从项目制、团队化到项目经理人制——无锡广电经济频道的实践

张洪

从项目制、团队化到项目经理人制
——无锡广电经济频道的实践

张洪

经过多年运营，无锡广电经济频道项目经理人制的电视节目生产模式迸发出了前所未有的活力，以内容制作为主营业务，诞生了一批有影响力的节目精品，创新了经营模式，提升了市场竞争力。

项目经理人制；经营；无锡经济频道；产品

2010 年，无锡广电集团以经济频道为试点单位，尝试以内部制播分离的方式，逐步推行项目经理人制。经过多年运营，无锡经济频道（以下简称“经济频道”）项目经理人制的电视节目生产模式迸发出了前所未有的活力，以内容制作为主营业务，诞生了一批有影响力的节目精品，创新了经营模式，提升了市场竞争力。

一、以团队为核心，整合资源调整架构

原来经济频道的组织架构是传统电视台的模式，以节目为单位的一个个节目组，节目组的负责人就是制片人，按照台里要求，负责节目生产，不承担营销任务。制播分离改革后，经济频道实行法人治理结构下的公司化运作，原来的频道就变成了公司，栏目组就变成了若干节目团队，每个节目团队不仅负责台内制播分离节目的制作，还承担了除硬广之外的营销指标，以所生产的节目为基础，进行节目衍生产品及线下活动的开发。节目团队的负责人就是项目经理人，他不仅要面对受众，还要面对经营市场，渠道也不仅仅是电视，还有线下、新媒体等。

（一）责权利相统一的团队建设

以编导和策划型人才为主体的节目团队是公司产品生产的核心（组织架构如图 1），既是产品的设计者也是产品生产的执行者，其他专业团队进行辅助支持，按照节目团队的要求负责产品生产中的某一专业环节。

为了充分激发团队的活力，公司赋予每个团队的项目经理相对独立的人事权、财务权、考核权。

人事权：在内部实行双选，团队根据所承担的节目制作量和营销业务来设置岗位，岗位少了工作完成不了，岗位多了，涉及到团队用人成本增加，所以每个负责人必须科学合理地设置团队岗位职数。

图1 无锡经济频道公司化运作下的组织架构

双选对于员工和团队负责人来说都是一次检验。每个团队都希望选择的成员是以一当十的良将，而每个员工都希望所选择的团队有利于自己的职业生涯。因此双选不仅仅是业务素质、工作能力的选择，也是一次员工和团队负责人之间价值观和职业理想的碰撞。公司成立的双选领导小组以公平、公正、公开为原则制定双选规则，不对任何团队和员工进行意见指导，所有员工彻底打破身份，一视同仁。双选的主动权和决定权完全掌握在团队负责人及员工手中。

通过双选组成的团队跟以前节目组相比，凝聚力和战斗力明显提高，心往一处想，劲往一处使。

财务权：每个节目团队都有一个独立的财务账套，由集团财务中心进行全成本独立核算，公司设定了一个公开透明的财务流程，团队运营的每一个项目严格按照先预算后决算流程进行审批，团队负责人在这个流程内拥有一定的财务决定权。

考核权：团队负责人对团队内员工的收入具有绝对考核权，每个团队根据自己情况制定考核方案，并经公司批准后生效。公司根据完成指标情况考核到团队，团队负责人根据员工的实际工作成效进行量化考核。

拥有“三权”的节目团队责权利明晰，活力大增，激发了创造力和生产力。团队负责人即项目经理全面接受考验，除了基本的节目生产管理外，还要筹措资金、协调关系、处理矛盾，尤其是节目产品衍生产业链的开发与运转，从而确保项目的进度和质量，保持高效运转。

（二）人人都是项目经理人

为了进一步释放公司内每个员工的积极性和创造力，公司在节目团队建设的基础上，推出了“人人都是项目经理人”的管理办法。公司内的每个员工都可以自己设计产品，向公司递交项目方案，公司设立了一个专门的评估小组，对项目的社会效益和经济效益进行评估论证。通过评估后，递交项目方案的员工成为项目经理，将项目进行市场营销，筹措项目运营资金，资金落实后，项目经理根据方案在公司内部组建执行团队，公司管理层协调各节目团队抽调人员组成项目组，在项目经理的带领下完成项目。项目结束后，由项目经理根据工作量制定考核分配方案，经流程审核后进行发放。抽调到项目组的人员回到原岗位，项目经理也继续原来的工作。

二、以考核为抓手，公平竞争促进发展

为了促进团队市场化发展，科学合理的考核是根本，每个团队以制播分离的节目为基础，面向市场经营。团队间市场经营有划分的范围，但界限边缘相对模糊，有无尽发挥的空间，相互间能充分竞争。

（一）收视率和经营双重考核

对于团队的考核主要是收视率和经营指标的考核，两者的比例为 3∶7，明显向市场经营倾斜。制播分离的节目制作是团队的基础，考核的指标是收视率，收视率考核采取只罚不奖的方式，若收视率达到或超出了指定目标，则不奖，若收视率未达到指定目标，则进行相应比例扣罚，节目团队的主要收入来源是面向市场的经营。

（二）总额和利润的双重考核

对于经营的考核注重量，更注重质，经营指标是总额和利润的双重考核，考核的权重比例各占 50%。在这样的双重考核下，促使项目经理对每一个项目都严格控制成本，精打细算，以留存足够的利润。

（三）内部外部双重竞争

每个团队虽然经营范围有所划分，但团队成员都是策划型编导人才，资源分配比较均匀，处于同一起跑线。公司在内部建立了公平公正的竞争机制，让每个项目经理都学会“抢食”。公司层面的项目不会直接指定某个团队操作，而是在内部进行招标，中标者得。当外部市场的项目两个以上团队有意向时，也是通过方案竞标的方式进行角逐。2016 年世界物联网博览会在无锡召开，公司三个团队竞争物博会主题宣传片的策划及制作，最后将两个团队的创意相互借鉴和融合，制作出了一部堪称完美的宣传片，获得了大会组委会的高度认可。

三、以市场为导向，精做产品深挖价值

以项目经理为核心的节目团队，面向市场努力对外拓展。现在各团队的经营业务已经完全跳出了原来单纯的节目制作范畴，各种产品横跨媒介和渠道，甚至走出无锡面向全国平台。

（一）深挖节目，开发衍生产品

地方台节目深耕本土，有着浓厚的文化底蕴，扑面而来的亲和力是卫视、央视节目无法比拟的。对于本土节目衍生产品的开发和利用，各台最普遍的做法就是线下活动,方言脱口秀《扯扯老空》节目团队还以《扯扯老空》节目的品牌为依托，充分挖掘内容价值，开发了节目的子产品——贺岁剧《五福临门》。

▲《扯扯老空》节目子产品《五福临门》

《五福临门》定位于贺岁喜剧，以每年度的热点事件为素材进行编剧，主持人和热心观众作为演员进行演绎。项目经理在《五福临门》产品开发过程中，设计相关的营销产品，发动相关营销渠道筹措资金。产品通过设计，资金筹措到位后就进入了生产过程。《五福临门》的拍摄生产人员以本节目团队人员为主体，其他团队支持。产品通过审核验收后播出，再以线下首映式等方式进行产品的二次售卖。

贺岁剧《五福临门》坚持了6年，投入到产出已经形成了良性循环，每年获得营收 100 万元左右，是无锡市民过新年的一道精神大餐。《五福临门》获得了 2012—2013 年度江苏省电视剧系列短剧三等奖、2014-2015 年度江苏省电视剧系列短剧二等奖（一等奖空缺）、2015-2016 年度江苏省电视剧系列短剧三等奖。

（二）切入行业，开发季播产品

一个成功的电视产品应该是受众和商家共同认可的，这也是节目团队开发新产品的方向，即收视率和经营创收的双赢。以受众的需求出发，节目团队充分调研了无锡市场，最后切入“旅游”和“美食”两个行业，联合旅游局和商务局开发了《周末去哪儿》《真正无锡味》两个真人秀季播节目产品，旅游局和商务局提供资金支持，节目团队不断改进产品，以保持旺盛的生命力，目前《周末去哪儿》已经播出四季，《真正无锡味》连续播出三季。

▲真人秀《周末去哪儿》拍摄现场

（三）对接央视，开发定制产品

以《发现》栏目为基础的专题、纪录片团队与央视进行对接，整合无锡的人文历史，为央视策划并定制纪录片产品。近年来多部纪录片登陆央视各频道播出。2013 年《阿炳传奇》在央视纪录频道播出，2015 年《太湖画脉》在央视科教频道播出，《黄鹄》在央视纪录片频道播出，《评弹·薛福成》在央视戏曲频道播出。在为高平台定制纪录片产品的同时，团队的产品研发和制作能力不断提高，精品力作不断出现。《发现》获得江苏省名栏目称号。

《非常观点》团队与央视社会与法频道对接，策划并定制普法栏目剧。三集精品剧《三面人》和十集年度剧《秀豆花》已经成功在央视社会与法频道播出。

（四）适应媒体环境，开发宣传产品

节目团队在与市场不断接触过程中，能及时了解客户需求。随着移动媒体的兴起，传统的电视产品已经显得捉襟见肘，节目团队从客户需求出发，联合新媒体专业支持团队，研发了VR、微视频、H5等适应移动媒体传播的宣传产品。

无锡广电在推行经济频道内部制播分离改革的同时，实行公司化运作，将集团内有关内容制作的资源与经济频道节目制作权整合到一起，成立新的以内容制作为主营业务的广新公司。面向市场，公司化运作，这是项目经理人制得以在传统体制内推行的重要前提和保障。

（张洪：无锡广播电视集团（台）经济频道总监）