项目经理制如何在电视媒体落地

胡晓凡 梁媛媛

项目经理制如何在电视媒体落地

胡晓凡 梁媛媛

媒体融合时代，项目经理制为泛娱乐产业的发展注入了新的活力。很多广电媒体尝试借鉴项目经理制，对制片人制等人事和组织架构进行改造，一定程度上调动了基层员工和制片人的积极性。

项目经理制；电视媒体；市场

随着电视节目季播化的确立和现象级综艺节目的火爆，项目经理制自国内先进广电实施开来，逐渐扩散蔓延至整个电视媒体系统，越来越成为现代广电内部组织和管理的一种常态性制度。

在媒介融合时代，项目经理制为泛娱乐产业的发展繁荣注入了新活力，尤其以先进互联网企业为代表的新兴媒体，已经在探索产品经理制、项目经理制方面走在了前面。很多广电媒体尝试借鉴项目经理制，对原来的栏目制、制片人制等人事和组织架构进行改造，一定程度上调动了基层员工和制片人的积极性，取得了一定的成效。好的制度是内生的、缓成的、独特的。但是项目经理制对于电视媒体来说并非内生性的制度，且在电视媒体急速转型过程中，没有太多时间和空间进行试错。这就导致很多好点子停留在理念层面，难以落地执行。如何避免项目经理制与运营系统脱节，让制度更好地落地。

本文依据项目经理制执行前、执行中和执行后的不同阶段可能遇到的问题，试图为项目经理制在电视媒体落地提供一些思路。

一、项目经理制执行前的组织功能再造

首先，是在扁平化管理模式下进行放权。项目经理制以扁平化管理著称，相对于条块分割的垂直管理架构具有竞争优势。以腾讯公司为例，1998 年公司成立，一直是分为R线（研发）、M 线（市场）和职能部门。2003年，也就是公司成立近5年后，改为了以项目为主体的产品经理制。随着产品经理制被确立下来，“谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。这一新模式无形中造 就 了“赛 马 机制。”[1]项 目经理与产品经理从组织架构层面都是扁平化的，区别在于关注的目标客户不同。一般来说，产品经理的需求来源于市场和目标用户群，为目标用户群服务，产品的成功与否由市场决定。项目经理针对的是一个客户或一个公司，需求为客户提出的，只要能满足此客户需求并成功上线，就算项目成功，项目经理关注的是具象的单个用户。电视媒体项目经理制的运营对象是节目，在客户群体、利润与风险、生命周期、开发方式等方面更符合项目经理制的特征。

腾讯的产品经理模式无疑是成功的，但事实上，在腾讯公司刚成立的那个年代，电视行业就已经采用了类似项目负责制来进行管理，这种项目负责制电视业内叫作栏目制，负责人即制片人。该制度下，栏目组是节目生产主体，制片人是节目生产的总负责人，享有一定的人、财、物的权利。

▲湖北经视《桃花朵朵开》

用现在的眼光反观当时，电视栏目制和制片人只是项目和经理人的初级形态。现代的项目经理制是资源占用和调配，产品生产和营销高度协作统一的管理模式。相比电视栏目制，项目经理制与市场的联系要紧密得多，其管理的弹性和张力也大得多。我们可以发现，项目经理制实行得越彻底的媒体机构，项目团队的权利越大，被激发的创造力也越强。例如湖南卫视的以总导演名称命名“XX团队”的传统，就是对项目经理制充分放权的一种肯定。

其次，转变栏目功能。在制播分离还未充分执行的大多数电视媒体机构，栏目组在电视行业中是一级组织的名称，负责节目的创意、生产，也就是内容功能部分，基本脱离了节目的创收功能，负责创收的则是各个台（频道）的广告部。但是市场规律明确告诉我们，生产和销售一旦脱钩，生产也会逐渐偏离轨道，甚至丧失意义。真正意义上的项目经理制，一定要与创收挂钩。节目的售卖、活动的盈利，产业的开发都是创收的渠道。项目组已经不是一个节目生产部门，它更像一个独立运作的公司。项目的逻辑起点是盈利，兼顾收视，收视为盈利服务。项目组内营销团队要占据半壁江山，他们的地位是和节目生产一样甚至高于节目生产的，而且任何子项目都应由营销团队通过市场调研而发起，而不是生产团队“闭门造车”决定的。项目经理人不能只会做节目，而是要充分了解电视产品和产业营销策略和规律。腾讯CEO马化腾给自己的定位就是一个优秀的产品经理人。项目经理制本质上就是一种组织功能的转变，对电视人来说是一种视野的开拓和拔高。

湖北广电桃花婚恋文化有限公司脱胎于湖北经视的《桃花朵朵开》栏目组，由于收视率多年全省名列前茅，影响力很大，台（集团） 决定成立公司，推进婚恋产业发展。笔者作为当年的栏目总制片人、现在的公司总经理，切身感受到了栏目运作和项目运营的巨大差别。过去每天盯着收视率看，分析曲线，研究节目改版，而现在除了关注收视率，每天还要盘算经营情况，今天赚多少钱，要付多少钱，本月员工的工资缺口多大，还能从哪里要效益，新产品研发状况如何，什么时候开始进行推广。这些都是作为栏目制片人不需要面对的，而职业经理人不得不面对的。

第三，避免过分行政化管理。现在的电视行业，制片人往往是有行政级别的。如果电视行业实行项目经理人制，首先要打破行政级别的“官本位”思维。因为有项目才有项目经理人，项目是市场的产物，赚钱的项目才有生存的价值。项目经理推崇“谁提出，谁执行”，而策划这个项目的人不一定就是科级干部。所以选择项目经理人不必在意级别，在意的是创意及其价值。从这个角度看，行政级别事实上对推行项目经理制会起到一定的负面作用。当然，如果现有的节目适合变成项目，那么现有的制片人理所当然是项目的第一任经理人，应该强调的是，我们不能再按照行政级别去评定薪资，而应根据项目产生的经济效益确定收入水平。制片人如果不能胜任项目经理人，则再行调换。而新上任的项目经理人，就不用也不能苛求行政级别，职务随项目变动，项目不存在了，职务也就自然解除。如若不然，频道领导可能会因为干部任用问题而对项目经理制的实施犹豫不决。所以说，项目经理制的去行政化需要聘用和受聘双方都解放思想，达成共识。

二、项目经理制执行中的能力意识培养

首先，放大市场意识，决定项目去留。电视行业建立项目经理制，关键是如何选择项目。我们要根据市场需求筛选项目，不能仅仅根据收视率的高低定项目，更不能根据领导“拍脑袋”来决策。电视媒体面临着广告下滑的危机，过去评估节目价值的收视率指标也逐渐失灵。因此，项目的确立应根据盈利的预期进行选择。很多节目收视率很不错，但是并没有“变现”前景，比如调解类节目、法制类节目。有些节目收视率一般，但是市场盈利预期很好，盈利模式也很清晰。相比较，电视行业应该选择后者成立项目组，设置项目经理人。湖北经视有一档节目叫《一夜惊喜》，收视率为 1%，但是每期可以销售1000件左右的商品，这就具备了打造成项目的潜质。当然，对于一个电视行业来讲，其社会公信力是项目经理制的基础，也是一大优势。很多TV+产业得以发展壮大，如湖北广电的“垄上模式”，靠的就是公信力带来的人气。并非所有的内容形式都适合项目化，但所有的有商业前景的内容都有可能通过项目经理人的运作，更大程度发挥其盈利潜力。公信力是电视媒体的生命之源，打造公信力的栏目和赚钱的项目各有分工，应该合理决定二者比例，使之相得益彰。

其次，激励团队创新意识，淡化长官意志。电视行业长期在体制内运行，实施项目经理制容易偏离市场逻辑，有些管理者把自己的亲信放在项目经理人的位置上，做好了，功归于个人，出问题了，过归于大家。有些项目的上级领导在项目的培育期用自己好恶作为衡量项目好坏的标准，随意决定项目的去留，这些都是违背项目制精神的。虽然项目经理人是个体，但是真正在市场上打拼的主体是团队，经理人是团队的灵魂人物。吃透项目经理制的上级管理者应从团队的角度来管理项目。项目经理制要求充分激励团队创新，人人共享创新红利。奖励，是团队共赏，惩罚，也要团队共担。如遇风险，还要对团队实行一定的宽容政策。当然，项目经理人切忌自我膨胀演变为另一种“长官”，在创投圈里流行把项目团队的成员亲切地称为“伙伴”，也侧面提醒项目经理人，项目团队是志同道合者的同盟，共同的目标是项目的运营和交付，可不是简单粗暴的下级对上级的服从。

第三，着力培养项目经理人对资本市场的认识和前瞻能力。

互联网产业有一个重要的生存之道，就是资本市场运作。很多互联网企业所谓的砸钱、烧钱，这都是资本市场撑腰的结果，目的是不断提升企业的市场价值，最终成为上市公司。电视产业与互联网产业在吸引投融资上都具有很大的相似性。首先，互联网在社会层面是作为媒体而存在的。其次，电子商务中不论 B2B、B2C 还是 O2O，实际都是提供中介服务，这与TV+能够实现的团购、婚恋、教育、旅游等产业类型本质是一样的。只是这对于电视媒体来说还远远不够，还需要在盈利模式、产业规模、应用前景等方面进一步吸引投资人的关注。而完成这一使命的领军人物，就是项目经理人。然而，电视媒体内的制片人们很少有人把目光聚焦到此处，所谓“跳出体制”的项目经理人绝大多数也还在做小本经营，小步前进地艰难转型，有些知名电视人干脆转行投入创投圈的怀抱，如原央视知名主持人张泉灵成为紫牛基金合伙人。虽说当前由于某些现实原因，投资人和投资机构对电视产业的投融资项目慎重有加，但是项目经理人一定要具备长远的眼光，掌握资本市场的规律，主动向互联网产业学习经验，相信电视产业的投融资时代一定会来临。

▲湖北经视《一夜惊喜》

三、项目经理制执行后的制度转型升级

首先，重新审视人才管理制度。一个以人的创造力为主体的产业，如果人的价值不是所有资源要素中最昂贵和最受尊重的，那么这个行业不仅难以繁荣，而且也孕育不出杰出的企业。[2]传媒业无疑是以人的创造力为主体的产业，近年来，广播电视业通过体制内不断深化的制播分离，造就了大量公司化国有媒体机构，其中包括越来越多的上市公司。反观大多数国有传统媒体的制度变革，依然存在产权制度及公司治理方面分割不清等问题，影响了市场管控与运营，限制了人的创造力发挥。如何在国有传媒上市公司体制内建立合理的可体现人才资本价值的人才管理制度，已成为可以被现实地加以探讨的课题。项目经理制最大的特点就是“以人为本”，以项目为对象的系统管理方法，一般指通过一个临时性的专门组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调于优化。[3]这种比较灵活的组织形式，能够有效调度团队成员的积极性以及团队之间的竞争性，有利于优质节目资源的生产。以经理人为核心，通过分工合作、资源共享充分调动项目组成员的能动性。

其次，不断探索项目经理制向合伙人制升级的可能性。从更高层面来讲，激活现代企业特别是互联网企业的不单单是项目经理制，而是激励作用更强的合伙人制。在实践中，合伙人制集中体现在员工持股、股权激励这一点上。也就是说，至少项目经理人作为项目的总负责，是可以通过跟投、期权等方式获得并持有项目股份甚至是公司股份的，而实操中前高管团队集体持股的情况更加普遍一些。很明显，合伙人制是私企或者混合所有制企业才能实现的。而电视媒体属于企业事业双重属性的单位，在政治话语中被赋予“国有资产”的色彩，独资开办的公司是单一所有制的国企，高管团队在这样的体制下无法持股。目前有一种解决方案，那就是电视行业为某个盈利前景非常好的项目单独成立公司，国有控股，允许高管团队出资持股，但是持股人必须从事业单位辞职。而此类辞职者享有一项权利，那就是若干年（一般是三年）之后，可以终极选择，要么继续持股，要么处理掉股份后回到事业编制中。这种方式基本解决了体制问题形成的阻碍，但它毕竟是一种变通，很有可能在实践中出现各种各样的意外状况。所以，项目经理人如何名正言顺地升级成合伙人，这是电视行业应该及时关注并持续探索的课题。

改革的提出需要勇气，制度的落地更需要智慧。电视行业实行项目责任制是比较早的，当时也是先进的，只是因为节目生产和市场经营的脱钩导致了项目责任制（电视栏目制）一直处于初级阶段，迟迟没有升级和发展到现代意义上的项目经理制。如今新兴媒体和传统媒体一体化发展的趋势、新型媒体集团建构的浪潮倒逼电视媒体从最基本的制度单元做出回应。目前，电视行业尚处于培养项目经理人的成熟一个放飞一个的摸索阶段，但好在媒体融合的大趋势为电视行业建立项目经理人制度提供了新的窗口期，互联网企业的丰富经验也为我们缩短了探索的时间。这种形势下，电视行业必须抓住机遇，一鼓作气地将项目经理制的道路开辟出来，并一步一个脚印地落到实处。

注释：

[1]吴晓波 .腾讯传 [M].杭州：浙江大学出版社 ,2017 ：92.

[2]周笑 .试析传媒业人力资源管理制度变革——以谷歌为参照体 [J].电视研究 ,2011(10).

[3]谭天，项盈 .从“栏目运作”到“项目管理”——假日电视的突破 [J].视听界 ,2006(2).

（胡晓凡：湖北广播电视台电视经济频道制片人，湖北广电桃花婚恋文化有限公司总经理；梁媛媛：华中科技大学新闻与信息传播学院博士生）