增长了近150%。2008年英博买下美国的百威啤酒（AB），新公司更名为百威英博。而到了2015年，正当中国双十一淘宝如火如荼进行的那一天，百威英博宣布将花费1 000多亿美元收购全球啤酒老二南非米勒，这成为有史以来全球规模第三的大并购。一步一个脚印坚定向前，这是一条清晰的时间轴，贯穿于3G的梦想之路。而成为世界最大啤酒商的所有者，正是巴西三杰的大梦想。

柯林斯为《Dream Big：3G资本帝国》的推荐语中说他们“与华特.迪士尼，亨利.福特，山姆.沃尔顿，盛田昭夫以及史蒂夫.乔布斯这样的商界奇才可以并肩，共同跻身伟大的梦想家队伍”。相对其他几位如雷贯耳的大名，3G极为低调。本刊采访了百威英博亚太区副总裁王仁荣先生，他同时也是这本书的译者。在他的言谈举止中，处处印证了书中3G资本的经营之道。

零基预算，让成本减到极致

采访在一个小会议室举行，王仁荣穿着格子衬衫，语速很快。“我们都是在大开间办公，我也没有独立办公室。就连助理都是和亚太总裁共用的。”他向记者提到了3G最有名的成本控制工具“零基预算”（ zero based budget，简称ZBB），这是一个非常强大的、有效的管理工具，用来控制公司成本，特别是固定成本这一块。大多数公司做下一年度预算时，都是根据今年的经营情况，设定一定比例增加或者递减。但零基预算，顾名思义，抛弃所有这些，完全根据实际的下一年度工作目标和计划，从零做起，没有预算则不能开销。这就迫使公司对未来一年的工作计划必须严肃认真、细致周详，否则预算外项目要么没有资金支持，要么自己勒紧裤带从别的项目中省出钱来进行该项目。“必须一一对应，到什么程度？差旅也是零基预算。比如国际差旅假设去纽约两趟，去印度三趟，好了，这就给你的老板一个机会来挑战你，为什么要去纽约两趟？告诉我理由。第二趟可以不要去。假如预算的时候报的只是个比例，那老板就没办法挑战你，对不对？”

零基预算还表现在跨部门的管控上，“比如我这边控制着所有对外沟通项费用以及法律项费用，那意味着我负责控制公司任何人对外沟通及法律项目费用，不单覆盖我自己部门，而且覆盖全公司。这就很厉害了，它是跨部门的。公司甚至规定一个员工一个月只允许打印20张纸，超过了就要另批，因为办公用品的费用也是专部门专人负责。在差旅规定中，所有机票都要提前7天预订。否则就要特批，每个部门只给少量的特批名额。可以部门间借名额，但下次还得还。”

零基预算已经让公司的成本控制做到了极致，但这还不够，还要挤压，因为百威英博的文化基因中自带永不满足。这就意味着，如果今年比去年省10%，明年则是在今年基础上再省10%。这样成本就越来越低。

书中谈到了零基预算的历史，它在1998年的博浪啤酒实施，最初是一项没有退路的“军事行动”。彼时博浪啤酒利润下滑，马塞尔请教了法尔考和皮埃里尼。前者是巴西顶尖的管理专家，后者曾在麦肯锡担任顾问，还是3G的前合伙人。他们从全球最知名的成本削减程序中找到灵感，创建了ZBB 。从那以后，任何成本，从投入、出行、手机的使用再到IT的采购，都必须符合规定。一开始，大家仍然认为所有的目标都会不了了之，但在解雇了5名不守规定的经理后，从上到下都知道这次动真格了。于是零基预算成为了3G的基因，一路跟随至今。到了收购百威时，有人攻击他们，因为成本控制，更换了啤酒花供应商，导致啤酒口味改变。对此，王仁荣表示：“坦率地说，内部员工也有一些人不喜欢ZBB。外部呢？供应商要提供最好的产品和服务，还得是最便宜的价钱，最长的付款期。供应商之间自由竞争，有的人不能承受，可能就会起风波。”

但他更想强调的是，在百威英博，除了ZBB，他们还有CCW循环，也就是成本—连接—赢取（cost connect win）。ZBB绝不是牺牲质量，牺牲形象，省下的钱其实都花到品牌打造、工艺更新、产品创新等环节上了。作为啤酒公司，市场营销投入巨大，“我们再困难，也看不到我们减这一块的费用。该省的钱要省，该花的钱要花”。

量化的“接球”制度

百威英博是高度的目标管理公司。王仁荣选用了“极端”这个词来描述，从CEO到工厂的一线工人，无一例外都有自己的量化指标。如果目标不能量化，每个人都会说“尽力”，但因为无法考核使得目标流产，最后不了了之。即便某人是负责企业社会责任这样难以量化的工作，目标也得量化，比方说企业声誉提高了多少点。公司会找PWC或者KPMG等中介机构来对企业社会责任的项目进行考核。这套考核体系，就是3G在公司中普遍推行的法尔考管理模型PDCA，意即计划（plan）-执行（do）-检查（check）-纠正（act）。

“我们常说没有功劳也有苦劳，在我们这儿没这回事。昨天你是一个冉冉升起的明星，今年业绩不好，明年就看不到你了。业绩导向太厉害，同事工作压力巨大。你看我们天天穿运动装、球鞋，很休闲，大家沟通很方便，坐在一起，没有独立办公室。但这都是表象。去年是我在公司十几年中最辛苦的一年，因为百威英博并购了南非米勒，两者合并后的新公司将生产全球约三分之一的啤酒。而我这边的任务是要让华润买回49%的雪花啤酒股份并应对亚太区的反垄断调查，谈判异常艰难，中国无意间成为这一跨世纪并购大案的最后一道关卡。最后虽然商务部批准了，但因为未能按目标设定的日期得到批准，我的奖金仍然是零。可是大家的文化认同感很强，也没有人去挑战或争执。”王仁荣咂摸起去年的硬仗，五味杂陈。

公司在目标考核上没有妥协，而且会审计。一旦审计出下级没完成，而直属上级打马虎眼过了，双方奖金都要扣掉。网上随机抽查，目标完成必须要附证据以便核对。每一年，公司都会花比较长的时间来设定目标，要确保最高层的战略规划、重点、预算、任务一层一层分解到下面。这在百威英博被称为接球（catch ball）。王仁荣拿自己举例，“我上面是全球首席法律及企业事务官，他扔一个球给我，我接住，然后告诉亚太区总裁我接住的球的内容，他那边还有别的内容一起放进来，这样才能成为我的目标。”

在百威英博，完不成目标是常态，倘若有人说100%完成了目标，大家甚至会起哄，会质疑其目标是否定得太低了。中国古语道，取法乎上得乎中。目标设得高，就算达不到100%，达到80%对公司来说就已经是很好的事情。这和雷曼的思路，要有远大梦想也是一致的。

“马塞尔说，你需要每年裁掉10%的人，因为这些人就像是枯枝一样需要修剪。”面对书中这样的描述，王仁荣特意强调了百威英博看待员工是两方面，一是绩效完成度，二是文化契合度。如果一个员工很有主人翁精神，当业绩不行，公司会提供6个月时间供其去改进。如果没有主人翁精神，业绩又不好，那就立即出局了。“这个制度执行得很好。”王仁荣说，“十几年来，中国发展很快，所以过去团队一直在扩大。现在进入稳定期，员工数虽然在不断下降，效率却提高非常快。”

每天盯着公司股价的高管

严酷的目标考核，一开始阻力很大。

……马塞尔很快意识到，很多人会反对这些改变。为了说服管理层接受法尔考的指令，他决定将质量指数与他们的钱包挂钩。“上到总监，下到车间员工，马塞尔给所有在工厂工作的人员设立了目标：如果工厂在第一年没有达到50%的质量目标，所有人都不会有奖金，”法尔考说道，“第二年他把目标提高到75%，第三年到95%。这足以消除我们的工作的任何阻力。”……

每个人的目标都与奖金挂钩。雷曼把加兰蒂亚的精英制度从投资行业扩大到啤酒和其他行业。他会选拔更多优秀的年轻人进来，让他们都有机会成为合伙人。这种在投行司空见惯的文化，在企业的日常经营这一块少有体现。绝大部分的公司都请职业经理人，很多公司也会给高管丰厚的回报。但在把管理层跟公司的效益捆绑在一起这方面，可能没有3G走得远，没有他们勇敢，可能也没有那么慷慨。3G给高管的固定薪酬并没有那么高，但会给非常高的变动报酬。这完全取决于贡献，取决于企业绩效。如果绩效非常好，员工就可以用奖金去买公司的股票，公司会给员工相应的折扣。同时，公司也会给高管大量的期权。“所以很多高管每天都会看一下股价，然后你会知道个人的财富到哪里了，这也是很有趣的一个现象。”王仁荣笑道，“我们公司把一定级别以上的员工都叫合作伙伴，他们都有拿到公司股票、期权的机会。”

每年公司要付出巨大的资金来贯彻精英文化，但他们一如既往。

非典型巴西人

王仁荣回忆起与巴西三杰的第一次会面，那是2004年。低调，务实的牛仔裤，普通的格子衬衫，扔在人海中就被淹没的那种。也难怪当年雷曼开着他的旧帕萨特在巴西的加油站附近遇到劫匪，那劫匪做梦也没想到自己放掉了一条“大鱼”。他们很少对外正式讲话，这本书的作者柯利娅在后记中提到，她一直没能等到合适的三杰答应采访的时间，或许永远等不到，所以她采用了迂回包抄式的写法。

三杰每次到中国，必然让亚太区、中国区管理层陪着去看市场。饭店、超市、酒吧都得去，如果造假他一定会知道，他会看定价，看陈列，看产品的生产日期，新鲜度到哪里。“经常走着走着就拐到边上一条街上去了，调研结束他都会给意见，绝不是做做样子。”三杰的务实让王仁荣印象深刻，“他们平时很谦和，但在业务这块毫无妥协，对管理层的压力也是很大的。”

一提到巴西，热情是撕不掉的标签。王仁荣说，十几年前去巴西，看到销售团队每天早上敲锣打鼓，仪式感很强。一张桌子一个团队，唱歌、跳舞。同时桌子边上堆着几箱啤酒，谁的箱子多，就是他前一天的业绩好，竞争就是这样白热化。但坦率地说，三杰和他的团队虽然号称是巴西人，但打上的更多的是3G色彩。王仁荣摇摇头，“你见过巴西人很自律的吗？3G就像半军事化出来的，我时常把美洲饮料当成黄埔军校，他里面出来的人就是一个思维，讲出来的话都一样。他们身上这种纯粹巴西的色彩我觉得还是比较淡，更多是高盛的投资理念和沃尔玛的经营理念的组合。他们是巴西的精英阶层，在美国受高等教育。要说巴西底色，或许是他们身上的活力，敢想、敢干、敢做大的梦、率性、勇于挑战自己、敢于发挥吧！他们可不是典型的巴西人。”